Почему мы решили дать возможность сотрудникам остаться на удаленке навсегда
Всем привет, меня зовут Константин Юревич, я фаундер и CEO компании SegmentStream. С сентября 2019 года я живу в Лондоне и удаленно управляю компанией, большая часть сотрудников которой работает в Москве.
На этой неделе я принял решение, что наша компания больше не вернется «в офис» в привычном понимании этого слова. Два месяца пандемии позволили взглянуть на некоторые процессы по-новому. Ниже поделюсь, как мы пережили самоизоляцию и к каким выводам пришли.
Пандемия
Компания SegmentStream стала одной из первых в России, кто перешел на удаленную работу в середине марта 2020 года, несмотря на наличие прекрасного просторного офиса в центре Москвы.
В то время как многие компании даже не думали об этом либо закупали градусники и санитайзеры, мы приняли решение не рисковать здоровьем сотрудников. Да и страдать ерундой с проверкой температуры нам не хотелось. Ведь перейти на удаленную работу на несколько недель (как мы тогда думали) было куда проще.
Жесткие меры и режим Wartime CEO
Если кто-то не знаком с известным термином Бена Хоровица «Wartime CEO», я очень рекомендую прочитать книгу “The Hard Thing About Hard Things”.
Основное отличие «мирного» времени от «военного» заключается в том, что мирное время в бизнесе означает те времена, когда компания имеет большое преимущество перед конкурентами на своем основном рынке и ее рынок растет. В мирное время компания может сосредоточиться на расширении рынка и укреплении сильных сторон компании.
В то время как в военное время компания отбивается от неизбежной экзистенциальной угрозы. Такая угроза может исходить от различных источников, включая конкуренцию, драматические макроэкономические изменения, рыночные изменения, изменения в цепочке поставок и так далее.
Ситуация с пандемией никак не предвещала мирного времени, и действовать нужно было быстро.
Анализ
В течение первых недель события начали развиваться настолько стремительно, что я понял, что двумя неделями мы не обойдемся, и, скорее всего, все продлится минимум до июня. К концу марта у меня уже была финансовая модель, в которой мы рассчитали, что будет с нашими финансами если:
- Наш текущий cashflow уменьшится на 30–50% за счет приостановки договоров или задержки оплат (речь именно о cashflow, а не деньгах, которые есть «на бумаге»).
- Наши продажи упадут на 80%.
Также у меня был P&L со всеми нашими крупными статьями расходов, а также с планами по найму. На момент начала пандемии, в связи с активным ростом, мы сделали четыре новых оффера сотрудникам, которые уже запланировали уход из предыдущих мест работы.
Чтобы не менять планы по активному росту и найму в связи с пандемией, необходимо было принимать какие-то действия.
План
После нескольких бессонных ночей был готов план, который я презентовал остальным кофаундерам. Я не буду вдаваться в детали, но ключевые тезисы были такими:
- Чтобы выйти на break-even с учетом среднепессимистичных прогнозов и активного найма новых сотрудников, нам необходимо сократить расходы на 10-20%.
- Мы не будем жертвовать скоростью развития продукта, а наоборот, должны значительно ускориться, ведь появится больше свободного времени для R&D и упаковки продукта.
Реализация
Офис
Одной из самых значительных статей расходов в P&L, помимо оплаты труда, был именно офис. Суммарно со всеми платежами (уборка, электричество, интернет, парковка, вода, еда) он обходился нам в более чем 550 тысяч рублей ежемесячно. Попытка договориться с арендодателем завершилась незначительной скидкой в 30% на один месяц. Поэтому решение с моей стороны было быстрым — расторгнуть договор аренды с 1 апреля (было не до шуток).
Прочие расходы
Мы отказались от всех «nice to have» — подписок софта. У важных поставщиков (GitHub, Jira, Google Cloud, HubSpot, Zendesk) попросили скидки и бесплатные кредиты.
Команда продаж
Знаю, что очень многие компании первым делом начали сокращать команды продаж. В нашем случае это не совпадало с планом «ускориться», ведь в сложных продуктах, таких, как наш, онбординг новых сейлзов — это гигантский труд. Поэтому вместо сокращений команда была полностью переключена на наименее пострадавшие (а иногда и выросшие) отрасли: elearning, ecommerce, delivery, gaming.
Запланированные бонусы, повышения и новые наймы
Выплата всех бонусов и повышения были отсрочены (но при этом не отменены). По всем новым наймам мы вступили в повторные переговоры с целью пересмотра условий на ближайшие два-три месяца. В итоге все запланированные позиции были закрыты, а новые сотрудники, понимая текущую ситуацию, нас активно поддержали (за что им отдельное спасибо).
Продукт
Стратегия продукта на ближайший год была изменена на оптимизацию рекламных расходов для наших клиентов.Также в экстремальные сроки были запущены два новых SMB-продукта, позволяющие:
Тарифные планы на эти продукты начинаются от $29 в месяц (!), что является беспрецедентным шагом для нашей компании. Кроме того, это значительно меньше цен любого из наших основных конкурентов. Кто-то назовет это демпингом. Я же в текущей ситуации назову это экономическим эквилибриумом.
Кроме того, мы поняли, что в столь сложные времена мы не обойдемся без помощи и поддержки агентств. Для того чтобы выиграть уже идущие тендеры и получить дополнительный salesforce, мы решили открыть наш внутренний продукт для реализации сложных аналитических проектов для всех наших агентств-партнеров совершенно бесплатно.
Сокращения
Первых пяти пунктов полностью хватало для того, чтобы нейтрализовать угрозу снижения cashflow, поэтому никаких планов по сокращениям не ставили.
Первый месяц удаленной работы
Процессы
Переход на удаленную работу прошел очень органично. Даже работая в офисе, мы отчасти имеем процессы удаленной команды:
- Все встречи планируются исключительно через календарь.
- Абсолютно вся документация хранится в Notion.
- Все документы хранятся в Google Drive.
- Все основные коммуникации ведутся через Slack или email.
- Все задачи ставятся в Jira.
- В календаре заранее запланированы еженедельные sync-митинги между всеми командами длительностью 30–60 минут:
1. C-level Sync
2. Product Sync
3. Product <> Sales Sync
4. Product <> Support Sync
5. Product <> Customer Success Sync
6. Product <> Marketing Sync
… и так далее - У каждой команды есть Daily Standup на 15 минут.
- Раз в две недели проходит Product Demo, где презентуются новые фичи продукта.
- Раз в две недели проходит Customer Success Demo, где мы делимся новыми кейсами наших клиентов.
- Раз в месяц проводится All-Hands Meeting для всей компании, который провожу я (на удаленке сделали раз в неделю).
- Каждый руководитель имеет запланированные one-on-one — встречи со своими сотрудниками, где сотрудники делятся сомнениями и различными наболевшими проблемами.
- Раз в неделю руководители каждой команды (даже если в команде один человек) отправляют Weekly Updates, где они рассказывает о том, что было сделано на прошлой неделе и какие цели стоят на предстоящую неделю.
- Раз в один-два месяца я отправляю Company Updates текущим и потенциальным инвесторам, которые следят за успехами нашей компании.
Помимо этого важно отметить, что нарушение рабочего flow друг друга всегда являлось одним из «смертных грехов» в SegmentStream. То есть даже при работе в офисе у нас было не принято просто подойти к сотруднику, который занят делом «в потоке» (например, пишет follow-up после важной встречи) и, похлопав его сзади по плечу, спросить: «Вася, а ты не помнишь, почему в этом проекте у нас что-то там где-то там?»
