Разбираем хорошие стратегии. Часть 2

Первая часть была посвящена разбору пары десятков самых различных примеров хороших стратегий. Во второй части внимание будет уделено разбору такого подхода, описанию ограничений и нюансов в формировании стратегий и ответам на различные вопросы.

Если вы не читали первую часть, настоятельно советую сперва изучить её.

Для похудения достаточно тратить больше энергии, чем получаешь. Простая формула, где дьявол кроется в деталях: в режиме и восстановлении, в витаминах, технике и так далее. Игнорировать такие детали - сталкиваться с проблемами при попытке сбросить вес.

В теории струн одна из фундаментальных формул выглядит так: сумма всех натуральных чисел = -1/12. Есть даже несколько выглядящих убедительно доказательств этому. Вот только каждый раз делаются допущения, противоречащие здравому смыслу и отдельным математическим дисциплинам. Например в одном из объяснений есть такая логика: так как SinX и CosX при x-> бесконечности ведут себя схожим образом, то они равны. Или приравниваются множества с разными мощностями. То есть делаются упрощения, которые буквально искажают модель нашей реальности. И на выходе получается -1/12.

Я уверен, что рано или поздно теория струн родит какое-то гениальное утверждение. Которое будет существовать и описывать некий гипотетический мир, в котором SinX=CosX. Возможно, позже эта теория и разошьёт или обойдёт это и тому подобные очень сомнительные равенства и упрощения, но пока это больше представляется дьяволом в деталях, который может угробить всю эту науку.

Обучение, построенное на кейсах, представляет собой достаточно упрощённый подход с тем же дьяволом: описать небольшой набор деталей и фактов, упуская то, что автор считает неважным. При этом описание кейса может игнорировать целый ряд действительно значимых деталей и даже давать крайне односторонние объяснения. Это нормально для обучения, но может сильно навредить для реальных решений.

Стоит отметить, что кейсы действительно хороши в качестве демонстрации каких-то тезисов и правил. В своё время высшие управленческие школы даже завели моду на обучение таким образом. Но не расширили спектр инструментов, а свели его преимущественно к рассмотрению кейсов.

Гарвардская школа бизнеса несколько лет назад даже рекламировала в журнале The Economist свою программу МВА с таким посылом: «Мы анализируем 4 компании в день. И это не теория. Это опыт».

Это, безусловно, проще, но не так замечательно, как может показаться.

Наглядно эту историю продемонстрировал Генри Минцберг в своей недавней книге «42 истории для менеджера».

В ней студенту MBA дали исследовать концерт симфонического оркестра. На основании своего анализа он выдал следующие рекомендации:

🎹Все 20 скрипок играют одни и те же ноты. Их можно сократить;

🎹Некоторые пассажи повторяются многократно. Нужно урезать;

🎹4 гобоиста долго простаивают. Логично перераспределить работу равномернее;

🎹Используется устаревшее оборудование: 1 скрипке больше 100 лет. Заменить на новое;

🎹Игра 1/32-х нот слишком утомительна. Убрать.

По оценкам студента данные рекомендации позволяют ужать время концерта с 2 часов до 12 минут. Значит, отпадает надобность в антракте, а само выступление можно проводить не 3 раза в день, а минимум 15.

Именно так из реальной истории с кучей нюансов, проблем и специфик формируют небольшой простенький кейс на 12 минут звучания. Вместо гениального концерта - урезанный набор фрагментов в упрощённом виде.Все эти рассмотренные в 1 части кейсы – имеют такую же природу, они существуют для подчёркивания той или иной мысли, но полностью упускают множество деталей. И часто в этих кейсах упускаются многие важные истории.

Например, что успешные компании отнюдь не такие рыцари в сверкающих доспехах, как их принято рисовать. Если судить по всем историям и интервью, успешные компании выглядят столпами энергичности и собранности. Их собрания - штаб, ведущий боевые действия. Команда профессиональна и компетентна. Данные подвергаются критическому анализу, а планы - согласовываются со стратегией. И так далее.

Но сколько бы я не изучал падения гигантов, картина совсем иная. Все компании уже на старте подъёма не просто носили в себе зёрна будущих поражений, но даже уже как-то учились с ними жить и даже бороться, причём безуспешно. Решения принимались по-разному и не всегда быстро. Намерения разных подразделений хронически не согласовывались. Действия конкурентов недооценивались. Большинство войн были внутренними, между собственниками и топ-менеджментом, между коммерсантами и финансистами, рядовыми сотрудниками и линейным менеджментом. Вопреки всем красивым историям и ярким образам, успешная компания очень часто выглядит как пример ошибки выжившего.

