Магазинов всё больше, прибыли не видно. Зато собственник может похвастаться масштабом

Есть у предпринимателей интересная привычка. Когда компания открывает двадцатый магазин, это обязательно событие. Торжественное открытие, фотографии, поздравления, публикации о развитии бизнеса. Всё красиво. Особенно цифра двадцать.

А теперь представим, что кто-нибудь испортил праздник вопросом: сколько из этих двадцати магазинов действительно зарабатывают? Не делают оборот, не демонстрируют положительную динамику продаж, а приносят компании прибыль после расходов.

Вот тут разговор может стать значительно менее праздничным.

Мне вообще кажется любопытным, насколько охотно мы измеряем успех бизнеса количеством филиалов, сотрудников, квадратных метров и оборотом. Всё это легко показать, сравнить, вынести на презентацию. А вот разговор о прибыльности обычно требует более внимательного отношения к цифрам.

Именно поэтому меня заинтересовала новость о сокращении алкомаркетов в России.

Сети, которые годами расширяли присутствие, теперь внимательнее относятся к новым открытиям. Некоторые сокращают количество магазинов. Другие продолжают развитие, но делают акцент на экономике действующих точек и качестве локаций.

Получается, крупные игроки всё активнее обсуждают эффективность магазинов. А некоторым собственникам по-прежнему достаточно знать, сколько у них вывесок.

Сразу уточню: я не утверждаю, что названные в новости сети работали без финансовых расчётов или открывали убыточные магазины ради статуса. Таких данных нет. Речь о другом — о привычке считать само расширение доказательством успеха. И вот эту привычку я бы предложил проверить.

16 октября «Бизнес ФМ» сообщила, что за год количество несетевых алкомаркетов в России сократилось почти на 8%. Обратите внимание: речь именно о несетевом сегменте, а не обо всех магазинах алкогольной розницы.

У крупных игроков изменения тоже заметны, хотя масштабы совершенно разные.

Например, у сети «ВинЛаб» на конец июня 2026 года было 2225 магазинов. К концу сентября осталось 2222. Разница всего три точки, поэтому изображать массовое закрытие этой сети было бы странно.

Однако интересно другое: после продолжительного расширения компания стала уделять больше внимания эффективности действующих магазинов и структуре сети.

У «Ароматного мира», по подсчётам A.LIST, к концу августа работали 984 магазина — на 3,1% меньше, чем годом ранее. СМИ также сообщили о приостановке планов расширения сети.

При этом часть игроков продолжает открывать новые объекты. Simple Group, управляющая винотеками SimpleWine, сообщила о более избирательном подходе к новым локациям.

То есть никакого общего решения «срочно закрыть все магазины» на рынке нет.

Одни компании пересматривают структуру сети, другие продолжают расширяться. И это нормально: у них разные форматы, экономика, аудитория и стратегии. Но особенно интересно посмотреть на цифры.

За девять месяцев 2026 года объём продаж «ВинЛаба» с учётом НДС вырос на 24% относительно аналогичного периода прошлого года. Продажи сопоставимых магазинов увеличились на 19,9%.

Здесь есть важное обстоятельство: на годовую динамику повлияло восстановление после кибератаки 2025 года, из-за которой часть магазинов временно прекращала работу. Поэтому нельзя объяснять весь рост исключительно повышением эффективности.

Но сам факт показателен: изменение количества точек и изменение продаж — совершенно разные показатели. И один не позволяет автоматически судить о другом.

У Simple Group ситуация тоже интересная. По заявлению компании, за девять месяцев покупательский трафик её сети снизился примерно на 5%, а выручка выросла на 10%. Продажи в натуральном выражении увеличились на 7%.

Компания связывает результат, в частности, с ростом конверсии и среднего чека.

Представляете, какая неприятная история для любителей оценивать бизнес исключительно по посещаемости? Людей приходит меньше, а продажи растут.

Но я бы и здесь не торопился объявлять победителя. Рост среднего чека может быть связан с разными факторами, а выручка сама по себе ничего не говорит о конечной прибыли компании.

Можно продавать больше в рублях и зарабатывать меньше. Можно увеличить количество магазинов и не получить соответствующего роста прибыли. Можно привлечь дополнительный поток клиентов и обнаружить, что расходы выросли ещё быстрее.

Поэтому я всегда предлагаю собственникам смотреть на несколько взаимосвязанных показателей.

