Как корпоративная культура помогает бизнесу

Корпоративная культура — это совокупность ценностей, традиций и моделей поведения сотрудников в компании. Самое важное из перечисленного — именно поведение ваших сотрудников, как неформальное, так и рабочее. Корпоративная культура определяет не только взаимодействие сотрудников у кофепойнта, но и отношение каждого к своей работе, клиентам, восприятие «общего дела» — миссии компании.

Чем руководствуются ваши сотрудники, выходя из дома на работу? Гордятся ли они компанией? Являются ли поклонниками продукта? Как сделать, чтобы «настройки» сотрудника и компании совпадали? Кто вообще должен отвечать за корпоративную культуру? Как сделать, чтобы работники на удаленке не «выпадали» из контекста?

Ответить на эти вопросы помогает модуль «HR-стратегия и корпоративная культура» на программе Executive MBA, а в этой статье мы рассмотрим, зачем и как в современной компании нужно улучшать корпоративную культуру.

В нашей практике мы часто сталкивается с ошибками подхода к корпоративной культуре со стороны руководства компании. Например, многие считают, что у них нет никакой культуры, или она есть, но не влияет на бизнес. Или что есть некий стандартный набор HR-активностей, который закрывает все потребности корпоративной культуры.

На самом деле культура есть всегда, и через поведение сотрудников она напрямую влияет на бизнес-показатели и даже инвестиционную привлекательность компании.

Если вы не задумывались о корпоративной культуре, то это значит, что в вашей компании она сформировалась стихийно и, с большой вероятностью, работает во вред.

Приведем примеры влияния корпоративной культуры на бизнес.

Повышение качества продукта/уровня сервиса:

- личная система ценностей, диктующих сотруднику ту или иную модель поведения, выражается на отношении и к продукту, и к клиенту;

- отношение компании к сотруднику всегда переносится на уровень клиентского сервиса;

- продуктивная умственная работа технически невозможна в некомфортной или стрессовой среде, или если нарушен work-life balance. Последствия – низкое качество, сорванные сроки, эмоциональное выгорание, увольнение;

Конкурентное преимущество в борьбе за таланты:

В 2024 году работодатели называют важными внутренними причинами дефицита кадров недостаточное развитие бренда работодателя (35%) и непривлекательные условия труда (30%). Развитая корпоративная культура — важная составляющая привлекательности HR-бренда.

Таким образом, неуправляемая среда наносит вред, а управляемая – повышает эффективность работы. Подходите к формированию корпоративной культуры не как к HR-проекту. Это особое направление деятельности компании, требующее вовлечения всех сотрудников, начиная с руководителя. Привлекайте силы HR и отдела внутренних коммуникаций, формируйте лидеров (амбассадоров), но помните, что за ценности — основу культуры — отвечает именно руководство компании.

Приступая к построению или изменению культуры в организации, будьте готовы, что это эволюционный процесс, который состоит из множества маленьких шагов.

Поведение человека — эта «мера всех вещей» в культуре. Как пишет в книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» бывший главный специалист по работе с талантами Пэтти МакКорд, начать работу с культурой стоит с определения, какое поведение людей вы хотите видеть. А уже затем переходить к действиям, которые можно упрощенно назвать воспитанием сотрудников.

Данное высказывание предполагает, что у компании уже сложилась определённая философия, то есть сформулированы миссия и базовые ценности в рамках маркетинг-стратегии. То самое «Какое поведение людей вы хотите видеть?» вытекает именно из них. Если нет, то с них необходимо начать.

Миссия компании — это то, как именно вы несете ценность в мир, делая его лучше.

Миссия Google — упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ.

Миссия VK — соединять людей, сервисы и компании, создавая простые и удобные инструменты коммуникации.

Миссия Университета «Синергия» — содействовать успеху людей и организаций.

Миссия 2ГИС — помогать людям жить в городах в любых ситуациях. И так далее.

Ценности компании — это набор ваших заповедей и ядро вашей культуры. Это около пяти простых и запоминающихся фраз, которые расскажут, во что верит руководство компании. Добро, которое вы несете в мир, может звучать так: «Интересы пользователей превыше всего» (Google), «Мыслить как предприниматель» (Альфа-Банк), «Смелость» и «Радикальная честность» (Netflix). В зависимости от типа компании они могут быть очень разными, например, экологичность, инновации, креативность, комфорт человека, здоровый образ жизни, скромность, лидерство и т.д.

Помимо транслируемых ценностей, де-факто в компании могут существовать и анти-ценности, которыми невозможно гордиться, такие как недоверие, неуважение, фаворитизм и т.д. Их важно уметь диагностировать и поступательно, стратегически искоренять. Руководству компании важно помнить, что диагностику придется начать с себя.

Поведенческие индикаторы. Традиции и ритуалы — это видимые паттерны текущей культуры, инструмент изучения и изменения поведения ваших людей. Делают ли ваши сотрудники больше, чем обязаны по инструкции? Допускают ли опоздания? В каком формате проходят планерки? Как часто руководители созваниваются с сотрудниками на удаленке?