Конечно, она старательно создаёт вокруг себя красивую картинку, её менеджмент на публику надувает щёки и улыбается в камеру. Но в реальности – имеет кучу проблем, которые в будущем обеспечат её падение.

И успешными компаниями чаще всего становились те, кто умел собрать и реализовать хотя бы в чём-то крутые компетенции, и в остальном - не допускал слишком много ошибок, особенно - критических. Всё, как в упоминавшемся исследовании Дона Клифтона: лучшими пабами оказывались те, кто хотя бы в чём-то выделялся на общем фоне и в целом не проваливался прямо сейчас.

Программа МВА может служить наглядным примером такого провала. Если практику изучения кейсов в нём можно считать очень хорошей, то с остальными инструментами и техниками там явный провал. Иначе исследования находили положительную корреляцию между дипломом МВА у руководства и результатами компаний. А не отрицательную.

Ещё в 2004 году Генри Минцберг опубликовал книгу Managers, not MBAs, где резко критиковал сфокусированный на кейсах формат обучения и даже приводил результаты своего исследования, где показывал, что носители МВА проваливаются ничуть не реже, а то и чаще "обычных" топов.

Не так давно Дэнни Миллер и Сяовей Су выпустили исследования на ту же тему. Они взяли 444 СЕО американских корпораций с 1970 по 2008 годы, побывавших на обложках Forbes, Fortune и прочих пафосных изданий. И авторы сравнили результаты выпускников МВА с обычными топами.

И вот что они выяснили. После публикации статей у компаний дела шли хуже. Причём у носителей МВА дела падение было не только сильнее, но и дольше, оно не было переломлено даже через 7 лет после публикации. Авторы выявляют общий тренд: топы с дипломами МВА чаще осуществляли поглощения, чтобы перезапустить рост прибыли компании, однако в результате только всё ухудшали. Словно и не знали, что слияния с готовыми бизнесами выходят в плюс на уровне стартапов: от силы в 1 из 5 случаев. А успеха добиваются едва ли в 7-10% сделок.

Другое исследование, «СЕО с дипломами МВА: краткосрочный менеджмент и финансовая эффективность компании» (MBA CEOs, Short-Term Management and Performance), ещё внушительнее: деятельность 5004 СЕО, руководившими с 2003 по 2013 год крупнейшими американскими корпорациями.

Выводы схожие. Генералы с МВА чаще прибегают к инструментам с сомнительной или краткосрочной выгодой: к M&A, рисованию отчётности, манипуляции фактами и так далее. Всё ради искажения рыночной оценки компании.

Впрочем, что в обоих исследованиях были и положительные моменты: зарплаты генералов с МВА росли на 15% быстрее, чем у обычных генералов. Так что МВА - хорошо для обладателя, но плохо - для нанимателя.

В "Игре в бисер" Германа Гессе описывается жизнь касты мудрецов, которые управляют обществом, будучи изолированными в замке. Главный герой понимает, что эта оторванность от общества ухудшает качество их решений, выходит в свет и сразу же гибнет, оказавшись неприспособленным к жизни: он даже знает решение, но не может его применить и тонет, так как никогда не плавал.

Так что и примеры хороших стратегий из первой части публикации, и многие тезисы из этой не должны восприниматься буквально как инструкция по применению (некоторые примеры буквально противоречат друг другу), но как пища для ума. Это всего-лишь один из подходов к выработке стратегии, к проверке её на качество и адекватность, но далеко не единственный.

За 2 часа нельзя полностью прочитать и проанализировать случай из практики, как это утверждают в Гарварде. Разберём один из случаев провала компании, которая, казалось бы, следовала большинству рекомендаций из I части.

16 октября 2001 года, Washington post объявила о банкротстве Bethlehem Steel. 2 года спустя некогда одна из самых крупнейших сталелитейных и судостроительных компаний, чей генеральный директор в 1958 году был самым высокооплачиваемым менеджером мире, и вовсе перестала существовать. Хотя её поведение перед этим в соответствии с некоторыми подходами можно было назвать стратегически выверенным.

Причиной краха этого и многих других сталелитейных концернов стала классическая подрывная технология мини-заводов, пришедшая на смену огромным металлургическим комбинатам. Первые мини-заводы в 1960-х занялись производством арматуры: самой дешёвой и простой продукции с минимальной маржой. Чтобы выжить в таких условиях, новые игроки должны были научиться работать с минимальными потерями и максимальной эффективностью. Им помогло, что крупные сталелитейные концерны с радостью уступили эту часть поставок, которые обычно шла в довесок к более сложным и прибыльным продуктам.