И одна конкретная цифра из отчётности «ВинЛаба» хорошо объясняет почему.

За первое полугодие 2026 года выручка компании выросла на 7,2%, до 51,2 млрд рублей. Чистая прибыль составила около 790 млн рублей.

По опубликованным данным, без учёта разового финансового дохода 890 млн рублей, полученного в первом полугодии 2025 года, снижение прибыли год к году составило 42,9%. Если сравнивать с полной отчётной прибылью прошлого года, сокращение было значительно больше — примерно в 2,9 раза.

Это отдельный период — первое полугодие, а не девять месяцев. И причины динамики прибыли требуют анализа финансовой отчётности, а не догадок.

Я специально разделяю эти цифры, чтобы не создавать ложного впечатления, будто сокращение трёх торговых точек вызвало изменение прибыли. Такого вывода данные не позволяют.

Но один управленческий принцип они демонстрируют прекрасно: рост выручки не гарантирует роста чистой прибыли.

Казалось бы, очевидно.

Однако при обсуждении успехов бизнеса именно выручка и количество объектов нередко звучат гораздо громче финансового результата.

Согласитесь, фраза «мы открыли ещё десять магазинов» смотрится на презентации эффектнее, чем «мы наконец разобрались, почему три действующих подразделения не приносят ожидаемой прибыли».

Хотя для собственника второй результат иногда может быть значительно важнее.

Есть вопрос, который я бы задал любому предпринимателю, развивающему сеть. Не сколько у вас филиалов.

А сколько из них действительно формируют прибыль компании? Какие работают с результатом ниже планового? И понимаете ли вы почему?

Обратите внимание: я не говорю, что половина магазинов в реальных сетях убыточна. Это не статистика. Это вопрос, на который собственник должен иметь ответ применительно к своей компании.

Потому что количество объектов само по себе не отражает их экономической эффективности.

Допустим, один магазин находится в удачной локации, имеет устойчивый покупательский поток и приемлемые расходы. Другой работает с высокой арендой, меньшей выручкой и требует постоянного внимания. Третий ещё не вышел на плановые показатели после открытия.

Все три магазина принадлежат одной компании, но принимать решения по ним одинаково было бы странно.

Причём даже положительный финансовый результат отдельной точки ещё не означает, что её экономика оптимальна. Нужно учитывать распределение общих расходов сети, вложенные инвестиции и альтернативные возможности использования капитала.

И вот здесь желание постоянно расширяться способно создать для собственника дополнительную проблему.

Он начинает управлять всё большим количеством объектов, но не всегда успевает выстраивать систему, которая позволяет оценивать каждый из них.

А потом оказывается, что у компании уже много филиалов, несколько уровней руководителей, значительные товарные остатки и внушительный фонд оплаты труда. И всё это требует денег, контроля и решений.

Поздравляю, бизнес действительно вырос. Теперь вопрос: вырос ли результат или только количество мест, где могут возникнуть проблемы?

При этом масштабирование может быть совершенно оправданным. Большая сеть способна получать преимущества за счёт закупочных условий, узнаваемости, логистики, распределения общих расходов.

Но такие преимущества необходимо считать. Они не появляются автоматически в тот момент, когда собственник повесил очередную вывеску.

Иногда новая точка приносит дополнительный спрос. Иногда позволяет снизить издержки на единицу продаж. А иногда просто добавляет компании расходы.

Последний вариант особенно неприятен тем, что внешне всё может выглядеть вполне благополучно.

Магазин работает, покупатели приходят, выручка есть. Но после всех затрат выясняется, что ожидаемый финансовый эффект не достигнут.

И тут у некоторых руководителей появляется соблазн обсуждать не результат, а перспективы.

Мол, нужно подождать, рынок сложный, зато мы заняли хорошее место.

Возможно, действительно нужно подождать. Возможно, локация стратегически важна. Но тогда должны быть понятны сроки, допустимый размер вложений и критерии, по которым будет оцениваться решение.

Иначе «мы работаем на перспективу» легко превращается в удобную фразу, которой можно объяснять практически любые расходы.

Эксперт алкогольного рынка Денис Пузырёв в комментарии «Бизнес ФМ» обратил внимание на насыщение сетевой розницы.

Его аргумент понятен: если рядом уже работают два магазина одной сети, открытие третьего не обязательно даст соответствующий прирост покупателей.