Для всех подобных вопросов у нас всегда использовались асинхронные методы коммуникации, которые позволяли не превращать рабочий день в неэффективную реакцию на входящие сообщения и просьбы. Кроме того, все уведомления, как в почте, так и в Slack, у нас всегда выключены.
Соответственно, с переходом на удаленную работу с точки зрения рабочих процессов почти ничего не изменилось.
Адаптация
После перехода на удаленную работу у junior-level-сотрудников возникли существенные проблемы с коммуникацией, самоорганизацией, мотивацией, прокрастинацией и планированием собственного времени.
У senior-level сотрудников все произошлос точностью до наоборот — перформанс значительно улучшился, коммуникация стала еще более эффективной, в единицу времени получалось сделать больше, чем когда-либо. Получилось закрыть огромное число сложных стратегических задач, до которых раньше не доходили руки.
В какой-то момент возник большой дисбаланс нагрузки. Senior-level сотрудники были загружены на 150%, в то время как у junior-level сотрудников было много свободного времени, а большинство задач они просто не могли решить самостоятельно. Связано ли это было с удаленной работой? Думаю, нет.
Просто в офисе работа junior-специалистов превращалась в «парную работу» со специалистом более высокого уровня. При работе в офисе это кажется само собой разумеющейся практикой и не вызывает вопросов, а вот в условиях удаленной работы получилось так, что junior-специалисты не только перестали приносить пользу, но начали тратить огромное количество времени более опытных сотрудников на переделки, помощь, ответы на вопрос и проверку результата.
Анализ этого феномена заставил меня полностью пересмотреть структуру команды и мотивацию. Стало очевидным, что гораздо выгоднее нанять senior-специалиста, который стоит в три-пять раз дороже, нежели нанимать junior. Задача, над которой junior будет сидеть неделю и все равно сделает плохо, может быть сделана senior за 15–30 минут на высоком уровне. Более того, senior-специалист все равно потратил бы это время на проверку.
Я в очередной раз убедился, что «цена» — это очень относительное понятие. 50–100 тысяч в месяц может быть очень невыгодной ценой за junior-сотрудника, в то время как 200–300 тысяч в месяц будет очень выгодной в рамках senior-сотрудника. Ведь в итоге я плачу не за 15 минут крутого специалиста, а за 10 лет опыта, которые ему потребовались для того, чтобы суметь сделать эту работу за 15 минут.
Печальным эпилогом стало то, что почти со всеми junior-сотрудниками компании пришлось в итоге расстаться. Суммарная эффективность всей компании в итоге только увеличилась.
Результаты после двух месяцев удаленной работы
Я с уверенностью могу сказать, что после перехода на удаленную работу многие процессы в компании значительно улучшились.
- Прозрачность. Неэффектиность (как и эффективность) при удаленной работе стали заметнее в десятки раз, что позволило нам быстро и вовремя сделать «переливание крови».
- Наём. Мы стали нанимать эффективнее и быстрее. Со многими начинаем работать без длительных процессов найма и тестовых заданий. Просто заключаем ГПХ, подписываем NDA и даем реальные задачи. Выполнил — берем в штат. Кроме того, пропал психологический барьер найма людей из других городов и стран: теперь мы нанимаем в России, Беларуси, Украине, Польше и даже Таиланде. Забавно, что именно во время пандемии, когда вокруг приостанавливают наймы, в SegmentStream впервые появился in-house-рекрутер!
- Скорость. За два месяца мы сделали такое количество продуктовых релизов, которое не делали за последние полгода.
- Выручка. За два месяца наш cashflow не просто не уменьшился, а значительно вырос. Мы активно закрываем сделки как на российском, так и на глобальном рынке. Удаленные продажи стали еще доступнее. Никого не смущает сейлз «с холодильником на заднем фоне». Одним из последних примеров стало закрытие сделки с крупной компанией из Австралии, где единственное «окно» для коммуникации в связи с временными зонами было с 8 до 9 утра. Сэкономленные на офисе деньги мы вложили в найм новых людей и маркетинг.