В 70-х, научившись жить в условиях жёсткой экономии, мини-заводы пошли дальше – в производство стальных брусов, стержней и конструкций более сложной конфигурации. И снова почти не встретили сопротивления: рентабельность этого производства была минимальной, так что смогли захватить этот рынок к 1985-му.

«Вифлеемская сталь» и многие другие концерны радостно и весьма стратегически сфокусировались на самых прибыльных продуктах, и их экономика значительно улучшилась. Следом выросла и рыночная стоимость. Курс акций Bethlehem Steel с 1985 по 1989 год взлетел в цене в 14 раз.

Казалось, что у мини-заводов конкурировать в самых прибыльных сферах не было шансов, ведь у типичного комбината производительность труда была в 3-5 раз выше. Но существенно больше было и потерь: «Вифлеемская сталь» десятилетиями жила в условиях высоких прибылей и долго не занималась экономикой серьёзно, особенно благодаря фокусу на высокорентабельных сегментах.

Вот только теперь у мини-заводов появились ресурсы не только для lean, но и для R&D, чтобы конкурировать в производстве сперва строительной, а потом и листовой стали. Концерны пытались этому противостоять, но потерпели поражение. Не помогли даже попытки развернуть собственные мини-заводы: с их юнит-экономикой концерны просто не умели работать. Иронично, что технология производства тонких слябов на мини-заводах была изобретена за несколько лет до того, как эти сталелитейные гиганты достигли пика своей стоимости.

В итоге получилось, что следование экономически выверенной стратегии привело «Вифлеемскую сталь» и многих прочих участников рынка к банкротству.

Казалось бы. Фокус выше компромисса есть. Комплекс взаимосвязанных мероприятий и решений есть. Выбор есть. Компетенции есть. Рынок приведён в порядок. В остальном провалов нет.

Провал заключается в том, что никакая стратегия не может быть вечной. Что любая стратегия со временем перестаёт работать. И принятый некогда выбор перестаёт быть стратегией.

Чаще всего такая ситуация начинается тогда, когда вместо ответов на сложные вопросы ищут ответы на простые, например, при ежегодном "стратегическом" планировании. Берутся готовые формочки, заполняются цифрами на следующие 1-5 лет, цифры какой-то логикой объясняются.

Эта чисто математическая практика никакого отношения к стратегии не имеет. Стратегия - про "about being different". Про фокус, относительные конкурентные преимущества и отказ от каких-то вариантов, возможностей и практик. Формочки и экстраполяция - куда проще.

Что же делать компании, если она хочет отказаться от своих математических и политических упражнений и развивать свой фокус и стратегию?

Самый простой вариант: начать отвечать на вопрос "Что мы будем делать в этом году иначе"? Что мы изменим? В пользу чего мы откажемся от того, что делали ранее?Держите своей путеводной звездой простой вопрос "Что мы будем делать иначе?", и вы не узнаете своё стратегическое планирование, а ваши последователи - не смогут вас обогнать.

Раз уж мы затронули тему того, что некоторая деятельность ошибочно может быть отнесена к разработке стратегии, стоит указать более полно, что ещё может ей казаться. Но не являться.

И если с первыми пунктами всё плюс-минус понятно, то последний нужно прокомментировать.

Существует бизнес-подход, когда компания старается под одним крылом собрать несколько видов деятельности. Логика при этом примерно следующая: «какое-то из направлений провалится, какое-то выстрелит, а в целом сидеть на табуретке с несколькими ножками удобнее». Этот подход любят финансисты и руководители крупных корпораций. По их мнению, здесь работает чистая математика. А ещё очень приятно раздувать щёки, что занимаешься десятком бизнесов одновременно.

Но это не стратегия. И опыт 80-90х годов прошлого века это отлично продемонстрировал: большинство крупных холдингов в итоге просто провалилось, проиграв на каждом из фронтов специализировавшимся конкурентам.

Это же наглядно демонстрируют и множественные случаи, когда государство вынуждено помогать банкам. Например, взять тот же недавний кейс Credit Suisse.

Представьте, есть 2 ученика. Оба учатся по 40 часов в неделю. Средний балл у обоих - 70%. 1 ученик ровно учится на 3 и 4. А второй - двоечник по большинству предметов, но имеет фокус на математике, истории, географии и литературе. Если вдруг от них ситуационно понадобится поступать в Университет, у 1 будут проблемы, в то время как 2 - сможет даже выбирать из парочки факультетов.

CS - ученик 1 типа, традиционный банк c набором направлений. Jack of all trades, master of none. В спокойной обстановке такой подход всё усредняет и гарантирует небольшую доходность. Вот только диверсификация - не стратегия, потому она и в хорошее время не даёт отличных результатов и скрывает проблемы. А в случае падения рынков эти проблемы обнажаются, что отнимает устойчивость и резко понижает выживаемость. И в итоге большинство традиционных банков в кризис испытывают серьёзные трудности.

Но давайте ещё раз пройдёмся по некоторым общим характеристикам хороших стратегий. Если в первой части мы рассматривали стратегию в статике, то теперь - как она проявляется в динамике.

Стратегия не нужна, если достаточно просто выживать. Но если цель - создать что-то достойное, нужно учиться фокусироваться. И избавляться от того, что не актуально и не имеет перспектив.

Поучиться этому можно у финского разработчика игр Supercell. У него очень простая бизнес-модель.

🔸примерно раз квартал запускается новый проект

🔸ключевое требование к проектам: "увлекательный геймплей, который любят люди"

🔸на плаву поддерживаются только 4 игры. Критерием отбора становится не финансовый результат. Закрывается игра, демонстрирующая самый низкий интерес.

Через три года после запуска Supercell была признана журналом Forbes самой быстрорастущей ИТ-компанией мира. Ещё через три года она была оценена в 10 миллиардов долларов и выкуплена. К тому моменту у неё было 14 закрытых проектов.

Возьмём тот же сталелитейный кейс, но теперь со стороны мини-заводов. Само их возникновение - одна большая гипотеза. Если брать математически, у мини-заводов было очень мало шансов просто зацепиться за рынок, тем более - бороться с концернами из-за эффекта масштаба:

👻 производительность в несколько раз хуже

👻 прямая себестоимость выше

👻 логистическое плечо дороже

👻 денег на R&D нет

👻 браться за премиальные сегменты бесперспективно

👻 производство самых простых продуктов идёт в одном контракте с премиальными

И вот здесь мини-заводы ставят гипотезу, что концерны с радостью откажутся от поставок арматуры, а клиенты - согласятся получать её отдельно. На этом и строится стратегия.

Дальше рисуется "пессимистичный" финансовый план, где все предпосылки оцениваются весьма оптимистично, организуется финансирование и запуск первых заводов. Как результат, за следующие 50 лет сталелитейная отрасль меняется чуть менее, чем полностью.

Дэн Варменховен смог за 19 лет своего руководства компанией NetApp до выхода на пенсию увеличить обороты с 15 миллионов долларов до 6 миллиардов.

Чтобы бороться с конкурентами, NetApp сконцентрировалась на одном небольшом сегменте, специальных шкафах-серверах, и захватила в ней лидерство, развивая присутствие в смежных. Компетенции, знания, следование за отраслью – всё в первую очередь с фокусом на этой нише. Свою прибыль она направляла на развитие, а оборотный капитал пополняла преимущественно за счёт выстраивания отношений с поставщиками.

Если изучать историю NetApp, становится очевидно, что не размер компании или её развитие стал причиной её успеха. Наоборот, фокус на понятной и чётко определённой стратегии, предложение исключительных продуктов и услуг обеспечили и дальнейший рост, и долгосрочный успех.

Если вы не владеете тем, что определяет ваше конкурентное преимущество, это может стать критическим рисков для вашего бизнеса.

Наглядный пример этого - дамасская сталь, которая, конечно, не резала броню как масло, но всё же отличалась повышенной крепостью. Благодаря этому кромка оружия могла быть тоньше, потому смертоносней. Ранее считалось, что секрет дамасской стали был в уникальной технологии обработки и ковки. И этот секрет передавался из поколения в поколение кузнецов, от отца к сыну. Но в какой-то момент уникальные клинки просто перестали производиться. Совсем. Дамасский меч стал таким же, как и римский или афинский.

Недавние исследования показали, что главной причинойвозникновения уникального оружия скорее всего была не уникальная технологияпроизводства, а специфическая руда. Она содержала в себе примеси молибдена иливанадия, которые укрепляли структуру оружия. Как только рудник опустел -производители потеряли своё конкурентное преимущество. И целая отрасль,привыкшая работать на производстве элитного оружия и высочайшей марже,прекратила своё существование. А следом - потерялась и "секретнаятехнология" производства дамасской стали.

Сеть Jamba Juice годами фокусировалась на фруктовых смузи, благодаря чему расширилась до 800 торговых точек по всему миру и достигла выручки в 500 миллионов долларов. Всё изменилось 10 лет назад, в середине ноября 2011 года, когда компания Starbucks купила производителя соков Evolution Fresh.