И здесь возникает вопрос, который касается не только алкомаркетов. Откуда именно новый филиал возьмёт клиентов?

На первый взгляд кажется, что чем больше торговых точек, тем больше возможностей продавать. Покупателям удобнее, бренд заметнее, территория охвачена лучше. Всё это может быть правдой.

Но может оказаться и так, что новый магазин будет обслуживать часть клиентов, которые раньше покупали в другом магазине этой же сети.

То есть выручка нового объекта появится, а суммарные продажи компании увеличатся не настолько значительно. В рознице подобный эффект называют каннибализацией продаж.

И сам по себе он не всегда является ошибкой. Иногда компании сознательно открывают близко расположенные точки ради удобства покупателей, удержания доли рынка или стратегического присутствия. Но решение необходимо оценивать с точки зрения общего результата.

Представим условную ситуацию: собственник открывает третий магазин в районе, где уже работают два его филиала. В новый объект вложены деньги, сформирована команда, заключён договор аренды.

Покупатели приходят, продажи идут. Собственник доволен: ещё один магазин работает.

Только вот часть покупателей раньше заходила в соседнюю точку этой же компании. Там выручка немного снизилась, в новой — появилась. Общий оборот сети увеличился меньше ожидаемого, а расходы на содержание дополнительного магазина возникли в полном объёме.

Это условная модель, а не история о конкретном ритейлере. Но её стоит учитывать при любом расширении.

Потому что можно открыть новый магазин, чтобы покупателям стало удобнее отдавать вам деньги. А можно — чтобы они теперь выбирали между двумя вашими кассами, пока вы оплачиваете аренду обеих.

Согласитесь, разница существенная. И подобная задача возникает не только в торговле алкоголем.

Кофейни, пекарни, аптеки, салоны красоты, сервисные центры, магазины одежды — везде, где развитие связано с новыми локациями, необходимо оценивать не только отдельный объект, но и его влияние на всю сеть.

При этом свободное помещение с привлекательной арендой ещё не является достаточной причиной открывать филиал. Как и предложение арендодателя на хороших условиях. Как и желание обогнать конкурента по количеству точек.

Конкурент открылся рядом? Прекрасно. Теперь главное — не начать соревноваться с ним в том, кто быстрее построит себе постоянные расходы.

Предвижу возражение от предпринимателей, которые активно развивают сети.

Можно сказать, что я рассуждаю слишком приземлённо. Что нельзя оценивать каждую точку исключительно через прибыль текущего месяца. Что сначала нужно занять рынок, получить хорошие локации, сформировать покупательскую привычку, обеспечить присутствие бренда.

И это будет вполне разумный аргумент. Не всегда новая торговая точка должна приносить прибыль сразу после открытия.

Иногда компания сознательно инвестирует в долгосрочное развитие. Открывает магазины там, где ожидает рост спроса. Несёт дополнительные расходы ради масштаба закупок, логистики или укрепления рыночных позиций.

Я не спорю с такой стратегией. Я спорю с ситуацией, когда слово «стратегия» используют вместо расчёта.

Есть огромная разница между осознанными инвестициями с понятной целью и привычкой постоянно вкладывать деньги в расширение, не определив, какого результата ожидает собственник.

Если компания открывает магазин ради долгосрочного присутствия на рынке, должны быть ответы хотя бы на несколько вопросов.

Какой спрос мы рассчитываем получить? Какие вложения потребуются? Сколько времени готовы финансировать работу точки до выхода на плановые показатели? Как будем измерять результат? При каких обстоятельствах пересмотрим решение?

Вот это уже можно обсуждать как стратегию. И даже если новая точка первое время работает с отрицательным результатом, ситуация остаётся управляемой, когда собственник понимает причины, ограничения и ожидаемый эффект.

Совсем другое дело — открывать филиалы, потому что сеть должна расти.

Почему должна? Кто решил? На основании каких показателей?

Потому что конкуренты открываются?

Или потому что на встрече предпринимателей немного неловко сказать, что вы решили не открывать новые магазины, а заняться прибыльностью действующих?

Вот тут мы постепенно подбираемся к интересной теме. Иногда бизнес расширяют потому, что это выгодно. А иногда потому, что собственнику очень нравится произносить слово «масштабирование».

Я не утверждаю, что это массовое явление. Но как управленческий риск оно вполне реально: статус и публичный образ начинают влиять на решения о распределении капитала.

