10 причин, почему не получается внедрить управленческий учёт, что с этим делать

Привет! Меня зовут Иван Шестак, редактор сервиса управленческого учёта «Финансист». Мы говорим про деньги компаний простыми словами и даём пищу для ума предпринимателями и финансистам.

Управленческий учёт помогает бизнесу быть эффективным, а потому более прибыльным. Однако не у каждой компании получается внедрить систему. Причинами могут стать понимание руководства, недостаток ресурсов, слабая подготовка персонала. В материале расскажем про самые распространённые проблемы при внедрении управленки, а главное, как их обойти.

Материал написан для блога «Помощник финансиста».

Автоматизация управленческого учёта — масштабный проект, охватывающий всех сотрудников и все процессы организации. В результате в организации должна быть выстроена система, обеспечивающая достоверность, оперативность и достаточность данных для контроля за бизнесом.

Выделим 6 основных этапов:

После — контроль и аналитика систем. Поговорим подробнее о каждом и сложностях, с которыми можно столкнуться.

Ключевой этап, на котором формируется база проекта внедрения. Как вы эту базу подготовите, так проект и пройдёт. В подготовку обязательно включайте глубокую диагностику состояния учёта на текущий момент, чтобы вы понимали, с чем имеете дело. Чем глубже ваш ресурс позволяет провести диагностику, тем точнее можно составить модель управленческого учёта с пониманием внутренних процессов и снять часть вопросов.

Нет конкретных целей. Цель должна быть конкретной — желательно, чтобы она была изложена в каких-то критериях. Не «чтобы у меня собиралась кредиторская задолженность», а было информационное обеспечение по задолженности покупателей, к которому в любой момент можно обратиться и проработать дебиторскую задолженность.

Размыты роли и ответственность. Здесь стоит уделить внимание ролям участников проекта внедрения. Обязательно сформируйте команду тех, кто из компании должен участвовать, определите, все ли основные функции работы этой компании затрагиваются, распределите роли: кто будет исполнителем, кто куратором, кто какой ресурс будет обеспечивать. Так люди чувствуют свою принадлежность к проекту, и не происходит размытия ролей и ответственности.

Нет плана работ. Обязательно составляйте чёткий, конкретный позадачный план работ, не укрупняйте. Прикрепите к каждой задаче ответственного. Запланируйте ресурсы, которыми вы эту задачу будете выполнять. Обозначьте результат, который вы должны получить: отчёт, документ, процесс. Пропишите конкретный план не просто с перечнем работ, а с указанием необходимой сопутствующей информации.

Это методологический этап, когда вы составляете полную картину того, что вы хотите видеть. Вы описываете источники, из которых будете получать эту информацию, составляете документацию и формируете модель управленческого учёта, которую будете внедрять и автоматизировать.

Не прописан образ результата, к которому идём.

Нет задокументированной схемы источников информации, как они между собой связаны и как будут попадать в отчёты.

Отсутствует методология учёта. Обязательно составляйте письменные описания правил учёта, методологии, к которым хотите прийти. В документации прописывайте основные критерии модели учёта и блоки. Ваша методология должна описывать, кто, что, когда, куда и в каком виде заносит информацию, что вы из неё получаете и какую отчётность складываете.

Переходим к практике. Формируем предметные альбомы форм — как должен выглядеть каждый отчёт, кто отвечает за каждый блок составления, какие входящие остатки, с чем мы работаем сейчас, от чего начинаем формировать нашу отчётность.

Нет поддержки от руководства. Руководство появилось только на моменте заключения договора на внедрение, и следующая встреча будет на презентации результата. Старайтесь вовлекать руководителя, он должен также присутствовать хотя бы частично на каждом этапе.

Сопротивление со стороны сотрудников. Часто вопрос бывает чисто технический: например, сотрудник не знает, как заполнить форму. Тут надо вопросами вывести на причину: «Всё ли у вас получается, всё ли понятно»? Если здесь человеческий фактор («Я не хочу, меня все устраивало, как раньше»), то нужно привлекать административный ресурс, делать совместные встречи-обсуждения, почему не получается и как быть дальше.

Нет единых классификаторов. Техническая проблема, которая возникает на данном этапе, — это то, что классификаторы, справочники и правила, которые мы сделали на этапе разработки модели, имеют разночтения. В одном месте так названо, в другом — так. Если вы подтягиваете информацию с другой базы данных, например, CRM, а там наименование услуг/продуктов другое, происходят нестыковка и непонимание, что с этим делать.

Это нужно предусмотреть на этапе разработки модели: проверить, что все справочники, которые используются в системе, пришли к единому виду.

После того как учёт внедрён и все процессы работают, компания полностью готова к автоматизации.

На этапе автоматизации подбираем программу под ваши правила учёта, которые уже настроены. Обязательно на этом этапе проводите инструктирование и обучение работников, предусматривайте в плане время на адаптацию к новой программе.

Неверный выбор программы. Сейчас очень большой ассортимент программ и предложений. Как сориентироваться и выбрать правильную — непонятно. Большинство устойчивых «игроков» предлагают тестовый период от двух недель до месяца. Старайтесь выделить ключевые процессы, которые вы хотите «обкатать», пусть это будут минимальные усилия, исключительно с целью тестирования программы.

Если нет возможности протестировать, запросите презентацию. Послушайте, что программа умеет, и уточните, как это будет выглядеть на вашем процессе. Перед выбором ПО составьте перечень критериев.

Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях

Подписывайтесь на Telegram-канал «Помощник финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.