В тот же день генеральный директор Jamba Juice Джеймс Уайт предложил найти новую стратегию. Starbucks ещё не успел расширить своё меню новым ассортиментом, а Jamba уже тестировала новые соки на основе смеси фруктов с овощами. Как только тесты показали хороший результат, компания запустила перепланировку магазинов, чтобы клиенты сразу видели эти изменения в стратегии сети. Компания успешно сменила фокус и продолжает развиваться.

Большинство людей и компаний предпочтут бороться за сохранение статуса-кво. Чтобы искать новую стратегию, нужно ощутить себя в неприятной неопределённости. Иногда этому помогают действия конкурентов. Иногда достаточно сделать небольшого шага в сторону.

Традиционная литература по менеджменту делает большой акцент на инновациях. Будь инноватором! Генерируй идеи! Создавай новые ниши! Я тоже в своё время был очарован этими замечательными лозунгами, даже статью написал про подстёгивание инновационного процесса в компании. Вот только реальность оказалась не так благосклонна к инноваторам, как считалось.

Лидерство намного чаще достигается последователями, чем инноваторами. Исследование 2004 года показало, что создатели новшеств в итоге получают всего 2.2% от чистой приведённой стоимости доходов отрасли (Nordhaus, W. D. 2004. Schumpeterian profits in the American economy). Остальные деньги приходятся на долю последователей,один из которых и захватывает новые или изменённые рынки.

Как же так? А как же исторические компании IBM, Apple, Procter&Gamble, Visa, Boeing, Compaq, Dell и многие другие? В том-то всё и дело, что каждая из этих компаний помимо собственных инновационных разработок крайне внимательно отслеживает всё, что происходит с рынком и тщательно привносит в свою практику самое лучшее.

Эту ситуацию не особенно спасает защита нематериальных активов и патентное право - даже самые крутые инновации, ломающие рынок, чаще всего проваливаются и выкупаются или просто копируются более успешными и крупными последователями.

❓McDonald's скорее всего первым внедрил в своё меню здоровое питание, фактически придумав специализированные сети, вот только сам Мак быстро уступил там лидерство.

❓Саму систему точек быстрого питания изначально придумал ещё в 1921 году Уолтер Андерсен, руководитель компании White Castle, вы что-то слышали про эту сеть?

❓Помните создателей жевательной резинки Black Jack / American Chicle и Rheingold's Gablinger's?

❓Слышали про корпорацию EMI, которая придумала томограф, но уже через 6 лет уступила лидерство в отрасли компании GE.

❓Уступают лидерство и крупные компании, как Sony, которая ещё в 1981 году придумала цифровую фотографию, но так и не стала лидером рынка.

Последователи выходили на рынки позже инноваторов, но за счёт самых разных техник обходили их. И забирали и забирают себе более 90% рынков

Крайне интересна в этом аспекте для изучения стратегия Procter & Gamble (P&G).

Вы редко обнаружите с её стороны какие-то пионерские продукты, вирусное продвижение и прочий рискованный маркетинг. Они фокусируются на самых проверенных техниках. Звучащие отовсюду "без кипячения" и "номер 1 в мире" - это про крупнейшего рекламодателя в мире.

P&G внимательно следят за всем происходящим. Как только что-то новое показывает состоятельность, его включают в обиход.

Пока конкуренты и всяческие выскочки тестируют гипотезы и открывают рынки и ниши, P&G старательно собирает сливки.

Никто не назовёт 99,99% обанкротившихся пионеров. Зато все знают системную и основательную P&G.

Создание барьеров считается классическим инструментом борьбы с последователями. Одним из первых публичных кейсов является случай Роберта Тейлора.

50 лет назад он занялся выпуском жидкого мыла в США и готовился к выходу на федеральный уровень. Критическим риском была незащищённость технологии: патент не закрывал конкурентам доступ для производства аналогов. Потому лидеры рынка легко могли помешать запуску его бизнеса, начав самостоятельно выпускать жидкое мыло. Бренды бы просто задавили нового игрока.

Тейлор сыграл на том, что в США всего 2 завода выпускали дозаторы. Он загрузил их заказами на 2 года вперёд и запустил продажи. Конкуренты ничего не смогли ему противопоставить, так как больше года не могли наладить производство из-за отсутствия дозаторов.

С точки зрения экономики кейс может показаться сомнительным: Тейлор сделал заказ дозаторов на 12 миллионов долларов, но получил немногим больше 25 миллионов долларов выручки в год. Выручки, не прибыли. Если же мы правильно посчитаем стоимость денег и отнесём их к маркетинговым расходам, получается куда более красивая картина. Покажите мне другой пример, когда no-name компания с нуля получала выручку в 25 миллионов долларов, потратив на запуск в 25 раз меньше.

Компания Xsolla и вовсе реализовала стратегию "шлагбаум". Она зарабатывает на переводах денег от игроков, а защита ниши в том, что у неё конкурент появится, только если сперва воспроизведёт ту же систему соединений платёжных систем и игровых компаний, а потом предложит цену ниже.

И потому Xsolla может ставить своим клиентам комиссию кратно выше аналогичной у Visa или Paypal.

Несколько лет назад несколько её клиентов успешно выстрелили, что привело и к кратному росту комиссий Xsolla. Дальше компания пошла по пути многих поймавших успешный успех: сервис продолжает развиваться, делается много всяких продуктов, но по остаточному принципу. Об этом говорят и отзывы клиентов: "сделан нормально только платёжный шлюз", остальное - "не допилено", "постоянно не хватает документации", "странно работает", "половина в админке, половина через API".

Сделать другой продукт не хватает мотивации: есть же успешный успех.

Стратегия "шлагбаум" предъявляет строгие требования к тем, кто пытается ею воспользоваться.

1 Выгоды от продукта должны быть серьёзно выше стоимости самого продукта, чтобы от него нельзя было отказаться.

2Рынок должен быть серьёзно ограничен, оставляя место только для одного.

3Создание альтернативного сервиса не должно принципиально дешеветь.

4Ниша обычно довольно статична и слабо меняется

Многие подобные кейсы описаны в книге "Скрытые чемпионы", рекомендую к прочтению. С продукцией большинства вы сталкиваетесь ежедневно: дворники для машин, театральные занавесы, ценовые табло для АЗС и так далее. Кто бы мог подумать, что производство крышечек для кофе может стать скрытым чемпионом?

Стратегия – слишком сложный и обстоятельный вопрос, чтобы строить её на основании озарения и секундного наития.

Следуя этому правилу большинство крупных корпораций перед принятием решений длительное время изучают рынок, технологии, просчитывают риски, проводят сложные исследования и тесты. Избегая одной крайности, сваливаются в другую. Надо ли вспоминать, что чем больше прорабатывается вопрос, тем больше внимания и важности при оценке получают второстепенные детали?

Хорошая стратегия предполагает запланированное пренебрежение. Буквально: фокус на самом главном и "и так сойдёт" во второстепенном. У Джеффа Безоса была отличная фраза: "мы не можем позволять себе роскошь собрать 90% информации для принятия важных решений; максимум - 70%"

Эти два утверждения и описывают, как можно бороться с избыточной проработкой деталей, которой обычно и грешат крупные последователи.

Наглядным примером будет поступок Акио Мориты. В 1947 году Bell Laboratories изобрела транзистор. Для всех участников рынка он был очевидным прорывом и должен был вытеснить лампы, особенно - в бытовой сфере. Рынок огромный. Но все крупнейшие игроки готовились к массовому переходу на транзисторы примерно за 20 лет. У них же ещё свежие ламповые заводы не окупились. И премии за них не получены. Да и куда торопиться.

Так что же сделал создатель Sony? Он узнал о транзисторах из газет, по легендам - из интервью одного из директоров, который как раз и рассказывал о планах по переходу на транзисторы к 1970 году. Акио просто поехал и купил лицензию на производство транзисторов. Через два года Sony, до того вообще не работавшая на этом рынке, создала первый в мире радиоприёмник на транзисторах. Что главное: его себестоимость оказалась в 3 раза ниже у ламповых.

Итог немного предсказуем: через 5 лет Sony заполучила весь рынок целиком.

История даёт нам множественные случаи, на которых мы и можем изучать успешные и провальные стратегии. И при детальном рассмотрении хорошо видно, что та или иная стратегия буквально выстрадана и вызвана обстоятельствами, в которых она зарождалась. И что основания её поражений так же заложены в момент зарождения.

Рассмотрим для примера 2 стратегии Второй Мировой Войны.

Часто для понимания причин фокуса и выбора целей победителя, нужно проанализировать действия его конкурентов. Почему страны Европы не смогли толком ничего противопоставить Германии? Как говорил классик: генералы-победители всегда готовятся к уже выигранной в прошлом войне:

⚔ длительные позиционные боевые действия

⚔с минимальными продвижениями

⚔ с упрощённой и регулярной системой логистики через фиксированные распределительные центры, устоявшиеся поставки

⚔стабильные процессы ввода и вывода войск из боя

⚔оборонительные многокилометровые линии не могут быть прорваны.

Именно к такой войне и готовилась Европа.

Хорошая стратегия начинается с выявления проблемы, которая должна быть разрешена. Так и Германия понимала, что нельзя иметь преимущество во всём, и сделала ставку на то, к чему был не готов противник. Блицкриг: сосредоточить ударный кулак, осуществить прорыв обороны противника и в кратчайшие сроки захватить его ключевые позиции, сломив цепочки снабжения.

