{"id":14287,"url":"\/distributions\/14287\/click?bit=1&hash=1d1b6427c21936742162fc18778388fc58ebf8e17517414e1bfb1d3edd9b94c0","title":"\u0412\u044b\u0440\u0430\u0441\u0442\u0438 \u0438\u0437 \u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0447\u0438\u043a\u0430 \u0434\u043e \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u044f \u0437\u0430 \u0433\u043e\u0434","buttonText":"","imageUuid":""}

Этапы развития компании:

Каждая компания проходит 5 этапов развития. Я со своей, к счастью, уже прошел все эти этапы. Как это было у нас, делюсь у себя в Telegram-канале. А сейчас прочитайте статью, которую писал с полным практическим пониманием болей на каждом этапе. Яркие, порой суровые, порой радостные картинки из прошлого так и всплывали у меня в голове на момент написания. Итак, поехали!

Этапы развития компании.

Эти этапы мы проходим не только когда создаем новый бизнес, но и когда создаем новое направление в действующем бизнесе.

Рождение.

На этом этапе основатель компании, как правило, один или с партнерами. Также могут быть энтузиасты, которые просто помогают.

Задача предпринимателя: из идеи как можно быстрее создать MVP (Minimum Viable Product) и как можно быстрее протестировать свой продукт, сделав попытки его продать.

Minimum Viable Product (Минимальный жизнеспособный продукт) – это продукт, который обладает минимальными характеристиками, достаточными для проверки гипотезы. Его основная цель – протестировать идею, убедиться, что задуманный продукт в принципе покупают.

MVP – это довольно сложная для предпринимателей тема. Очень часто мы это обсуждаем на разборах и стратегических сессиях с предпринимателями и придумываем варианты, как с минимальными затратами протестировать идею. Поэтому приведу пример из жизни:

Баннер и вывеска:

Мой знакомый Николай задумал открыть шаурмичную на федеральной трассе для водителей, проезжающих мимо. В общении с ним мы решили, что сейчас смысла нет сразу вкладываться в аренду, ремонт и оборудование. Надо сначала сделать MVP и протестировать спрос. В итоге он поставил на неделю баннер на дороге с надписью "ШАУРМА" и на одном из возможных помещений сделал большую вывеску "ШАУРМА", договорившись с собственником за небольшую плату. А потом просто неделю стоял у помещения и считал, сколько людей остановилось и подошло за шаурмой. Так он понял спрос и где ему лучше открываться.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

  • Идеалистический подход предпринимателя.

Мы даже не поняли есть ли спрос, а уже завод строим и еще надо сделать максимально все идеально, надо подготовиться. Чаще всего такие начинания заканчиваются разочарованием при столкновении с реальным спросом.

  • Долгое обдумывание, затягивание времени перед началом реальных действий.

Мы долго носим идею, что-то обдумываем, что-то изучаем, а к действиям приступить боимся. Именно боимся, наш мозг нас обманывает, подталкивая к выполнению задач, которые нас не продвинут (например, собрать еще информации) , а действительно важные задачи мы избегаем (например, позвонить возможному клиенту и прямо сейчас предложить купить продукт) .

  • Излишний фокус на зарабатывании денег.

Да! Как ни странно. На первом этапе нам важно понять можем ли мы реально продать наш продукт на приемлемых для нас условиях. Уже потом мы будем повышать его ценность и работать с окончательной ценой, снижать себестоимость.

Младенчество.

На этом этапе продукт уже есть. Он пока сырой и требует доведения до идеала. Появляются первые сотрудники, как правило, из ближнего окружения или нанятые по-быстрому без какого-либо серьезного отбора. Все занимаются всем, нет четкого разделения обязанностей. Результаты работы каждого тоже, как правило, не определены. В процессе работы возникают новые и новые проблемы.

Задача предпринимателя на этом этапе – терпеливо прислушиваться к клиентам, улучшать продукт, проектировать и строить систему создания продукта необходимого клиентам. Определять ожидаемые от сотрудников результаты и учить приходить к ним.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

  • Не слушаем клиентов и не улучшаем продукт.

На старте продукт в любом случае не идеален. Мы должны учиться у клиентов, каким должен быть наш продукт.

  • Неспособность нанять компетентных сотрудников.

У нас нет четкого понимания, кто нам нужен и что мы от него ждем. Также часто нет уверенности, что к нам пойдет работать компетентный сотрудник.

  • Нетерпимость к ошибкам, повторение однотипных ошибок.

Мы нервно реагируем на ошибки сотрудников и не ищем системных решений для исключения ошибок в будущем.