Силу традиций сложно переоценить: люди не любят меняться, если эти изменения им насаждают извне. Многие сталкивались с непробиваемым «А у нас всегда было так», «А у нас в компании принято» и т. п. Но хорошая новость в том, что существуют методики для изменения поведенческих моделей.

Формирование команды (метод Коттера)

В преобразование корпоративной культуры необходимо вовлечь сотрудников. Здесь применим алгоритм вовлечения по Коттеру, идея которого заключается в том, что сотрудники будут содействовать преобразованиям, если поймут их пользу.

В идеале команда включает представителей HR, топ-менеджмента, а также сотрудников — лидеров мнений («реформаторов»), которые знают свои отделы и могут выразить их интересы, а также транслируют найденные решения коллегам.

Исследования

Исследование обычно состоит из фиксации видимых паттернов текущей культуры (ритуалы, традиции) «на глазок», а также оценки скрытых факторов. К последней относится ряд методик, основанных на опросниках: анализ соответствия ожиданий персонала и существующей культуры заявленным ценностям, анализ сильных и слабых сторон (SWOT) и другие. Полученные данные сопоставляются с целями бизнеса, оцениваются риски и возможности, затем можно приступать к созданию стратегии изменения корпоративной культуры.

Разработка стратегии

Важнейший этап, когда в течение нескольких сессий ваша команда формулирует обновленную миссию и ценности. По каждой ценности прописывается набор убеждений, а по каждому убеждению — поведенческие индикаторы.

Написание правил

Результатом этой работы становится Правила компании / Корпоративная книга/ «Библия» компании / Культурный кодекс — документ, в ясной и презентабельной форме описывающий культуру компании и правила поведения (деловой и корпоративной этики) сотрудников. От ценностей до дресс-кода.

Знакомство сотрудников с корпоративной культурой

Существует много методов знакомства сотрудников с обновлениями. Это может быть коучинг, лекции, обучающие видео и презентации. Также хорошо работают игровые форматы вовлечения. Лидеры мнений — реформаторы — играют важную роль в популяризации обновлений и поощрении других активных участников.

Включение ценностей в HR-функции

Важно интегрировать новые ценности во все основные блоки работы HR. Это описания вакансий, требования к кандидатам с точки зрения их ценностей, содержание интервью, затем методика адаптации новичков, обучение и методы оценки существующих сотрудников.

На практике компании не всегда готовы пересматривать фундаментальные ценности, а предпринять шаги по улучшению культуры зачастую нужно срочно. Поэтому мы сформулировали несколько полезных «точечных» советов, которые легко имплементировать в текущую работу. Для удобства разделим их на три блока: HR («оргвопросы» и «мотивация»), внутренний PR («идеология») и бренд лидера («личный пример»).

Показатель успешной корпоративной культуры — это поведение и эффективность сотрудника, на которого никто не давит. Речь идет о поведении «за кадром»: неформальные паттерны и убеждения, от «Жизнь ужасна» до «Жизнь прекрасна», если не вполне буквально следовать терминологии книги «Лидер и племя» Дейва Логана. Человек (отдел, департамент) с негативной базовой установкой вряд ли всерьез воспримет миссию «Создавать инновации для счастья людей».

Вот некоторые подсказки для руководителя HR, которые могут стать «гигиеническими факторами» для улучшения корпоративной среды:

- проводите рекрутинг людей, соответствующих желаемой корпоративной культуре;

- включайте ценности в программы адаптации новичков;

- мониторьте вовлеченность сотрудников;

- анализируйте причины увольнений;

- следите за отзывами о компании на сайтах поиска работы;

- оценивайте производительность команд;

- мониторьте организацию труда, например, при регулярной перегрузке какого-либо сотрудника можно внедрить систему гибкого перераспределения задач внутри отдела;

- разработайте прозрачную систему материальных и нематериальных поощрений за выполнение работы;

- выявляйте проблемы и радости сотрудников;

- мониторьте потребности сотрудников, но не перестарайтесь с заботой: люди на работе хотят работать, а не развлекаться.

Правильная мотивация сотрудников — один из инструментов построения корпоративной культуры. Повышению лояльности способствуют материальные (зарплаты и премии) и нематериальные способы мотивации. Последние считаются более эффективными и долгосрочными.

Примеры нематериальной мотивации:

- поощряйте сопричастность, продумайте варианты, как сделать сотрудника лично заинтересованным в развитии организации;

- разработайте индивидуальные планы развития с прозрачной системой регулярного роста зарплаты;

- организуйте регулярные обучения и повышения квалификации. Кстати, гарантия обучения может быть вашим преимуществом при найме;

- улучшайте условия труда, ориентируясь на рынок;

- продумайте возможность выбора сотрудником формата работы (офис, удаленка, гибридный);

- разработайте особый подход к организации труда удаленных сотрудников. Например, здесь максимально важна удобная и прозрачная система коммуникаций, организация нерабочих онлайн-активностей и встреч, а некоторые компании даже оплачивают таким сотрудникам психологические консультации для профилактики выгорания;

- работайте над соцподдержкой сотрудников и их семей, улучшайте условия, ориентируясь на рынок. Продумайте особые опции социальной поддержки, актуальные для вашей аудитории, например, некоторые компании создают детские сады для детей сотрудников;

- проводите корректный оффбординг. Не забывайте расставаться правильно: каждый ушедший становится амбассадором компании;

- вовлекайте сотрудников в процесс создания элементов корпоративной культуры. Например, обсуждайте символику компании или форматы проведения корпоративных мероприятий;

- создайте комфортное, визуально единое рабочее пространство.

