Стресс сотрудников — это бизнес-риск, а не задача HR

Десятилетиями стресс на рабочем месте рассматривался как личная проблема сотрудников, которую должен решать HR через корпоративные программы здоровья или тренинги по стресс-менеджменту. Но это устаревший подход. Сегодня стресс — это системный бизнес-риск, требующий внимания топ-менеджмента наравне с финансовыми и операционными рисками.

Исследования показывают значительный разрыв между пониманием проблемы и действиями руководства. В российских реалиях этот разрыв еще больше. HeadHunter совместно с психологической платформой Alter выяснили, что 56% экономически активных россиян отмечают рост уровня стресса на работе в 2023 году. Мы привыкли к высокой интенсивности работы, но редко считаем экономические последствия хронического стресса.

Анализ влияния стресса на бизнес-показатели показывает, что проблема обходится компаниям значительно дороже, чем принято считать. В США стресс на рабочем месте стоит компаниям более 300 млрд долларов в год из-за расходов на здравоохранение, прогулы и снижение производительности. Эти затраты проявляются в нескольких ключевых областях.

Расходы на здравоохранение на 50% выше для сотрудников с высоким уровнем стресса. В России сотрудники с высоким уровнем стресса чаще обращаются за медицинской помощью по корпоративному страхованию. Стоимость ДМС в России растет ежегодно, и стресс-факторы усугубляют эту тенденцию, создавая дополнительное давление на бюджеты компаний.

Стресс напрямую влияет на качество работы. По результатам исследования Happy Inc., 44% сотрудников испытывают стресс на работе ежедневно, что приводит к большему количеству ошибок, нарушению дедлайнов и компромиссам с качеством. В российских условиях, где регулятивные требования постоянно ужесточаются, такие ошибки могут стоить компании не только штрафов, но и репутации.

Хронический стресс катастрофически влияет на продуктивность команды. Согласно исследованию Insightful, 90% сотрудников сообщают о стрессе на работе, что приводит к росту количества больничных, падению вовлеченности и увеличению текучести кадров. Совокупная стоимость абсентеизма, презентеизма и текучести создает существенные скрытые расходы.

Первый шаг к управлению стресс-рисками — точное измерение проблемы в вашей организации. Многие руководители считают стресс слишком субъективным явлением. Традиционные инструменты вроде опросов вовлеченности дают лишь моментальный снимок настроений и редко связывают стресс с конкретными бизнес-показателями.

Структурированный подход позволяет сегментировать команду по уровню стресса и принимать целенаправленные меры.

Компании могут начать оценку стресс-рисков с простого вопроса: «Как часто вы чувствуете стресс, тревогу или перегрузку на работе?» Проводите такие опросы каждые 6-12 месяцев. Сотрудники выбирают из вариантов: «никогда», «редко», «иногда», «часто» или «постоянно». Эти данные позволяют сегментировать команду на зоны риска.

Зеленая зона (низкий стресс): Сотрудники чувствуют стресс «редко» или «никогда». Они работают в устойчивом режиме с минимальными рисками. Берут меньше больничных, реже обращаются в медцентр и эффективнее сотрудничают.

Желтая зона (умеренный стресс): Стресс ощущается «иногда», риски повышены, но управляемы. Эта группа часто выглядит продуктивной, но постоянный умеренный стресс без адекватного восстановления подрывает фокус, креативность и командную работу. Со временем это становится источником скрытых рисков производительности.

Красная зона (высокий стресс): Стресс ощущается «часто» или «постоянно». Это кризисная зона с накапливающимися затратами и операционными уязвимостями. Такие сотрудники чаще болеют, думают об увольнении, менее вовлечены в работу, чаще совершают критические ошибки.

Чтобы быть эффективным, управление стресс-рисками требует совместной ответственности. Интеграция стресса в формальные рамки риск-менеджмента обеспечивает регулярную оценку, отчетность и обсуждение на уровне руководства.

Наиболее эффективные организации объединяют лидеров из HR, финансов и команд по управлению рисками для совместного управления стресс-рисками. Когда понимание сотрудников HR сочетается с аналитической строгостью, организации могут создавать подходы, отслеживающие тенденции абсентеизма, колебания производительности и другие ранние признаки снижения вовлеченности.

Российские IT-компании начинают интегрировать ментальное здоровье и стресс в свои системы управления рисками. Они разрабатывают как опережающие, так и запаздывающие индикаторы, связывая их с показателями затрат и производительности. Этот подход позволяет принимать более целенаправленные, основанные на данных решения и создать экономическое обоснование для инвестиций в психологическое благополучие команды.

Данные о стрессе должны собираться анонимно и предоставляться в агрегированном виде — например, на уровне команды или департамента, а не индивидуально. Любые измерения должны быть прозрачными. Сотрудники должны четко понимать, что измеряется, как данные будут применяться и как это принесет им пользу.

Главное — такая работа должна фокусироваться на системных изменениях, а не на поиске виновных. Цель измерения стресс-рисков - не мониторинг сотрудников, а предоставление руководителям видимости того, где нужны структурные изменения, чтобы устранить корневые причины стресса.

Организации больше не могут позволить себе реагировать на события по мере их развития. Вместо этого они должны выстраивать и встраивать устойчивость как долгосрочную способность через индивидуальную поддержку и организационный дизайн.

Устойчивость - это не программа, а система, встроенная в то, как организации руководят, работают и растут. Для ее создания требуется общая приверженность. Сотрудники нуждаются в поддержке для формирования устойчивых привычек здоровья, а организации должны брать ответственность за создание среды, которая снижает стресс и создает психологическую безопасность.

В российских условиях, где бизнес сталкивается с высокой неопределенностью и постоянными изменениями, компании, которые регулярно применяют данные о рабочем стрессе для пересмотра политик, практик и культурных норм, получают значительное конкурентное преимущество. Встраивая устойчивость в ткань организации, руководители могут снизить вероятность сбоев, защитить здоровье команды и раскрыть долгосрочные конкурентные преимущества.

Статья основана на исследованиях международных и российских источников по управлению рисками, связанными со стрессом на рабочем месте. Все данные актуальны на момент публикации.