Для Германии стратегия означала:

⚔ активное строительство тяжёлых танков,

⚔ построение мобильных видов войск, способных врываться на свободные территории

⚔ захват не только ключевых объектов, но и разрушение логистических цепочек противника.

⚔ высокий уровень локальной автономности и самостоятельности.

Германия уделила огромное внимание последнему. В этих целях были сформированы специальные программы обучения и воспитания кадров. Для этого были сформированы специальные мотоподразделения связистов, способных в кратчайшие сроки соединять генералов войны между собой в самых разных условиях. Для этого были созданы специальные мобильные группы снабжения. И специальные они были не в рамках немецких войск - они как раз были внутри армии Германии самыми обычными. Они были специальными в сравнении со всем, что делали европейские оппоненты.

Любая стратегия всегда работает против нас. Сфокусировавшись на чём-то одном, мы упускаем другие возможности. Именно поэтому соседи Германии были обречены. Именно поэтому Британия была спасена. Германия сделала ставку на сухопутные войска, оттого выиграть морские сражения у Британии у неё не было шансов. А следом - и высадиться на островах. Возможно, после 1943 года военная промышленность Германии, захватившей половину Европы, смогла бы сменить фокус на высадке войск, если бы она не обратила свой взор на восток, этого мы уже никогда не узнаем.

И про стратегию СССР. Ещё Первая Мировая Война отчётливо показала, что противостояние двух и более стран уже не упирается в тактический или стратегический гений полководцев или какие-то инновационные средства поражения. Война стала столкновением экономических потенциалов, способности экономики каждой страны обеспечивать фронт ресурсами: артиллерией, вооружением, патронами, снарядами. И страна с двукратным перевесом в промышленном потенциале в итоге выигрывает.

Промышленный потенциал Царской России был в среднем в 10 раз меньше, чем у Германии и Британии: до передовых стран пропасть была в каждом из аспектов (одна винтовка на троих – это история Царской России, а не СССР). А в ходе WWI произошло ещё и обрушение логистических связей с европейскими странами, возник жесточайший дефицит кадров. С учётом отсутствия внятной подготовки хотя бы базовой подготовки младшего офицерского состав все эти факторы обнуляли шансы на улучшение ситуации.

Руководство СССР выстроило подготовку к Великой Отечественной с учётом этого, а сама подготовка и многие её элементы обязательно должны изучаться как одни из самых лучших практик в планировании.

Буквально, вся система подготовки выстраивалась следующей последовательностью.

1. Для того, чтобы выстоять в Великой Отечественной, необходимо сыграть на недостатках стратегии Германии: на скоротечности её операций. Нужно перевести войну в режим долгосрочного противостояния, к которому она не была готова.

2. Сам СССР при этом должен быть готов к этому долгосрочному противостоянию. Должен быть сформирован, организован и запущен целый военно-промышленный комплекс, способный долгое время обеспечивать армию всем необходимым.

3. В длительном противостоянии оказываются важны не тяжёлые и мощные танки, не сложное и комплексное вооружение, которое крайне сложно производить в большом количестве; ставка должна быть сделана на массовость, простоту и удобство

4. Производственные мощности должны быть рассредоточены и распределены, чтобы их нельзя было уничтожить даже за большое число вылетов бомбардировщиков. Аналогично с логистикой - должна быть целая сеть поставок с явными избыточными возможностями

5. Для этого необходимо в достаточной степени обеспечить самостоятельную работу обеспечивающих производств и добычи ресурсов

6. Для разворачивания большого числа производственных мощностей необходима комплексная система электроэнергетики (здравствуй, план ГОЭЛРО)

7. Для работы заводы должны быть обеспечены огромным числом работников с должной квалификацией, для чего формируется массовая система среднего образования и подготовки кадров

8. Жизненного необходимы сотни тысяч инженеров и специалистов, способных поднять все эти заводы, цеха, станки, обеспечить процессы и так далее, что дало старт массовому высшему образованию

И так далее. Пунктов в реальности можно расписать очень много, я расписал лишь некоторые. И каждый из пунктов – огромный пласт работ, который был пройден. Взять тот же план ГОЭЛРО или программу 1 пятилетки – я считаю их лучшими из когда-либо созданных примеров долгосрочного планирования и с точки зрения логики, и с точки зрения сложности выстраиваемых взаимосвязей, и с точки зрения реализации.

Если брать все мероприятия СССР в период с 1923 по 1941 - это тот самый один сфокусированный огромный комплекс мер, решений и действий, который и любят описывать специалисты по стратегии в своих книгах.

