Сложные руководители. Почему они такие и как с ними работать. Часть 2. Трюкач, практик и человек в футляре.

В первой части я разбирал один конкретный тип руководителя, которого условно назвал Джеймсом Бондом. На этот раз, разберем сразу троих. Все они проявляются по-разному, но у них есть кое-что общее - у каждого есть своя методика, чтобы выглядеть сильным, что и выдает в них очень слабую, неуверенную личность.

Обратите внимание, что я не пытаюсь осудить этих людей, и не говорю, что эти руководители непременно плохие. Пусть каждый решает сам, это тема спорная, но вот что все они сложные - это да.

Следует отличать понятия руководителя и лидера. Руководитель - это должность, а лидер - это роль. Причем, руководитель может не быть истинным лидером коллектива, а истинный лидер - не всегда бывает руководителем. Однако, кое-что можно сказать точно: хороший руководитель - это всегда лидер, а плохой - нет. Поэтому я рекомендую пропускать через такой фильтр каждого из них

Благими намерениями вымощена дорога в ад. Этот человек стремится быть именно хорошим, эффективным руководителем, но понимает, что ему не хватает чего-то. Поэтому он читает книги, слушает профильные подкасты, ходит на тренинги. Само по себе, это замечательно, но потом он подтаскивает в свою практику разные психологические приемы, например:

- Говори как можно тише, тогда тебя будут слушать внимательно.

- Скрывай эмоции, никто не должен знать, о чем ты на самом деле думаешь.

- Всегда улыбайся, тогда люди к тебе потянутся.

- Используй смоллтоки с сотрудниками, чтобы они знали, что ты интересуешься ими и заботишься о них.

Все полученные знания применяются чересчур резко, рьяно, насилу, искусственно. Поэтому выглядит неестественно, видно, что не сам по себе такой, а зазубрил, выучил наизусть.

- Если смеется над шуткой, то натужно давит из себя смех. В некоторых случаях реагирует как Нурлан Сабуров даже на анекдоты про тещу и два баяна.

- Если улыбается, то глаза выдают холод. Такая улыбка, которая не вызывает ответной улыбки, а наоборот, пугает, как будто злодей замышляет недоброе.

- Если смоллточит, то видно, что просто для галочки. Причем, поскольку ему это неинтересно и не присуще, привычка быстро деградирует - спросил "как сам, как семья", но ушел, не дослушав или перебил.

- Пространство вокруг себя организует тоже "психологически", по книжке: для жестких разговоров садится напротив, для мягких - под прямым углом, для совсем душевных - рядом. Обратите внимание, как расположены его стол и брифинг, как стоит монитор, куда падает свет из окна.

Это все внешние проявления, но у них есть конкретные неприятные последствия:

1. Не любит спорщиков и вообще сильных личностей, потому что боится не совладать и потерять авторитет, нажитый непосильными тренингами, курсами и книгами. Обычно, сторонится таких сотрудников, поэтому если высококвалифицированный специалист еще и обладает сильным характером, то вряд ли приживется в компании.

2. Избегает конфликтов в любом виде. Любому руководителю порой приходится разрешать конфликты в коллективе, это неизбежно и случается даже в самых дружных командах. Однако, трюкач никогда в это не ввяжется. Даже если услышит, что в соседнем кабинете походу началась поножовщина, оставит это на откуп другим.

3. Люди не дураки, все прекрасно видят и понимают. Поэтому со временем перестают доверять такому руководителю. Они знают, что на самом деле неинтересны ему. Да еще и уши приходится промывать перед каждым совещанием. Не лайк.

Как с этим жить - расскажу в конце, под общей чертой, потому что рекомендации будут универсальными для всех троих.

Это руководитель, который резко и бездумно вводит разные рабочие практики, о которых только что узнал. То есть, в отличие от трюкача, он гонится не за личностным ростом, а за ростом компании, хотя подход остается ровно тем же - где-то что-то услышал, и сразу же, очень резко это внедрил.

Вот это очень важная черта всех этих людей. Они никогда не идут эволюционным путем - когда изменения проходят естественный отбор, отбираются наиболее органичные практики, происходит плавная и безболезненная адаптация. Нет, все изменения носят характер революции, обязательно РЕЗКО, ВНЕЗАПНО, НЕОЖИДАННО. В пятницу это был нормальный человек, а в понедельник его не узнать.

У меня был заказчик, у которого была небольшая и довольно успешная производственно-торговая компания. Коллектив был хоть и небольшой, всего порядка 10 человек в офисе, но все работали со дня основания, лично выстраивали все бизнес-процессы, и потому ратовали за дело.

В один несчастный день, собственник посетил тренинг, где узнал об оргструктуре Хаббарда, и все. Через 3 месяца в компании не осталось ни одного «старичка», зато как по книжке появилось 7 департаментов с кучей отделов, а штат резко вырос до 30 человек, которым вообще нет дела до будущего компании.

Разумеется, пришлось заодно арендовать офис побольше, плюс затраты на переезд, фонд оплаты труда вырос втрое, а бизнес нет. Заказчиков больше не стало, проекты не укрупнились. Начались смутные времена.

С тех пор прошло 6 лет. Компания выжила, она существует, она работает, но у нее крайне плохая репутация. Никто не хочет иметь с ними никаких дел даже в качестве их поставщика. Потому что постоянно кризис, оплата по договорам с большой задержкой под разными предлогами, и бесконечные суды.

Разумеется, никакой реальной потребности в оргструктуре по Хаббарду у компании не было. Какой Хаббард, если вас 10 человек в офисе. В маленьких компаниях это ни к чему, отдел подбора персонала там прекрасно несет функции отдела кадров, маркетологи - функции рекламщиков, начальник производства - функции контроля качества, бухгалтерия - функции экономистов и т.д.

Еще один важный аспект такого руководителя - это низкая резистентность к веяниям моды. Как правило, все новые практики мы перенимаем из опыта западных компаний, и как только появляется что-то новое - оно становится модным в бизнес-среде.

Например, 20 лет назад такие люди РЕЗКО завешивали офис безвкусными плакатами с миссией и целями компании. Потому что ВНЕЗАПНО узнал, что так надо. Надо ли это лично ему - уже не имело значения. Можно, например, почитать книги реальных экспертов типа Питера Друкера, и узнать, для чего нужны миссия и цели компании, как правильно их использовать и внедрять. А можно напечатать плакатов и потратить кучу денег, но впустую - потому что работать это все не будет.

Интересно, что практики, которые внедряет такой человек, всегда имеют чисто показушную цель - сделать так, чтобы было солидно, чтобы небольшая компания выглядела транснациональной корпорацией. То есть, можно улучшать эффективность труда, снижать себестоимость, вкладываться в маркетинг, использовать максимально современные средства труда, включая ПО, но Практику все это не надо и неинтересно, потому что не создает эффекта большой компании, руководителем которой он хочет быть.

Родственная душа первых двух. Все такой же слабый, неуверенный в себе и глубоко опечаленный этим человек. Ему тоже необходимо казаться сильнее, чем он есть, только он не ходит по тренингам. Вместо психологических трюков и бизнес-практик использует внешние, материальные атрибуты.

Для работы ему обязательно нужен большой стол. Большое кожаное кресло. Мраморные и позолоченные органайзеры - это вообще мастхэв. Самый большой в офисе изогнутый монитор хотя толком за компьютером не работает. Любит всякие кожаные портфели. Ну, любит человек хорошие дорогие вещи, что тут плохо?

Дьявол кроется в деталях. Обратите внимание, на каком такси ездит этот человек. Если доступен корпоративный тариф, и компания оплачивает, он всегда выбирает верхние тарифы. Однако, если заказывает такси за свои, то почему-то прекрасно чувствует себя и в экономе. Почему? Потому что сотрудники не видят его без маски успешного успеха, и платить за нее из своих он не готов.

В прежние времена можно было выделить такого человека по одним только брендам на нем: тот самый портфель "Нобель", ботинки "Экко", часы "Свотч", и кредитная "Октавия" в максималке. Такие вещи, которые все еще масс-маркет, никакой не премиум, но по верху среднего сегмента. На терминальных стадиях, запросто может щеголять зимой в дубленке и меховой шапке, ему при этом нет и сорока, а на дворе 2025 год. То есть, на свои деньги он предпочитает покупать что-то практичное, чего хватит надолго, ведь он не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи. В то же время, это практичное должно быть минимально, но все же "дорогим".

1. Очевидно, его неуверенность и слабость дорого обходятся компании. Между тем, в нормальной среде - это жуткий моветон, как совершать такие траты, так и дозволять их.

2. Особенно остро воспринимаются те моменты, когда он сэкономил на премиях, установке кондиционера или ремонте крыльца, но обновил мебель в своем кабинете. Сотрудники это воспринимают так, что все здесь работают исключительно на красивую жизнь руководителя, и что их просто используют, как скот. Демотивирует.

3. В то время как в современных компаниях принято стирать грань между людьми - опенспейсы, свободные команды вместо жестких отделов, инструменты совместной работы, у Человека в футляре все наоборот. Есть явный начальник, и явные подчиненные, иногда напоминает о субординации. Получается такое как бы социальное неравенство. Это прошлый век менеджмента, неэффективное и уже сейчас - стыдное.

Если вы работаете под руководством кого-то из этих троих, очень важно поберечь свою психику. Представьте, что имеете дело с той рыбой, которая надувается в случае опасности. Да, она выглядит большой, страшной, с шипами во все стороны, но это лишь пузырь, за которым прячется обычная килька.

Ведь человеку, которому надо показаться сильным, иногда надо обижать слабых. Это могут быть придирки без объективных причин, да и в целом токсичное отношение. Если будете поддаваться, то и сами заимеете проблемы:

1. Ложное чувство вины, которое сделает вас уязвимым для любого манипулятора в принципе.

2. Гнев из-за того, что вам не оплачивают новый инструмент, необходимый для более эффективной работы, в то время как руководителю оплатили новый стол, который дороже в 5 раз вашего инструмента.

3. Комплекс неполноценности, потому что вы крестьянин, который работает на барина, и ничего большего недостоин.

Относитесь снисходительно. Не свысока, не с позиции "фу, слабак", а с некоторой долей понимания и сочувствия, только без жалости. Да, это человек с проблемами. Может быть, из-за родителей или всю жизнь преследовали неудачи. Ему самому может быть некомфортно в должности, но жить-то надо. Поймите, что счастливая, полноценная и сильная личность так себя не ведет. Поэтому не принимайте его слова к сердцу. Спокойно делайте свою работу, потому что работать с ними можно, и часто такие руководители, несмотря на все свои проблемы и причуды - в целом адекватные, хорошие люди.

1. Твоя неуверенность в себе - это твоя личная проблема, и никто кроме тебя не должен за это расплачиваться - ни сотрудники, ни компания. Это просто нечестно.

2. Больше не покупай книги, курсы, тренинги и кожаные портфели. Знаешь о своей проблеме - так решай ее. Потрать деньги на терапию. Это приведет к настоящему личностному росту, и ты поймешь, насколько все было просто.

3. Не надо бояться показаться слабым. Все иногда допускают промахи, участвуют в конфликтах, уступают в них - это нормально. Не будет такого, что тебя сразу запишут в слабаки, перестанут слушать, и выкинут на помойку. Это не так работает.

4. Любые новые практики, будь то личные или корпоративные, должны:

а) Пройти фильтр на реальную необходимость в конкретных условиях. Каждый бизнес уникален, а все практики и рекомендации - универсальны. Поэтому нельзя просто взять и внедрить. Надо отобрать только полезное, ОБЯЗАТЕЛЬНО адаптировать и подстроить под себя, и только потом принять в работу.

б) При корпоративных изменениях, революция - это плохой путь. Это много стресса, а результат также быстро испаряется, как и появился. Делай плавно, потихонечку. Потому что, как говорят японцы: "Быстро - это медленно, но постоянно."

5. Каждый раз, когда исполняешь что-то такое, держи в голове одну вещь: так ты выглядишь еще слабее, да и просто смешно. Люди, может, и не говорят этого в глаза, но все понимают. Они не будут любить и уважать за показуху, ни тебя, ни компанию. Можешь оставаться руководителем, но лидером не будешь.

6. Успешность ни компании, ни ее руководителя не определяются ее масштабом. О чем у меня есть отдельная статья.

7. Апелляция к субординации - это слабый инструмент защиты. Ты требуешь уважения просто потому что, а раз никаких других аргументов у тебя нет, значит, и уважения не будет. Любой четкий принципиальный пацан ответит:

- Ну и че? - и что ты тогда возразишь?

У меня осталось еще 4 сложных руководителя, которых, наверное, разобью на 2 статьи. Потому что последний из них достоин отдельного упоминания - это конкретный сигма, и если с остальными можно сотрудничать, то этому место в отдельных учреждениях.

Предыдущие материалы, которые имеют отношение к теме:

Первая часть разборов сложных руководителей. Джеймс Бонд.

Статья о том, что такое "крупная компания" на самом деле.

Здесь только авторский контент и личный опыт от собственника бизнеса, который еще и консультант по менеджменту, и профессиональный писатель до кучи. Нет картинок, но зато нет и копирайтинга, а также перепечатывания умных книг и текста, сгенерированного нейросетями, только личный опыт. И раз так, то почему у меня до сих пор ни одного подписчика?