”Маркет задач”: как работает модель, в которой сотрудники сами выбирают, над чем работать

В последние годы многие компании экспериментируют с радикальной идеей: что, если задачи будут распределяться не менеджерами, а рыночными механизмами. Что если сотрудники сами будут выбирать над чем работать? Такая модель уже есть и используется некоторыми компаниями.

Данная структура представляет собой децентрализованный механизм координации деятельности, при котором задачи не назначаются сверху, а выбираются сотрудниками самостоятельно на основе их компетенций, времени и предпочтений. Некоторые похожие концепции были описаны в трудах Фредерика Лалу (например, открытая организация будущего), а также в теории постиндустриального менеджмента. Рассмотрим более подробно концепцию, посмотрим на практические примеры и оценим положительные и отрицательные стороны.

Рыночная форма распределения задач (или свободная форма распределения задач) основывается на предпосылках открытости компании сотрудникам. Все задачи, проекты и идеи изложены в свободном доступе и каждый сотрудник может выбрать задачу по своим целям и интересам. Сотрудники сами оценивают, что принесет наибольшую ценность и распределяют задачи исходя из этого, соответственно повышает гибкость и адаптивность в деятельности организации. Благодаря такому методу формируются естественные сильные команды, решающие задачи быстро и эффективно.

Определим основные преимущества обсуждаемой формы:

И вроде бы звучит как утопия и прекрасная система координации сотрудников, но данная форма распределения задач имеет большое количество “НО” и усложнений в реализации на практике. Предлагаю подискутировать на этот счет.

Главным требованием к внедрению можно сказать гибкая корпоративная культура и сильная управленческая команда для управления и поддержанием системы в работоспособности.

Великолепным примером может послужить американская частная компания. занимающая разработкой, изданием и цифровой дистрибуцией компьютерных игр Valve. По правилам компании все сотрудники равны, никто не присоединяется к проектам по указаниям сверху. Из документации для работников: “ Мы слышали, что в других компаниях действует правило, согласно которому сотрудники должны посвящать определенный процент своего времени самостоятельным проектам. В компании Valve этот процент равен 100.”. Другими словами, вся работа сотрудника - его собственная инициатива и интерес.

Также американская компания Morning Star, занимающаяся переработкой томатов и имеющая оборот около 1 млрд. долларов работает в нетрадиционном форме управления. Компания интегрирует принципы самооуправления, где сотрудники работают на основе добровольных взаимодействий и уважения к принятым обязательствам. Данная структура позволяет сотрудникам взять на себя полную ответственность за свою роли, способствуя культуре подотчетности, прозрачности и постоянному совершенствованию.

Интересный контрпример демонстрирует компания Zappos, которая в 2015 году решила перестроить свое управление на принципах холакратии, но в последние годы тихо отошла от этой концепции, вернув менеджеров и отказавшись от жестко бюрократических собраний. После смерти основателя Тони Шея компания вернулась к традиционным практикам управления своей материнской компании Amazon. Этот пример показывает, что даже успешное внедрение не гарантирует долгосрочную устойчивость модели.

К сожалению успешных примеров использования похожих методов управления в России не нашлось, хотя попытки были. Сейчас бизнес осваивается в новых способов формирования корпоративной культуры нацеленной на управление “без боссов”. Такие компании были разобраны ранее в статье “Бизнес без боссов: как цифровизация ломает вертикаль власти”.

Несмотря на рассматриваемые плюсы данной формы управления, в России подобная структура не приживется. Главным барьером служит то, что традиционные формы управления жестко укорены и мало кто от них будет отказываться. Сотрудники чаще ожидают четких указаний от руководства и не готовы брать на себя полную ответственность за стратегические решения. Также из-за отсутствия повсеместного применения горизонтальных подходов к управлению, люди не смогут быстро адаптироваться к изменениям. Сюда же можем отнести слабую цифровую культуру, ведь одним из основных требований к внедрению новых формы - высокая цифровизация процессов деятельности.

Для внедрения свободных форм распределения задач компаниях необходыми большие подготовительны работы начиная с работы с сотрудниками и заканчивая внедрение новых цифровых инструментов и метрик эффективности. Компаниям, которые функционируют в строго традиционных стилях управления данная форма не подойдет, а те, у кого частично внедрены горизонтальные формы управления могут попробовать.

Этот список можно продолжать и дальше. Важно понять, что будет лучше в вашей конкретной компании. Так как на российском рынке принцип свободы действия в компаниях мало распространен, было бы лишним обсуждать этапы внедрения и особенности взаимодействия с сотрудниками в этом. Может быть в других статьях затрону эту тему более подробно.

Условно называемый "маркет задач" представляет собой перспективное направление апгрейда организационного дизайна в компаниях. Опыт зарубежных компаний показывает, что модель может повысить мотивацию сотрудников, скорость принятия решений и адаптивность организации. Можно сказать, что горизонтальные принципы управления делают то же самое.

Однако российский опыт демонстрирует серьезные культурные барьеры для внедрения подобных систем. Успех главным образом зависит от готовности компании не только отказаться от традиционных форм управления, но и кардинально перестроить корпоративную культуру на "управление без боссов". В российских реалиях это требует особенно осторожного и поэтапного подхода.

А у вас в компании есть элементы свободного распределения задач? Расскажите как работает эта динамика. Интересно будет поразмыслить над реальными кейсами.