Как давать обратную связь сотрудникам

Обратная связь - это штука, которая как и многие другие, пришла в менеджмент из техники. У вас есть процесс. Он работает. Обратная связь - это механизм, который делает так, что результат процесса влияет на его дальнейшую работу.

Например, из крана льется вода и наполняет ванну. На борту ванны стоит датчик. Когда вода к нему подбирается, он дает сигнал в кран, и кран перекрывает воду. Процесс остановился. Вот это механизм обратной связи.

Датчик сообщил, что вода добралась до определенного уровня - дал сигнал. И в ответ на это произошло изменение процесса - вода перекрыта.

Точно так же это работает в менеджменте.

Есть руководитель, у него в руках все уровни и датчики. Есть сотрудник, который работает - это процесс. Сотрудник в своей работе затрагивает какие-то уровни. Руководитель дает сигнал - все ровно или критическое значение достигнуто. И сотрудник в ответ меняет свое поведение.

То есть смысл обратной связи в управлении - управлять поведением сотрудника.

Поэтому этим инструментом должен пользоваться каждый руководитель. И каждый должен в нем разобраться.

Руководитель должен уметь наблюдать за своим сотрудником, оценивать его работу и правильно и вовремя говорить ему об этом, мотивируя изменить поведение.

В общем, обратная связь - это часть искусства коммуникации.

На практике удобно разделить обратную связь на отрицательную, и положительную.

Отрицательная обратная связь нужна нам, чтобы подсветить нежелательное поведение и заставить сотрудника его больше не повторять. Такую обратную связь мы даем, когда у сотрудника плохие результаты или он нарушает правила.

Про нарушение правил посмотрите урок на моем yuotube-канале Как корректировать нежелательное поведение сотрудника. Там очень подробно разобрано, когда и как надо разговаривать с человеком, если он стал нарушителем.

Отрицательную обратную связь давать нужно только наедине с человеком. Никогда не серьезно не критикуйте и не давайте низких оценок людям публично. Это очень сильно унижает и расстраивает людей. А это снижает их мотивацию и разрушает ваши отношения. Если вы хотите работать с человеком дальше, то это вообще вам не нужно.

Повозите сотрудника в свой кабинет и там проведите беседу.

Чтобы иметь право давать отрицательную обратную связь (попросту ругать) за плохие результаты, надо сначала системно настроить работу в своем подразделении.

Иначе, ваша оценка результатов сотрудника будет субъективна и не будет им восприниматься как справедливая. Встречали такое: я хорошо работаю, все делаю, а ей все не так и все мало?

Что нужно иметь в своем отделе:

- нужно, чтобы у сотрудника была должностная инструкция, в которой четко описана зона его ответственности и обязанности,

- сотрудник должен быть введен в должность, вы должны объяснить ему его зону ответственности и обязанности, и он должен с этим согласиться и взять на себя ответственность,

- у сотрудника должны быть конкретные цели, которые вы обсудили и закрепили в производственном контракте,

- должна быть система измерения, из которой вы получаете данные о его результатах.

Если это все есть, то у вас есть общее понимание, какой его работа должна быть - это ДИ, цели и планы.

И у вас есть данные о том, что происходит и какие достигнуты результаты. Вы вместе все это можете сравнивать и оценивать работу человека.

Например, есть у вас маркетолог. Маркетолог работает давно, у него есть традиционный план по лидам, которых он должен привести в отдел продаж. Он считает это своей священной обязанностью. Этот маркетолог постоянно план выполняет.

Но директор по продажам постоянно не доволен маркетологом, и говорит, что маркетолог не занимается ассортиментом, рисует некрасивые баннеры и плохо пишет тексты для рассылок.

Вот как тут понять, имеет ли коммерческий директор, руководитель этих двоих, давать отрицательную обратную связь маркетологу? Его утвержденный главный КПЭ выполняется. И маркетолог полностью доволен собой и считает всю критику несущественной.

В этой ситуации КПЭ не соответствует запросам бизнеса. И договоренности с маркетологом не актуальны. Сначала их надо менять, и прояснить, что именно нужно от человека кроме лидов и с каким приоритетом. А потом уже критиковать маркетолога.

Итак, человек плохо справляется со своими обязанностями или сделал ошибку. Нужно с ним поговорить.

Сначала руководитель должен провести работу с собой. Он должен решить, что оно сейчас хочет сделать со своим подчиненным - унизить и наказать. Или руководитель хочет решить проблему, найти причину плохих результатов, устранить ее и работать с человеком дальше в любви и согласии.

Если вариант 1, то тут включайте фантазию и делайте все, что вашей душеньке угодно. Можно даже розги применить.

Если вариант 2, то осознайте это в полной мере и это уже настроит вас на нужный лад. В такой ситуации вы будете давать отрицательную связь не с позиции палача, а с позиции наставника с уважением и заботой о подчиненном.

Начать разговор нужно с постановки задачи: мы сейчас будем разбирать твои результаты (ошибку), они сейчас низкие, и моя цель помочь тебе исправить ситуацию. Я хочу, чтобы мы разобрались с проблемой и прекрасно работали дальше вместе.

После такого начала сотрудник расслабляется, выходит из состояния виноватой жертвы, и он намного лучше готов к сотрудничеству.

После этого разбирайте конкретные факты: что было сделано не так, как должно быть сделано, в чем причина неудачи.

Выявляйте настоящую причину и принимайте меры, чтобы ее устранить. Эти меры нужно записать в рабочий план сотрудника, а руководителю нужно будет проконтролировать выполнение этих задач.

Если вы в этом процессе найдете настоящую причину (а не поддельную), то у вас будет шанс ее устранить и наладить работу.

Похвала - это самое мощное оружие в работе с командой и в отношениях с людьми вообще, на мой взгляд.

Проблема с ней в том, что люди очень тонко чувствуют ее искренность. Поэтому очень любимыми руководителями становятся те люди, которые любят других людей, интересуются ими, наблюдают за ними, любуются и замечают все хорошее и особенно прогресс. И говорят об этом.

Обратная связь: ты в этом месяце особенно быстро и гладко собрал управленческую отчетность, удивительно, еще никто не приносил мне баланс до обеда в день закрытия - от такой обратной связи человек отправляется на седьмое небо. Потому что она правдивая и искренняя. Был подвиг, было и его признание.

И человек уже ищет новый подвиг.

Хвалить сотрудника нужно не какое-то конкретное число раз в неделю.

Хвалить сотрудника нужно всегда именно в тот момент, когда он что-то сделал хорошо, и вы хотите, чтобы это повторилось. Похвала - это подкрепление желательного поведения.

Хвалить человека нужно не за его добрый слова и прекрасные мысли, а за конкретный результат, который можете увидеть вы и остальные сотрудники.

Это может быть маленький результат, но он должен быть явный

Примеры из моей жизни руководителя-экономиста:

- специалист переделал модель управленческой отчетности, она понятная и автоматически собирает данные,

- специалист впервые провел риск-сессию по методике, сумел управлять разговором технарей и собрал описание рисков,

- специалист придумал таблицу для анализа бизнес-процесса, они удобная и понятная,

- специалист закрыл отчетность быстрее, чем обычно на 6 часов,

- специалист поговорил с экологами и смог наладить с ними контакт, они звери и все раньше с ними только конфликтовали.

Ну и так далее. Ваши люди постоянно совершают маленькие подвиги.

Хвалить людей можно и нужно публично.

Сказать "ты молодец" не достаточно.

Нужно сформулировать очень четко, что произошло, и похвалить это.

Если вы не поймали человека в момент совершения подвига, и не можете его лично похвалить, то нужно написать ему сообщение.

Похвалу нужно подкреплять материальным бонусом минимум 1 раз в квартал. Поэтому желательно, чтобы у каждого руководителя, была возможность запросить для своих подчиненных бонус из общего фонда.

Премирование ваших подчиненных - это ваша обязанность.

Обратная связь - это механизм, когда вы сообщаете сотруднику свою оценку его работы, и он в ответ меняет свое поведение. Либо исключает нежелательное, либо закрепляет и повторяет эффективное.

Руководитель использует обратную связь для управления поведением сотрудников.

Обратная связь происходит в результате коммуникации. Руководители должны уметь эффективно общаться со своими подчиненными и делать это регулярно.

Прежде, чем давать обратную связь, опишите должность вашего подчиненного, введите его в нее, поставьте ему цели и согласуйте планы. Только после этого вы можете его оценивать и давать обратную связь.

Отрицательную обратную связь давайте наедине.

Положительную обратную связь давайте публично и всегда, когда ваш сотрудник достигает хорошего результата.

Обратная связь - это не сумбурный ситуационный акт.

Обратная связь - это регулярная процедура. Руководитель постоянно должен находится в фокусе на своих подчиненных, анализировать их работу, наблюдать их и любоваться (!), и вовремя давать обратную связь.