Результат этой стратегии известен. Немецкая армия, обладающая большей численностью, большей промышленной мощью, большим мобилизационным потенциалом, была не сразу, но остановлена, блицкриг заглох. Немецкая махина завязла и заглохла. Перевести промышленность немецкой Европы на рейсы долгосрочного ведения войны уже не получилось (а по некоторым данным - и не предоставлялось возможным), вот только тяжёлые танки и ударные войска в режиме затяжной войны - не самая удачная история.

Что было хуже для Германии - вопреки всем оценкам её аналитиков у СССР оказалось достаточно сил, чтобы начать контрнаступление. В 1943 году Германия оказалась обречена.

Данная публикация не являются вещью в себе и законченной. Подобно первым стандартам Agile или МСФО, она скорее даёт набор примеров, правил и рекомендаций, которыми можно руководствоваться при анализе и разработке стратегии.

Формулирование стратегии напоминает написание сценария для телесериала. Сезона этак с седьмого.

Сидишь и разбираешься, какое конкурентное преимущество может обеспечить воцарение Джона Сноу на железном троне. Как рынок и конкуренты отреагируют на стартап Белых Ходоков и как можно обойти их патентную защиту. Какой уникальной потребительской ценностью можно повысить лояльность драконов и прочих дотракийцев. Как Бран может повлиять на технологии производства продуктов. И каковы критические риски Мизинца в бизнесе.

Хотя, конечно, чаще всего это всё воплощается в жизнь примерно так же, как и в сериале, но это уже отдельная большая тема.

К слову. Для любителей постратежничать окончание 6 сезона "Игры престолов" даёт предостаточно данных и для построения выигрышной стратегии для каждой стороны, и для построения дерева сценариев. Рекомендую, сам потратил на это под сотню часов.

Дополнительно отмечу здесь ещё несколько правил к уже сформулированным, которые помогут в этом процессе:

✅Описание нынешних конкурентных преимуществ не должно заменять диагноз и выявление проблем, подлежащих решению

✅Для сосредоточения усилий на ключевых точках не нужны ни стратегические планы, ни финансовые цели.

✅Иногда стоит пропустить гонку с конкурентами в запуске первого человека в космос, чтобы выиграть более важную гонку в высадке человека на Луну

✅Неопределённость размывают фокус и препятствует координированности действий. Чем выше неопределённость и активность рынка, тем точнее должны быть стратегические цели и мероприятия

✅Сержантский подход отлично работает: не приступайте к решению более сложных задач, пока не разобрались с базовыми, доведя основную часть работы до автоматизма. Стратегическое изменение будет требовать от вас этой автоматики в процессах, принятии определённых решений, механизмах реагирования. Иными словами, если у вас ещё не выстроен в достаточной степени процесс логистики, обучения персонала и контроля качества, резкое развитие филиальной сети само по себе станет серьёзной помехой.

✅Чем выше интеграция элементов, тем сложнее их балансировка и координация, но и большего стратегического усилия на выходе можно получить

✅Человеку свойственно связывать текущую прибыль с недавними собственными усилиями, даже если очевидно, что это результат кропотливого труда предшественников в прошлом

✅Когда человек сталкивается с задачей, не имеющей очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый разумный на его взгляд ответ.

✅Реальный мир слишком часто имеет собственную внутреннюю логику, которая долгое время может оставаться незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями

✅Конкурентное преимущество «интересно» лишь в том случае, если в потенциале с его помощью можно повысить стоимость бизнеса

✅Конкурентные преимущества – воплощения уникальных профессиональных знаний

✅Отдельные стратегии могут быть выстроены на реорганизации хаоса в определённых сферах деятельности в упорядоченную структуру. Но хорошая стратегия в любом случае повышает упорядоченность бизнеса

✅Аномалия в любой сфере – область неизведанного, изучение которого позволяет лучше понять всё происходящее

✅Подвергать сомнениям собственные мысли – весьма болезненно и даже противоестественно, но это одна из составляющих процесса разработки стратегии

Эти две публикации с разбором хороших стратегий в дальнейшем лягут в основу одной из глав моей книги, посвящённой бережливому управлению, потому однозначно будут в итоге переработаны. По сути написание книги небольшими кусочками и отдельными текстами на регулярной основе идёт в моём телеграмм-канале "Тру финансы".

В нём вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемасов, минимальный ВП (буквально 1-2 раза в год). И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Я не собираюсь заниматься монетизацией в телеграмм-канале и книгу выложу в открытом доступе. Если тематика вам интересна, заходите в гости.