А бизнесу, между прочим, совершенно безразлично, насколько солидно вы выглядите на деловом мероприятии.

Ему нужны деньги на обязательства, операционную деятельность и дальнейшее развитие.

И если собственник увлечён только количеством объектов, однажды он может обнаружить, что управляет большой системой, которая требует всё больше ресурсов, но не даёт ожидаемой отдачи.

Есть ещё одна сторона новости об алкомаркетах — изменение спроса.

По данным Росалкогольтабакконтроля, за январь–август 2026 года розничные продажи алкогольной продукции в России в натуральном выражении сократились на 2% год к году.

Но внутри рынка динамика различается. Продажи тихого вина снизились на 2,7%, пива — на 2,6%, а игристых вин, наоборот, выросли на 4,3%.

То есть даже общая отрицательная динамика не означает, что все категории и форматы торговли развиваются одинаково.

Кроме спроса, компании сталкиваются с ростом расходов, конкуренцией и изменениями регионального регулирования. В Вологодской области, например, ограничения на продажу алкоголя сопровождались изменением форматов некоторых торговых сетей.

Это реальные обстоятельства, которые предприниматель обязан учитывать. Но я бы не советовал превращать их в универсальное объяснение всех проблем компании.

Допустим, рынок действительно сократился. Хорошо, это факт. А насколько изменилась выручка вашей конкретной сети? Что происходит с количеством покупателей? Какие категории дают наибольший вклад в результат? Не изменились ли расходы быстрее продаж?

Пока нет ответов, говорить о причинах ухудшения финансовых показателей рано. Потому что внешние факторы и внутренние проблемы могут действовать одновременно.

В одном магазине слабый результат действительно связан с падением спроса. В другом — с дорогой арендой. В третьем — с неудачным ассортиментом или недостаточной эффективностью работы.

Причём причины могут сочетаться. И если собственник не видит экономики отдельных подразделений, он рискует принимать одинаковые решения для магазинов, которым нужны совершенно разные действия.

Можно собрать руководителей и час обсуждать, насколько тяжёлым стал рынок. А можно открыть финансовые показатели и выяснить, почему два магазина в сопоставимых условиях показывают разный результат.

Первое, конечно, значительно приятнее. Во втором случае иногда приходится признавать, что не всё можно объяснить внешними обстоятельствами.

Я не предлагаю игнорировать состояние экономики. Наоборот, без понимания рынка нормальное управление невозможно.

Но знание внешних факторов не освобождает собственника от обязанности разбираться в собственном бизнесе.

Рынок может быть сложным. Только ваш отчёт о прибылях и убытках от этого не становится менее обязательным к изучению.

Давайте без большой теории. Если вы развиваете сеть или только собираетесь открывать новые точки, я бы начал с простой проверки действующего бизнеса.

Первое — финансовый результат каждого объекта. Не ограничивайтесь выручкой. Посмотрите на валовую прибыль, аренду, расходы на сотрудников, логистику и содержание магазина. Определите операционный результат каждой точки, а затем учитывайте общие расходы сети.

Второе — источник роста продаж. Выручка увеличивается потому, что приходит больше покупателей, растёт средний чек, меняются цены или ассортимент? Посмотрите на конверсию, динамику покупок и маржинальность. Одинаковый рост выручки может сопровождаться совершенно разными экономическими результатами.

Третье — реальная экономика новой локации. Какие дополнительные продажи она принесёт всей сети, а не только самому магазину? Не произойдёт ли перераспределение клиентов? Сколько потребуется вложить и за какой срок инвестиции предполагается вернуть?

Четвёртое — готовность системы управления. Кто отвечает за результат каждого филиала? Как руководитель получает информацию об отклонениях? Кто принимает решения по ассортименту, персоналу и расходам? Не окажется ли собственник главным диспетчером ещё одного магазина?

Здесь я бы особенно внимательно смотрел на последний вопрос. Потому что компания может быть финансово способна открыть новый объект, но организационно к этому не готова.

Уже сейчас собственник лично решает кадровые проблемы, согласовывает закупки, разбирается с арендаторами, контролирует продажи и исправляет ошибки руководителей.

И на этом фоне принимает решение открыть ещё несколько точек. Прекрасно. Теперь он будет незаменим не в пяти магазинах, а в десяти. Настоящее масштабирование личной занятости.

Конечно, всё зависит от того, насколько правильно организованы полномочия, процессы и контроль.