- организуйте вовлекающие активности, корпоративы и тимбилдинги, производите качественный и полезный мерч. Все это актуально, пока человечество любит праздники и подарки. Празднуйте успешное завершение проектов.

Чтобы внутренние установки человека не противоречили миссии, ценностям и целям компании, чтобы он понимал, какое поощрение ждет его за хорошо выполненную работу и что в данной компании значит это «хорошо», до него необходимо донести все это в понятной форме.

Продвижение бренда компании среди сотрудников происходит по тем же базовым законам, что и на внешнюю аудиторию. Важны знание целевого потребителя, точное и искреннее послание и формулировка призыва к действию.

Вот несколько советов по коммуникации бренда компании для сотрудников:

- разработайте и донесите корпоративные стандарты поведения, включая общение онлайн;

- постройте систему коммуникаций, комфортную для каждого сотрудника и закрывающую его потребности в:

а) получении информации и

б) желании быть услышанным. Коммуникация должна быть прозрачной и быстрой;

- постройте каналы коммуникаций между командами/отелами;

- постройте канал обратной связи от сотрудников руководству. Поощряйте плохие новости;

- транслируйте внутрь ценности компании и ее бренд: все то, что помогает сотруднику гордиться.

Поведение топ-менеджмента является одним из главных бенчмарков для сотрудников. Люди биологически устроены так, что, хотят они этого или нет, они смотрят на «вожака» в иерархии. Поэтому подавайте личный пример и следуйте миссии компании:

- при найме ищите людей, которые разделяют ваши ценности;

- поощряйте поведение, соответствующее вашим ценностям;

- интегрируйте соответствие культуре в систему оценки эффективности сотрудников;

- постоянно собирайте подчиненных для проверки статуса проектов и планов развития компании;

- не выделяйте любимчиков и нелюбимчиков;

- воспитывайте в сотрудниках проактивность и самостоятельность;

- освойте навыки активного слушания и эмпатии для лучшего понимания потребностей сотрудников;

- поощряйте открытую коммуникацию и обратную связь. Лидер должен быть готов признавать свои ошибки.

Повторить чью-то корпоративную культуру невозможно. И все же мы с упоением читаем книги, написанные специалистами Netflix или Zappos. Во-первых, это увлекательно, а, во-вторых, некоторые ценности или приемы все-таки можно использовать.

Пример компании, культуру которой вы вряд ли захотите повторить целиком — это Netflix. Они говорят о себе, что у них нет правил, а свобода и личная ответственность сотрудника — основополагающие ценности их корпоративной культуры. Здесь никого не контролируют, а направляют, но и ждут большего, чем «просто хорошо». За простое выполнение своей работы вас, скорее всего, уволят. Капитализация компании показывает, что это эффективно.

«Чем меньше решений я принимаю за квартал, тем больше горжусь собой», — говорит директор Netflix Рид Хастингс. Фундаментальные ценности компании — это радикальная честность и смелость: «Молча не соглашаться — это как-то предательски».

10 ценностей онлайн-ритейлера Zappos — еще один оригинальный пример эффективной корпоративной культуры. Владелец Тони Шей как-то сказал, что главное — наличие ценностей, а содержание их — второстепенно. Это, конечно, шутка, ведь одна из главных ценностей Zappos — юмор. На самом деле соискатели должны выдержать целую серию собеседований на соответствие ценностям компании, а новые сотрудники проходят курс обучения корпоративной культуре.

Вот некоторые из установок Zappos:

- счастье клиента первостепенно: «wow!» после каждой покупки;

- товар (обувь) — не главное, главное — уровень сервиса;

- креативный подход, нешаблонные решения, отсутствие скриптов;

- атмосфера веселья;

- честные отношения;

- рост и обучение;

- семейная обстановка и увлеченность;

- скромность.

В российских компаниях понятие «корпоративная культура» более тесно связано с «плюшками» для сотрудников, поскольку это все еще важное конкурентное преимущество в борьбе за таланты, в отличие от резидентов Кремниевой долины, где бюджеты позволяют считать этот уровень комфорта базовым.

Однако некоторые сильные игроки уже сформировали принципы корпоративной культуры в нематериальной сфере. Так, у Сбера это сильная культура, основанная на принципах открытости, доверия и сотрудничества, у Яндекса — демократичная среда, где сотрудники участвуют во всех процессах, и так далее.

Формирование корпоративной культуры — важная и комплексная задача для любого бизнеса. На программе Executive MBA целый модуль посвящен решению практических вопросов HR-стратегии и корпоративной культуры с фокусом на самые актуальные проблемы и современные инструменты. Старт ближайшего потока программы — 26 сентября.