  • Закрытость к обратной связи от сотрудников.

На старте мы еще не знаем на 100%, как правильно. Нам важно собирать обратную связь от сотрудников, которые выполняют определенную работу, и вносить изменения в стандарты и в систему.

Давай-давай.

На этом этапе продукт имеет достаточно высокое качество, клиенты его с удовольствием покупают. Сотрудники достаточно хорошо понимают, каких результатов от них ждут. Продажи растут. Процесс производства и продаж работает достаточно хорошо. При этом собственники бизнеса сильно вовлечены в работу, все контролируют сами. Обеспечивающие процессы, такие как найм персонала, введение сотрудников в должность, управление финансами, контроль качества, администрирование, отлажены плохо.

Задача предпринимателя на этом этапе – строить систему контроля результатов по ключевым направлениям бизнеса и ставить руководителей на эти направления. В противном случае ситуация начинает выходить из-под контроля. Из-за превышения нормы управляемости компания начинает допускать ошибки, клиенты уходят, рост бизнеса останавливается.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

  • Не придаем значения строительству системы управления.

Мы выстроили основной процесс и думаем, что этого достаточно. Теперь нужно деньги зарабатывать.

  • Не решаемся делегировать руководство.

Мы не делегируем руководство, потому что нам страшно потерять контроль над компанией. Также есть убежденность, что никто не сможет справиться с этой задачей. Особенно после неудачных экспериментов в назначении руководителей.

  • Руководители назначаются без понимания, как они должны работать.

Мы назначаем руководителя по принципу: я его назначил, пусть работает, контролирует, сам все выстраивает. При этом нет четкой системы управления процессами.

  • Воспринимаем найм руководителя как расход.

Мы не нанимаем руководителя, потому что, как нам кажется, это снизит нашу прибыль и личные доходы.

  • Чрезмерная зависимость от ключевых сотрудников.

Мы не обращали внимания, что нормально на этапе младенчества, на то, как достигают результата самостоятельные и эффективные сотрудники. И теперь боимся их потерять в результате кадровых изменений, так как на них все завязано.

Юность.

В компании наконец-то появились отделы, и у этих отделов даже есть руководители. Бизнес растет и развивается. Казалось бы, полный вперед и безоблачное будущее. Но нет. В компании потихоньку начинает пропадать авторитет собственников, так как они все больше и больше отдаляются от операционной деятельности и все меньше и меньше коммуницируют с сотрудниками. Отделы начинают конфликтовать друг с другом. Собственникам приходится решать разногласия между отделами. Ключевые сотрудники увольняются, так как больше не видят роста.

Задача предпринимателя на этом этапе – начать выстраивать орг. структуру в компании на основе базовых функций бизнеса (найм, продвижение и продажи, финансы, создание продукта, контроль качества, управление репутацией и администрирование) . При этом отлаживать синхронизацию между функциональными отделами, постоянно обращая внимание на отдел, ограничивающий работу других. Также предприниматель должен перестраивать управленческую структуру, укладывая ключевые направления бизнеса в новую функциональную орг. структуру.

В результате предприниматель нанимает генерального директора и отходит от операционного управления.

Возможные проблемы и ошибки на данном этапе:

  • Сложности с изменением системы управления.

Компания уже достаточно большая. Любые нововведения воспринимаются с еще большим сопротивлением, чем в начале. Мы не имеем достаточной мотивации справиться с этим.

  • Снижение доверия сотрудников к собственникам и компании.

Работа компании превращается в рутину, собственники участвуют в деятельности все меньше. Сотрудники больше не видят перспектив и светлого будущего.

  • Снижение инвестиций в развитие бизнеса.

У нас складывается непонимание, во что еще можно инвестировать для роста. И мы начинаем вытаскивать из компании максимальное количество денег.

Расцвет.

Этап расцвета – лучший период развития твоего бизнеса. Компания достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты, и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Главная задача предпринимателя на этом этапе – избегать желания сохранить все как есть. Собственники компании должны организовать процесс постоянного изучения потребностей клиентов и тестирования новых продуктов. Задачей компании становиться отлично делать то, что она может, и находить новые направления, быть на кончике изменения рынка. Тут можно привести в пример компанию Kodak, которая была лидером рынка в свое время, но проморгала переход мира к цифровой фотографии. То же можно сказать и про компанию Nokia. Это примеры огромных компаний, в компаниях поменьше происходит тоже самое.

Если прочитал статью на одном дыхании, переходи и подписывайся на мой канал "Коллега, где результат?" , там я делюсь практическим опытом.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда