Как подводить итоги года, если год был плохой

Год был тяжёлым, цифры не радуют, планы не сбылись, да и следующий год не обещает чудес... Если год получился плохим — не спешите искать в этом личную несостоятельность. В текущих условиях так выглядит реальность для многих..

Большинство компаний в такой ситуации делают одну из двух глупостей. Либо устраивают показной оптимизм с натянутыми улыбками и словами «мы получили ценный опыт», либо уходят в молчание, надеясь, что люди как-нибудь сами «поймут». Оба варианта вредны.

Люди не идиоты. Если год был плохой, а вы рассказываете, что «мы заложили фундамент для будущего роста», это считывается как ложь. Даже если вы сами в неё верите. Ложь разрушает доверие быстрее любых убытков.

Итоги года — не место для мотивационных речей. Это момент фиксации реальности. Реальность может быть неприятной. Это не делает её менее реальной.

Если вы вообще не подвели итоги, считайте, что вы подвели их самым плохим способом. Молчание руководства всегда интерпретируется как: – всё гораздо хуже, чем говорят; – планов нет; – дальше каждый сам за себя.

Даже короткий, сухой, честный разговор лучше нулевого сигнала. Год должен быть назван. Неназванный год превращается в коллективную тревогу.

В тяжёлый год успех — это не рост, а выживание. Не закрылись. Не разошлись. Не развалили ключевые процессы. Не потеряли людей, на которых всё держится.

Если вы не назвали это вслух, для команды этого не существовало. Организация помнит только то, что было проговорено.

Да, это не вдохновляет. Зато это правда. А правда стабилизирует.

Одна из любимых ошибок — превращать итоги года в коллективную исповедь. «Мы недоработали», «мы не справились», «мы должны были лучше».

Ничего из этого не помогает. Задача итогов — не моральная оценка, а фиксация положения дел. Что получилось. Что не получилось. знает ли кто-нибудь, почему. Что из этого контролируемо дальше, а что нет.

Всё. Остальное — психологический мусор.

Попытка смягчить формулировки почти всегда рождается из заботы о людях. Чтобы не усилить тревогу. Чтобы «не раскачать лодку».

Проблема в том, что сглаженная реальность плохо читается. А непонятное пугает сильнее жёсткого.

Когда вы говорите аккуратно и долго, люди начинают додумывать. И почти всегда — в худшую сторону.

Итоги года нужны не для того, чтобы всем стало комфортно. А для того, чтобы стало понятно.

В плохие годы от руководителя не ждут вдохновения. От него ждут собранности.

Уверенность — это не «всё будет хорошо». Уверенность — это «мы понимаем, где находимся, и не врём ни себе, ни вам».

Люди держатся не за обещания, а за ощущение, что кто-то сохраняет контакт с реальностью.

В плохие годы от руководителя не требуется бодрость. Но от него требуется эмоциональная форма.

Стоицизм здесь часто понимают неправильно — как холод, бесчувственность или «держать лицо». На самом деле стоическая позиция другая: эмоции есть, но они не управляют решениями и речью.

Корейская управленческая культура формулирует это ещё точнее. Там не принято «выплёскивать» эмоции, но и не принято делать вид, что их не существует. Эмоция признаётся как факт, но не превращается в драму. Она присутствует, но не захватывает пространство.

Раздражение — есть. Усталость — есть. Тревога — есть.

Паники — нет. Истерики — нет. Сливов — нет.

Это и есть правильная эмоциональная позиция руководителя в кризисе: не заражать команду своим состоянием и не играть в «железного человека».

Люди считывают не эмоции, а соразмерность. Когда эмоция есть, но она удержана, возникает доверие. Когда эмоции нет вообще — возникает ощущение лжи. Когда эмоция захлёстывает — возникает тревога.

Итоги года — это не момент для эмоциональной разрядки. Но и не момент для эмоционального вакуума.

Руководитель в кризисе — это не источник чувств и не бетонная плита. Это человек, который умеет переживать, не разрушая систему.

В сухом остатке подведение итогов плохого года — это не про праздник и не про мотивацию. Это про удержание системы от распада. Про сохранение связности, языка и минимального доверия в момент, когда цифры, планы и ожидания не дают опоры.

В такой ситуации от руководителя не требуется вдохновлять или утешать, от него требуется не врать, не молчать, не приукрашивать и не паниковать. Требуется называть происходящее своими именами и удерживать эмоциональную форму, не перекладывая тревогу на команду и не изображая спокойствие там, где его нет.

Хорошие годы действительно закрываются сами — они не требуют усилий, потому что система и так держится. Плохие годы нужно закрывать аккуратно, словами и решениями, иначе они не заканчиваются, а просто переносятся дальше и начинают управлять следующим годом из тени. И здесь, как ни неприятно это признавать, третьего варианта не существует.