Владелец агентства с оборотом 35 млн/год благодаря управленческому учёту увидел реальную доходность проектов — и офигел
Как часто бывает в бизнесе, ощущения не совпали с действительностью. Оказалось, один из ключевых по выручке клиентов приносит лишь несколько процентов прибыли, а некоторые проекты вообще убыточны.
Мы в «Солнечной бухгалтерии» занимаемся комплексным финансовым сопровождением бизнеса — бухгалтерией и управленческим учетом.
Сила управленки в том, что она помогает представлять финансовые отчеты в удобной и релевантной для собственника форме. Например, можно узнать прибыль не только по бизнесу в целом, но и по его отдельным направлениям. Кейс как раз об этом.
Клиент — собственник маркетингового агентства с ИП на УСН
Агентство существует с 2016, основные направления его деятельности следующие:
Создание сайтов
Рекламные тексты
Видеопрезентации и организация мероприятий
Реклама в Яндекс-директ
Продвижение в соцсетях
Консультации
- Обучение руководителей клиентов
- Закупка рекламы в Телеграм + реклама в собственном канале
Проект в агентстве — это либо отдельный клиент, либо группа клиентов, которые заказывают однотипную услугу, например, рекламу в соцсетях.
Основной доход агентство получает от абонентского обслуживания: клиент каждый месяц платит фикс и получает определенный набор услуг.
Это довольно популярная ситуация. Одна из ее причин в том, что многие сотрудники агентства одновременно заняты в нескольких проектах. Владелец мог только догадываться, что определенные проекты отнимают слишком много времени, а дохода приносят мало. Однако учета по проектам не было, поэтому нельзя было узнать, как на самом деле.
Вот как мы провели анализ и получили эти результаты.
Собрали исходные данные для расчета и сразу увидели проблемы
Прежде чем приступить к расчету финансовых результатов, нужно собрать все необходимые исходные данные. Здесь были две проблемы.
❌ Личные расходы собственника включены в расходы бизнеса. Юридически агентство организовано в формате ИП. А предприниматель имеет право оплачивать личные расходы со своего расчетного счета. Таким образом, в исходных данных были смешаны расходы бизнеса и собственника.
✅ Исключили личные расходы собственника. Теперь прибыль агентства по начислению определяется только с учетом расходов, относящихся к бизнесу. Расходы собственника проводятся за счет чистой прибыли и не попадают в отчет о прибылях и убытках (ОПиУ).
В ОДДС расходы собственника оставили, но вывели их в отдельный блок в рамках финансовой деятельности. Теперь в отчете можно отдельно рассмотреть денежные потоки агентства, относящиеся к бизнесу. Если нужно показать отчет стороннему пользователю, расчеты с собственником можно скрыть.
❌ Не учитывались некоторые доходы и расходы. В силу специфики расчетов некоторые доходы и расходы агентства ранее вообще не попадали в отчетность.
Например, агентство вело Телеграм-канал клиента «Клиника» и по договоренности с ним размещало в этом канале рекламу других клиентов. Доходы от этой рекламы шли на продвижение этого же канала. Результат был нулевой — реклама только окупала саму себя, поэтому эти обороты не учитывались ни в доходах, ни в расходах. Как будто ничего и не было.
✅ Начали включать эти данные в отчеты. По факту доход приносит все-таки направление рекламы в канале, а расходы — ФОТ, на тех, кто размещает рекламу в обе стороны — относятся к продвижению самого клиента и его канала.
Мы стали собирать эти данные и отнесли их в доходную и расходную части: доход — от рекламы в канале клиента, расход — размещение рекламы в других каналах. Теперь можно оценивать это направление как самостоятельно приносящее доход и увидеть реальные затраты на продвижение канала.
Отделили проекты от направлений
Собственник самостоятельно установил список проектов, по которым нужно определять финансовые результаты. Здесь возникла проблема, связанная со «смешением» проектов и направлений работы.
❌ Доходы с одних проектов по факту относились к другим. Помните клиентский Телеграм-канал «Клиника». Кроме бизнеса самого клиента, там рекламировали другие бизнесы, из-за этого выручка между проектами распределялась некорректно.
✅ Предложили не относить такие доходы к проекту, а сделать их статьей дохода. Именно так стоит поступить с доходами с «Рекламы в ТГ Клиника» из примера выше. Это позволит оценить доходы и расходы по этой статье, не занижая доходы по проектам.
Увы, пока что у собственника другое мнение.
Распределили доходы и расходы между проектами
Здесь тоже не обошлось без трудностей.
❌ Информация о распределении зарплаты была закрытой. Владелец бизнеса не хотел давать персональную информацию о зарплатах сотрудников.
Пока расходы не распределяли по проектам, это было неважно, так как зарплату при определении финансового результата учитывали общей суммой по бизнесу в целом. Однако многие сотрудники заняты в нескольких проектах, поэтому для учета по проектам деньги на зарплату нужно было разделять.
✅ Теперь собственник сам распределяет зарплату между проектами, а нам даёт только общие данные без выделения сотрудников. В качестве базы для распределения выбрали затраты труда в часах.
Отчет по распределению ФОТ помог сразу увидеть, какие проекты забирают основную долю оплаты труда без необходимости искать эти данные в таблицах. Если собственник захочет развить какой-то из проектов, он сможет перераспределить деньги в ФОТ.
❌ Налог относили к расходам и распределяли между проектами в месяце уплаты. Для справки: ИП на УСН должен платить налог раз в квартал, в течение месяца после завершения отчетного периода. Например, налог за 1-й квартал необходимо перечислить в течение апреля.
