Всё начинается с управления финансами!

В этой статье я хочу ознакомить вас с минимальным набором показателей, которые должен видеть предприниматель на своей панели управления. А затем расскажу вам кейс, что может произойти, если управленец не владеет этими данными:

Прибыль за месяц, квартал, год;
Маржа каждого отдельного направления;
Постоянные затраты, что они включают в себя;
% достижения годовой цели каждый месяц;
Рентабельность собственного капитала;
Остатки денежных средств в кассе и на счетах;
Дебиторская задолженность – кто и сколько вам должен, в разрезе по каждому контрагенту;
Кредиторская задолженность – кому и сколько вы должны;
ДДС (движение денежных средств): куда уходят деньги ежемесячно, откуда приходят;
План ДДС: сколько денег должно поступить в компанию, когда и куда нужно будет оплатить.

Все эти показатели ежемесячно должны попадать на стол управленцу, их можно увидеть в следующих отчетах:

- Отчет о Прибылях и Убытках (P&L);

- Отчет о Движении Денежных средств (Cash Flow) и Бюджет Движения Денежных Средств;

- Баланс.

А теперь кейс из практики:

У нас был клиент - геодезическая компания, которая предоставляла услуги на условиях предоплаты. За счет огромных рекламных вложений, клиенты текли рекой, компания брала предоплату и ставила клиентов на очередь.

Специалистов в компании было 20 человек, постоянная текучка кадров, усложненные бизнес-процессы, из-за которых время услуги затягивалось - все это приводило к тому, что клиент ждал оказания услуги несколько месяцев после внесения предоплаты. И все бы ничего, если бы собственники понимали, что предоплата клиентов в кассе компании - это НЕ деньги компании.

К сожалению, они это поняли слишком поздно: когда уже не могли вырваться из постоянных кассовых разрывов, когда уже взяли в аренду огромный офис, несоразмерный количеству работающих сотрудников, когда уже были потрачены огромные деньги на обучение, на маркетинг, на выплату дивидендов.

В итоге, компания обратилась к нам уже на грани банкротства. Как оказалось, уже несколько месяцев они работали в убыток, должны были 15 миллионов рублей клиентам.

Но всего этого они не знали, и, видя поступления денег, огромный приток клиентов считали, что работают в плюс. У них совершенно не было учета в компании, не было даже такой функции как управление финансами, а кассирами были они сами и каждый из сотрудников, которые берут деньги от клиентов. То есть, примерно у 5 человек в компании в кармане «хранилась» касса, информация по которой вносилась только в программку по учету денег на телефоне (программа рассчитана на ведение личного бюджета).

Собственники не знали не только свою прибыль, но и сколько какой клиент им заплатил, кому сколько они теперь должны.

Из сотрудников кто-то готов был покинуть компанию, но оставался из-за хорошей зарплаты, кто-то искренне болел за компанию и готов был работать в полную силу, но не знал как.

Что было сделано, чтобы выйти из кризисной ситуации:

1) Сократили все ненужные расходы, в том числе помогли принять решение переехать в офис в 2 раза меньше, где с комфортом помещались все сотрудники;

2) Оптимизировали бизнес-процессы в компании, благодаря чему увеличилась скорость оказания услуг в 1,5 раза;

3) Разделили сотрудников на 2 лагеря: те, кто должен оказать услуги уже заплатившим клиентам и те, кто будет обрабатывать новые заказы, так как остановить заказы не представлялось возможным, иначе бы поток денег в компанию полностью сократился и жить компании было бы не на что;

4) Наняли еще пару специалистов, которым были назначены наставники из существующих сотрудников;

5) Наняли генерального директора, которому делегировали часть обязанностей собственников и поставили ему KPI;

6) Разделили обязанности между собственниками по интересам, назначили зарплату собственникам, так как они решили остаться в операционке. Один из них решил заниматься продажами и был назначен Коммерческим директором, а второй - Директором по Развитию;

7) Восстановили по крупицам учет: баланс наконец показал кто сколько кому должен и что имеет компания, отчет о прибылях и убытках показал результаты деятельности компании за последние несколько месяцев.

8) Внедрили бюджетирование, чтобы видеть все риски кассовых разрывов заранее.

9) Наняли финансового менеджера, который взял на себя ведение управленческого учета и контроль.

Через 4 месяца компания встала на ноги.

И все таки, основной проблемой было отсутствие управленческого учета в компании. Хотите ли вы узнать какими данными должен владеть управленец в компании, на основании каких данных он должен принимать решения?

Пройдите простой тест по ссылке и получите ответ насколько эффективно управление финансами в вашей компании: