Молодые сотрудники уходят не из компаний, а от управленческих решений

Последние годы в HR-сообществе не утихают споры о молодом поколении: зумеры не хотят работать, они не ценят стабильность, у них завышенные ожидания. Но если посмотреть на реальность, картина другая. Молодые сотрудники уходят не из-за лени или инфантильности, они уходят из-за конкретных управленческих решений, которые воспринимают как проявление неуважения. Ранее мы уже разговаривали на тему почему зуммеры не хотят делать карьеру. Теперь предлагаю расширить тему и посмотреть, почему они уходят из компаний.

По данным исследования Gallup за 2024 год, 42% текучести кадров в США можно предотвратить, если изменить подход к управлению. При этом около 30% бывших сотрудников назвали причиной ухода именно отношения с руководителем: либо отсутствие позитивных взаимодействий (21%), либо наличие негативных, например, грубость, а также микроменеджмент (8%).

Проблема не в “зуммеры такие”, а в том, что механизм управление не адаптировался под новое поколение.

«Я просто хочу быть в курсе» - так руководители обычно объясняют свою потребность контролировать каждый шаг сотрудника. Проверить черновик, уточнить формулировку, попросить отчитаться о каждом часе работы. Для менеджера это забота о качестве, показатель уровня управленческой деятельности и оперативный контроль, а для сотрудника сигнал «Тебе не доверяют!».

Исследование Liberty University проверяло зависимость текучести кадров от микроменеджмента: “Для этого исследования была отобрана выборка из 25 участников, которые сталкивались с микроменеджментом в условиях смешанной и удаленной работы, без применения дополнительных критериев отбора. Результаты показали, что у 24 участников наблюдалось снижение морального состояния, что напрямую способствовало увеличению текучести кадров.”

Другое исследование, опубликованное в IJRISS, фиксирует: долгосрочный микроменеджмент приводит к низкому моральному духу сотрудников, высокой текучести кадров, снижению производительности и неудовлетворённости работой.

Если рассматривать контекст России, микроменеджмент часто воспринимается как норма, ведь «руководитель должен всё контролировать». Но для молодого поколения такой стиль управления - это не забота, а токсичность. Например, менеджер просит дизайнера показывать каждый макет перед отправкой клиенту. Дизайнер понимает: его профессионализм под вопросом. Через месяц он уже просматривает вакансии.

«С этого месяца у вас новые KPI», и вот сотруднику спускают показатели, которые он не понимает. Почему именно эти цифры? Как они связаны со стратегией компании? Почему изменились критерии?

Исследование РБК показало, что когда руководство вносит изменения в KPI без предварительного объяснения, сотрудники испытывают негативные эмоции - возмущение, недопонимание. Согласно исследованию Gallup, указанному ранее, данные говорят, что только 30% работников чувствуют, что в их компаниях созданы условия для успешного выполнения поставленных задач.

Компания Happy Job отмечает: «Важно не просто спускать KPI сверху, но и объяснять подчинённым логику их выбора. Сотрудники должны понимать, как индивидуальные показатели связаны со стратегическими целями компании и как они влияют на общий результат». По их данным, сотрудники, которые знают и понимают корпоративную стратегию, тратят на достижение результатов на 49% меньше ресурсов.

Так решило руководство и на этом все. Сотруднику не объясняют контекст, не дают возможности задать вопросы. Просто спускают решение и ждут исполнения. Для поколения, которое выросло с доступом к информации и привыкло понимать «зачем», такой стиль управления выглядит как авторитаризм, причём не злонамеренный, а просто устаревший.

Исследование Deloitte показывает, что 86% опрошенных в ходе исследования работников, и 74% руководителей считают, что чем прозрачнее организация, тем выше доверие сотрудников. Однако исследование также выявило: только 37% сотрудников уверены в том, что данные используются отвественно. Этот разрыв в доверии напрямую связан с экономическим оптимизмом и вовлечённостью в рабочую сферу деятельности компании.

Сотрудник работает месяц, два, три. А потом вдруг: «Вы делаете не так, нужно переделать». Где была обратная связь раньше? Почему о проблеме говорят только тогда, когда она стала критической?

Согласно исследованию Gallup, которое упоминалось в начале, менеджеры проводят беседы по удержанию сотрудников только в 17% случаев с сотрудниками, которые выразили обеспокоенность по поводу смены работы. Эти разговоры наиболее значимы, когда они сосредоточены на целях и приоритетах, признании недавней работы, сотрудничестве и использовании сильных сторон сотрудников.

По данным TalentTech, «Нетология» и FL.ru, 22% участников исследования вспомнили, что в начале работы им было неясно, зачем их вообще наняли. У них не было чётко намеченного плана по задачам и KPI. Некоторые отмечали, что им объяснили теорию, но не дали конкретных инструментов для работы.

Обратная связь от менеджеров максимально важна, не только во время проблемных моментов, но и в течение рабочих процессов.

Ещё одна задача для перегруженного сотрудника может стать последней каплей, которая приведет к открытию сайта с вакансиями. А иногда руководители не спрашивают, а приказывают, давят на мораль и угрожают. Это факт.

Для молодого поколения это не просьба, а игнорирование границ возможностей и здравого смысла. Также они чётко разделяют работу и личную жизнь. И когда руководитель систематически нарушает эти границы, сотрудник не героически «тянет лямку», а начинает искать место, где его ресурс будут уважать.

По данным Hubstaff, удовлетворённость работой снижает текучесть кадров для каждого поколения. Однако молодые поколения медленнее строят доверие, а если удаётся сохранить их удовлетворёнными, они склонны оставаться в текущей компании.

Молодое поколение выросло в другой парадигме. Они видят отношения на работе как партнёрство, а не как иерархию «сверху вниз». Для них:

Согласно исследованию Spectrum Data, для представителей этого поколения очень важно, чтобы оставалось достаточно времени на себя. Они более охотно выбирают должности, предполагающие свободный график или компании со свободным стилем управления. Зумеры ведут себя максимально открыто, не боятся быть откровенными и требуют чёткого разграничения между работой и личной жизнью.

Можно воспринимать все это как каприз, но от реальности не уйти - нужно менять подход к управлению и находить контакт с новым поколением по их условиям.

Молодые сотрудники не боятся сложной работы. Они готовы учиться, брать ответственность, работать сверхурочно — но только если чувствуют уважение.

Когда менеджер контролирует каждый шаг, спускает KPI без объяснений, игнорирует перегруз и даёт обратную связь только в негативном ключе - это воспринимается не как управление, а как давление. Компании, которые это поняли, инвестируют в изменение культуры управления, заменяя контроль доверием, диалогом вместо монолога, уважая границы и личную жизнь сотрудников.

Уходят не из компаний. Уходят от управленческих решений, которые больше не работают.