Из-за этой ошибки налог за 1-й квартал полностью попадал в расходы первого месяца 2-го квартала. То есть финансовый результат в январе-марте получался завышенным, а в апреле-июне — заниженным.
✅ Начали относить налог к расходам периода получения дохода. Доходы распределяются напрямую, но с учетом особенностей выделения проектов, установленных собственником. Например, на проект «Клиника для детей» попадают все поступления от этого контрагента, кроме оплаты за рекламу в телеграм-канале «Клиника», которая относится к отдельному проекту.
Мы разработали порядок распределения доходов и расходов для других подобных ситуаций. Например, расходы распределяются тремя способами:
Напрямую, где это возможно. Например, это налоги от суммы поступивших средств или услуги сторонних организаций по продвижению конкретной компании.
Зарплату распределяем по данным, которые предоставил собственник.
- Расходы, которые относятся ко всем проектам, распределяем пропорционально выручке. Это, например, аренда, зарплата административного персонала или услуги банка.
Вот отчет о прибылях и убытках в разрезе проектов. При средней по бизнесу рентабельности 14% в компании есть убыточные и низкодоходные проекты с рентабельностью до 3–6%. При этом есть отдельные проекты с рентабельностью до 62%. Есть и убыточные проекты, например, «Реклама в ТГ Гостиница».
Теперь собственник видит, сколько денег приносит каждый проект с учетом всех расходов, и может принимать обоснованные решения.
Еще интересные цифры
- Собственник делал ставку на клиента из строительной сферы, который платит почти 12 млн в год, это треть всей годовой выручки. Однако проект приносит лишь 7% прибыли (порядка 340 тысяч), а его доходность — 3%. Увидев это, собственник также всерьёз задумался о том, что агентство сильно зависит от этого заказчика.
- У рекламы в Телеграм-канале «Клиники» неплохая доходность — 21%.
- Выручка от консалтинга всего лишь 4%, его рассматривали как вынужденную необходимость для привлечения клиентов. Однако его рентабельность 52%. Это пользуется спросом и, надеемся, собственник будет наращивать обороты в этом направлении.
Как быть с низкодоходными и убыточными проектами
Это зависит от конкретной ситуации. Например, вряд ли стоит закрывать проект «Стройка», несмотря на рентабельность 3%. Этот проект дает 34% выручки и около 7% прибыли агентства. Поэтому, скорее всего, его не получится быстро заместить за счет других проектов.
В таких случаях стоит подумать, как повысить цены или оптимизировать расходы. В частности, контроль распределения рабочего времени поможет оценить эффективность затрат на персонал по разным проектам. Не исключено, что некоторые функции будет выгоднее отдать на аутсорсинг.
Резюме: как понять, на каких проектах вы зарабатываете и что делать дальше
Включайте в отчет только доходы и расходы, которые прямо относятся к бизнесу. Не смешивайте личные средства собственника и деньги бизнеса, даже если это ИП.
Выделите проекты с учетом особенностей вашей деятельности и важности конкретных клиентов
Разработайте методику, которая позволит максимально точно распределить доходы и расходы между проектами с учетом специфики вашего бизнеса.
- Проанализируйте полученные результаты и примите обоснованное решение о том, как поступить с низкодоходными и убыточными направлениями.
Рассказываем, как экономить на налогах, обходиться без проверок и штрафов и получать положенные льготы в Телеграм-канале.
Расскажите, как вы принимаете решения — больше полагаясь на ощущения или же на данные? Если второе, то насколько глубоко копаете?
Я бы не стал так дробить на проекты. Создает почву для ложных выводов. Если убрать "стройку" с маржинальностью 3% внезапно "упадут" проценты по всем другим клиентам. "Стройка" в данном случае позволяет держать адекватный штат, офис, инфраструктуру и т.п. - чем пользуются другие более маржинальные проекты. В целом, маловероятно что агентство выживет, если уйдет этот клиент.
А как бы стали? Если необходимо видеть доходность по каждому проекту. Поделитесь своим опытом. Инфраструктура распределена по всем проектам в виде расхода пропорционально выручке, поэтому «пользование» распределено между проектами. Агентство не планирует отказаться от клиента «стройка», но анализирует ситуацию своей зависимости от базового клиента и при этом низкой доходности этого проекта.
С такими оборотами и средним чеком такая степень детализации, имхо, не нужна. Нет смысла в продуктовом ларьке считать маржинальность продажи хлеба относительно жвачки и делать какие-то выводы. Можно посчитать по всей компании в целом. Можно попытаться разбить на вертикали - примерно равные по объему и вкладу (с точки зрения выручки). Желательно при этом чтобы команда в большинстве своем целиком обслуживала только свою вертикаль.
Если же нужна такая подробная детализация, то надо учитывать ту выгоду которую приносит базовый клиент. Например, сотрудник Вася с окладом 100К 90% времени тратит на стройку и 10% времени на отели. На фрилансе мы бы никого не нашли за 10К. Нашли бы за 30К. Значит +20К - прибыль от базового клиента. А еще экономия на HR-функции, а еще Вася проверен и не срывает дедлайны - надо как-то оценить величину возможных потерь.
Про скидки вам тут уже тоже написали. А ещё вполне вероятно, что различные агентские комиссии вообще стоит относить на счет основного клиента как минимум до того момента, пока не будет понимания, что эти комиссии останутся прежними и без него.
Ну, и еще замечу - что эти 3% скорее всего легко превратятся в ваших расчетах в 30%, если у агентства появится еще один крупный клиент и внезапно окажется, что все исполнители вполне могут вести и его тоже.