5 основных ошибок при начислении зарплаты сотрудникам

Сколько платить сотрудникам, чтобы не разориться? Все предприниматели хорошо понимают, что фонд заработной платы не должен быть слишком большим — иначе не останется денег на развитие бизнеса.

Но если он маленький, то нет средств на найм новых и удержание старых сотрудников: если мало платить, то они уйдут к конкурентам. В статье расскажу о пяти ошибках в начислении заработной платы, которых нужно избегать. Тогда вы сможете развивать компанию и удерживать классных специалистов — и при этом не тратить все деньги на заработную плату.

Фонд заработной платы — более 50 % от маржи

Если в вашей компании фонд оплаты труда составляет более 50% от маржи, вы движетесь к катастрофе. В такой компании не будет средств на маркетинг, развитие технической базы, обучение персонала, заботу о сотрудниках и расширение. Все полученные деньги она будет тратить на зарплаты.

Фонд оплаты труда, включая все бонусы и премиальные, должен составлять — в идеале — около 30 % от маржи. Сейчас у меня в компании он составляет 40 %, и мы постоянно работаем над оптимизацией этой области.

Перекос в системе заработной платы

Есть компании, в которых специалисты и рядовые сотрудники получают намного больше руководителей. Я часто слышал идею, что результативный продавец может получать намного больше директора. Это ошибка — никто не может получать больше директора.

У каждого сотрудника есть своя область ответственности. А директор отвечает за всю компанию в целом, результаты всей команды. Если рядовые сотрудники получают больше, чем их начальники — какая мотивация в такой компании идти на руководящую должность? Толковых управленцев не будет вообще.

Разница в зарплатах людей, которые находятся на разных уровнях, зависит от размера компании. Если в ней до 15 сотрудников, то зарплата сотрудника и руководителя должна отличаться на 30 %. Если до 100 сотрудников — 50 %. В большой компании зарплата может отличаться в 2 или в 3 раза.

Зарплата не зависит от результата

Такое положение дел вырабатывает у сотрудников точку зрения: неважно, работаешь ты или нет — платят одинаково. Это демотивирует самых продуктивных: они получают столько же, как и коллеги-лентяи.

Эту ошибку предприниматели совершают, потому что не понимают, как измерять результаты в большинстве областей. Понятно, как измерить результаты продавца или производственника. А вот как быть с бухгалтером, HR и секретарём — кажется, что они не влияют на результат компании.

Это неправильно: за какую бы область не отвечал сотрудник, есть результат, на который он должен работать. Не ждите прорывов от сотрудника, если он получает оклад, никак не связанный с количеством произведённого продукта.

У нас в компании следующая система: 50 % зарплаты — это стабильный оклад. Людям это нравится: создаётся ощущение уверенности, что тем более важно в кризисные времена. 40 % — бонусная часть, которая напрямую связана с личными результатами. 10 % — бонусная часть, которая связана с результатами всей команды. Это создаёт понимание, что каждый сотрудник влияет на общий результат.

Нужно принять точку зрения, что измерять результаты можно у каждого сотрудника. Например, HR-специалист: ему нужно, чтобы компания была наполнена классными и продуктивными сотрудниками. Его результат — выполненный план по найму. Если он не просто заполняет ячейки в функциональной оргструктуре, а привлекает в команду классных специалистов, то получает свои бонусы.

Вот некоторые метрики, которые мы используем для измерения эффективности работы HR-службы. В большинстве случаев это сумма баллов по проверочному списку, которые подсчитываются еженедельно. Например, у менеджера секции найма (третья метрика), туда учитывается количество проведённых собеседований, выведенных на тестовые дни специалистов и так далее. Баллы по введению в должность — это работа со стажёрами, которых мы вывели на испытательный срок. У руководителя HR-службы главная метрика — количество сотрудников, у которых на этой неделе растут их метрики. Потому что задача службы — привлекать в компанию классных и продуктивных специалистов, исходя из этого и выставляем такой результат.

Результат руководителя — всегда результат области его ответственности, всех его подчинённых. У начальника отдела продаж — общая сумма продаж всех продавцов, которыми он управляет. Например, на этом скриншоте первый график — начальника. Туда учитываются все консультации, которые назначили суммарно его подчинённые и они состоялись.

Главное правило: чтобы платить по результату, нужно сформулировать этот результат.

Бонусы высших руководителей не привязаны к стратегии компании

Стратегия всегда заставляет нас менять методы того, как мы ведём дела. И только в этом случае это стратегия. Её выполнение — задача высших топ-менеджеров компании. Но если их бонусы зависят только от текущей прибыли компании и оперативных задач, они не будут сосредотачиваться на стратегии.

Когда ты что-то меняешь, это в любом случае негативно влияет на текущие тактические результаты. Нужно чем-то жертвовать: например, не «дожимать» отдел продаж, а потратить деньги на их обучение. Так как вывести их на другой уровень компетентности — задача из стратегического плана. Но выполнив её, мы потеряем в текущем доходе..

Правильно привязывать бонусы высших руководителей компании к выполнению стратегических планов, спущенных владельцем. В Visotsky Consulting бонус высших руководителей по сумме соответствует их заработной плате за год.

Штрафовать сотрудников

Часто в компаниях сотрудников штрафуют за ошибки или невыполнение плана, нарушение регламентов. Когда руководитель штрафует, сотрудники воспринимают так, будто он отнял деньги, которые им уже принадлежат. Они на эти деньги рассчитывали и уже запланировали, что будут с ними делать.

Когда что-то отнимают, у любого человека возникает желание защищаться, отстаивать. При этом обвиняя компанию и руководство. Те копейки, которые получает компания в виде штрафов, не покрывают моральные издержки и падение вовлечённости сотрудников. За это приходится расплачиваться текучестью персонала, наймом новых сотрудников и душещипательными беседами.

У нас в компании нет никаких штрафов. Если сотрудник показывает низкий результат, то не получает бонус или получает его не в полном объёме. Единственная ситуация, когда штрафы возможны: когда сотрудник сознательно нарушает регламенты компании и приносит вред. Причём материальный, который легко измерить, и в отношении которого будет согласие.

Бонусы — то, что человек должен заслужить. Это заставляет его стремиться к большему, проявлять себя. Штрафы — страх того, что отнимут обещанное. Поэтому я и не рекомендую создавать изощрённые системы штрафов: гораздо лучше бонусы, которые зависят от результата.

Почему расходы на зарплаты всё время растут, а результаты сотрудников растут медленно или не растут вовсе? Деньги — это не единственное и не главное, что заставляет людей проявлять творчество, создаёт инициативу и мотивирует. Если вы хотите повысить продуктивность и вовлечённость сотрудников, то одновременно с ростом зарплаты применяйте методы нематериальной мотивации.

— Александр Высоцкий специально для Probusiness