Что будет дальше
На протяжении последних лет мы с партнерами вынашивали план создания глобальной компании. Глобальной не только в плане продаж на глобальном рынке, но и в плане культуры и мышления. Границы между странами стираются все больше и больше, необходимость жить в мегаполисах пропадает для многих профессий.
Еще несколько лет назад часть наших лучших сотрудников начала задумываться о переезде из Москвы. Кто-то сейчас живет в Питере, кто-то на Кипре, кто-то в Уфе. Я живу в Лондоне.
Я считаю, что в сфере ИТ переезд в другой город или страну не должен мешать человеку работать в компании, в которой ему нравится работать.
Состоявшийся профессионал не должен выбирать между «живу на Кипре и не работаю в SegmentStream» и «не живу на Кипре и работаю в SegmentStream». Так же, как он не должен выбирать между «еду в Южную Америку на два месяца и увольняюсь» или «отказываюсь от мечты поехать в Южную Америку на два месяца и работаю в SegmentStream».
Будет ли у нас офис в Москве? Конечно, будет. А со временем и не только в Москве. Ведь для многих сотрудников с детьми работа из офиса куда удобнее. Сотрудники, которые хотят работать из офиса, всегда смогут это сделать: кто-то раз в неделю, кто-то пять, а кто-то семь.
Но мы больше не планируем определять где именно сотрудники должны работать: в офисе, дома или в соседнем Starbucks. Главное, чтобы у них были максимально комфортные условия для реализации поставленных целей!
Мир изменился уже давно, а пандемия стала лишь триггером для того, чтобы мы, наконец, смогли это полностью осознать. И я верю, что задача каждого CEO в новой реальности — дать возможность лучшим профессионалам своего дела работать над тем, что они любят, и жить так, как им комфортно, без каких-либо компромиссов work-life-balance.
В конце-концов, нет никакого work-life-balance в счастливой жизни. Есть только life, а то, что мы делаем, — это часть нашей счастливой жизни. А если человек счастлив, то и работает он с удовольствием!
На мой взгляд, ошибочно измерять эффектиность текущего режима "удалёнки".
Когда ты не можешь выйти из дома, когда компания работает против "внешнего врага", когда люди опасаются сокращений и инстинктивно собираются — это не удалёнка "мирного времени".
Думаю, что многие компании неверно трактуют текущую ситуации и достижения на удалёнке, что в итоге приведёт к заметному количеству управленческих фейлов.
Перестать платить за офис 550 тр месяц нивелирует эту ошибочность. Есть над чем задуматься.
До карантинов также успешно работал из квартиры, даже из своего дома за пределами Москвы. Из плюсов: не надо никуда ехать; из минусов - надо готовить есть. )
Если будут фейлы, люди будут на них реагировать. Не чего трагичного не произойдет.
Комментарий недоступен
Джуны нужны, для закрытия "скучных" задач, которые решать сеньер не очень-то и хочет (по понятным причинам). С точки зрения альтернативной стоимости, да, джуны это еще то приключение, НО всегда есть возможность таких людей упаковать под свои, конкретные нужды + избавить сеньеров от работы, вызывающей рвотные позывы иначе делая такую работу, будут активно по сторонам смотреть, в поисках более интересных задач, без условно рутинных штук.
Вопрос: а как краткосрочное повышение кэш флоу, повлияет (на уровне гипотезы), на стратегические показатели? Допускаю, что вы просто адаптировали ценники для существующих наработок (потенциальных клиентов, которые сейчас стали ими), а на дистанции как это отразится? Или емкость "наработок" так же линейно увеличилась?
Юнит-экономика позволяет нам это сделать. Если говорить экономическими терминами, то в рамках новых продуктов мы стремимся к максимизации marginal profit, а не к максимизации маржи одной сделки, потому что продукт бесконечно scalable.