Но масштабирование действительно требует системы. Иначе увеличение числа подразделений может привести к увеличению зависимости бизнеса от собственника.

А это уже совсем не та свобода, ради которой многие предприниматели начинали своё дело. Отдельно я бы проверил инвестиционные планы.

Например, компания располагает средствами, которые можно направить либо на открытие нового магазина, либо на развитие существующих точек: оборудование, ассортимент, автоматизацию, обучение руководителей, изменение логистики.

Как определить, какой вариант выбрать?

Сравнивать ожидаемые результаты, необходимые инвестиции, риски и сроки возврата вложений. Учитывать стратегические задачи, а не только текущую прибыль. Здесь нет универсального ответа.

Но есть принцип, который я считаю обязательным: собственник должен понимать, за счёт чего конкретное вложение создаст дополнительный результат для компании.

Иначе всё превращается в соревнование идей, где побеждает не самая выгодная, а та, которую убедительнее защитили на совещании.

Вернёмся к новости, с которой всё началось.

В России сокращается количество части алкомаркетов, отдельные сети пересматривают темпы расширения, другие продолжают развиваться более избирательно.

Можно было бы объявить это признаком кризиса всей отрасли. Но опубликованные данные не дают оснований для такого однозначного вывода.

Можно, наоборот, сказать, что рынок просто стал зрелее, а компании научились управлять эффективностью. Но и это слишком широкое обобщение.

Решения конкретных игроков необходимо оценивать по их обстоятельствам и результатам.

Закрытие магазина иногда означает потерю перспективной локации или проблемы бизнеса. А иногда — вполне рациональный отказ от объекта, который больше не соответствует стратегии.

Открытие новой точки может стать хорошей инвестицией. А может создать дополнительные расходы и обязательства без ожидаемой отдачи.

Поэтому меня в этой истории интересует не количество закрытых или открытых магазинов.

Меня интересует отношение собственника к самому понятию роста. В какой момент предприниматели договорились, что бизнес обязан постоянно становиться больше?

Почему расширение сети автоматически считается хорошей новостью, а отказ от открытия — признаком того, что компания остановилась?

Если действующие магазины стали работать эффективнее, компания увеличила прибыль, снизила ненужные расходы и создала более устойчивую систему управления, разве это не развитие?

Если собственник отказался от сомнительной локации и сохранил деньги для более выгодного проекта, разве это не управленческий результат?

И наоборот: если компания открыла ещё десять филиалов, но увеличила финансовую нагрузку и усложнила управление без ожидаемого эффекта, что именно мы празднуем?

Количество объектов?

Размер арендных обязательств?

Или возможность сказать знакомым предпринимателям, что у вас теперь большая сеть?

Масштаб ради масштаба — довольно дорогой способ производить впечатление. Особенно если оплачивать это впечатление приходится из оборотных средств компании.

Я не против больших бизнесов. Более того, при работающей модели масштабирование может создавать серьёзные преимущества. Но я против подмены цели показателем.

Цель предпринимательства не сводится к тому, чтобы открыть как можно больше магазинов. Компания должна создавать ценность для клиентов и обеспечивать экономический результат, позволяющий выполнять обязательства и развиваться.

А количество точек — только один из инструментов достижения этой цели. Поэтому я бы предложил собственникам одно практическое действие.

Возьмите финансовые результаты действующих подразделений. Посмотрите, какие из них формируют прибыль, какие работают ниже ожиданий и где находятся основные отклонения. После этого откройте планы расширения.

И сравните два варианта: что даст компании новый филиал и что можно получить, если направить те же ресурсы на повышение эффективности существующих?

Возможно, новый магазин действительно окажется лучшим решением. А возможно, выяснится, что сейчас вашей компании нужен не очередной адрес, а нормальное управление тем, что уже построено.

И вот здесь главный вопрос к предпринимателям. Что лучше: пять магазинов, которые стабильно приносят прибыль, или двадцать, которые пока работают почти в ноль, но позволяют занять рынок?

Я не считаю второй вариант заведомо неправильным. Иногда это осознанная долгосрочная стратегия.

Но у собственника должны быть деньги, расчёт и понимание, как долго он готов её финансировать.

А если единственный убедительный аргумент — «зато у меня двадцать магазинов», то, возможно, вы масштабируете не бизнес, а собственное самолюбие.

И это уже совсем другая инвестиционная стратегия.