Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы Burger Heroes

Основатель компании Burger Heroes Игорь Подстрешный рассказал, как построить масштабировать бизнес на бургерах, основанный на вкусе продукта, но не упрощая технологию.

— С чего началась компания Burger Heroes?

— Все началось с моей мечты открыть кафешку. В 2014 году я продал свой Daewoo Matiz, купил прицеп-кемпер за 500 евро в Бремене и переоборудовал его в фуд-трак. Это был самый дешевый путь на тот момент. Так появилась компания Gyros for Heroes, которая делала греческую шаурму. В течение летнего сезона 2014 года мы участвовали во всех ключевых мероприятиях Москвы: «Пикник Афиши», Bosco Fresh Fest, Усадьба Jаzz, «Субботник на Флаконе» и так далее. На следующее лето у нас уже было две точки: фудтрак и палатка на ВДНХ, но мы понимали, что это все равно сезонная история и надо уходить в городской формат. Но решили делать это не с гиросом, а запустить новый бренд Burger Heroes. В сентябре 2015 года открылась наша первая бургерная на Большой Ордынке, 19.

— Почему сперва появился гирос?

— На тот момент бургеры на мероприятиях не делал только ленивый, и мы хотели работать с другим продуктом. А к середине 2015 года мы поняли, что тема бургеров не раскрыта. Все их делают, но на фиговых замороженных котлетах и дешевых соусах из банки. То есть это был бургер как форм-фактор, а по качеству исполнения — плохой бутерброд из столовки. В Burger Heroes мы с моими партнерами, Олей Корнеевой и Петей Рабчевским, очень заморачиваемся на теме качества. Для нас качество продукта — это требование номер один. Поэтому мы используем мраморную говядину и сами готовим соусы на своей фабрике-кухне. Поэтому у нас очень жесткие контракты с пекарнями, которые соблюдают качество булочек по одиннадцати параметрам. Размер пор в хлебе, диаметр, высота разреза и так далее. Burger Heroes появился на волне бургерной революции, но уже после «Фарша», который открылся буквально на два месяца раньше нас. Из классических рецептов у нас только один чизбургер, а хит продаж — «Черная мамба». Это вишня в прованских травах, с беконом, копченым на грушевых стружках, и в сырном соусе с пармезаном. Мы всегда делали ставку на классные рецепты, что-то нестандартное, необычное. Приносили качество и сложность ресторана в средний ценовой сегмент под лозунгом: «Качество как в ресторане, цена как в фастфуде».

— Чем ты можешь объяснить бум крафтовых бургеров? В чем успех этой концепции?

— Во-первых, это хорошее соотношение цены и качества. Во-вторых, хлеб с мясом и сыром — это действительно вкусно. В-третьих, у горожан сложилась традиция «бургерных приключений». А давай попробуем бургеры здесь, а давай там. И чем больше игроков приходило на этот рынок, тем сильнее становился тренд. Аудитория всегда перетекала от одних к другим. За такими бургерами они ходили туда, за другими туда. В какой-то момент мы стали считать конкурентов не конкурентами, а усилителями рынка. Дальше уже подключались такие факторы, как стабильность, вкус, интересность, вежливость и так далее. Бургерная революция во многом обусловлена количеством одновременного пиара. Весь 2014, 2015 и начало 2016 года про бургеры очень хорошо и много писали.

— Когда появился Burger Heroes, он очень быстро стал важным городским явлением среди столичных хипстеров. Как вы этого добились?

— Все проекты стоит делить на две категории. Первая — это концепции, а вторая — заведения. Концепция — это когда ресторатор что-то увидел, вдохновился и открыл. Это можно сравнить с копией, репродукцией. А Burger Heroes — это именно заведение. Настолько true, насколько это было возможно. Я сам очень люблю бургеры, и еще в 2010 году начал кормить друзей бургерами на своих днях рождения. Рецептом успеха Burger Heroes стал уровень нашей заморочки. Люди приходили и понимали, что это не концепция, не спектакль, а по-настоящему.

— Откуда взялась эта глубина заморочки?

— Она берется от фаундеров, а дальше они уже не будучи шеф-поварами нанимают команду чокнутых специалистов и говорят: «Нам надо сделать не так, чтобы было красиво на бумажке, а чтобы все ох..ели». Чтобы было вкусно на максимум. На что специалисты отвечают: «Ну, тогда надо заморачиваться». Так оно и получается. Сложность заключается еще и в том, что надо заморочиться, но не один раз, а сделать тиражируемый технологический процесс. Часто ради стабильности упрощают технологию и понижают качество. Это не наш путь. Мы учимся делать технологично то, что можно сделать сложно.

— На какие-то мировые примеры ориентировались или все сами придумывали?

— Из мировых примеров мы смотрели на Shake Shack и Five Guys, но это фастфуд «плюс левела», а мы все же ориентируемся на ресторан. В том числе вдохновлялись Torro Grill, у них были очень «трушные», классные бургеры из крутого мяса. Но в какой-то момент они изменили рецептуру и, на мой вкус, их бургеры стали другими.

— Как вы вышли на франчайзинг?

— Нас просто завалили заявками, но мы далеко не каждому подтверждали франшизу. У нас всего порядка семи точек работает по франшизе, а остальные пятнадцать внутри компании. Франшиза для нас не является приоритетной бизнес-моделью. Я имею ввиду, что у нас не стоит задача продать как можно больше франшиз. Наша цель — взять в партнеры людей, которые разделяют наши ценности, миссию, подход. Которые верят, что клевое качество и хорошая команда дадут эффективный, успешный бизнес. Я видел классную франшизу — аквариум, в котором плавают рыбки. Ты подходишь, кладешь 50 рублей и кормишь рыбок. Очень круто! Никакого человеческого фактора. Рыбки плавают, кормушка выдает корм. Если хочется легких денег, то надо покупать такую франшизу, а не Burger Heroes. Наши фрайчази — это люди, которые хотят работать в сильной команде и делать продукт, которым можно гордиться. Наша франшиза — это набор высоких стандартов обслуживания, и чтобы делать успешный Burger Heroes нужно хорошо работать с командой.

— Обычно франшиза подразумевает собственный образовательный центр, но у вас не очень много партнеров. У вас есть что-то такое?

— Да есть, но мы используем его в первую очередь «инхаус». Для нас франшиза, в первую очередь, это применение мощностей, которые мы создали для себя. То, что сделано для сети, чтобы она росла и развивалась. Мы развиваем свой бизнес и готовы этим делиться. И нам интересен именно вовлеченный партнер.

— Какой паушальный взнос, какие роялти, от чего это зависит?

— Паушальный взнос сейчас два миллиона рублей, роялти — это пять процентов, плюс один процент на маркетинг. Паушальным взносом мы, в первую очередь, отсекаем халтурщиков и тратим его на упаковку и сопровождение точки до открытия.

— Вашими партнерами стали знаменитые рестораторы Васильчуки, владельцы холдинга RESTart. Как это случилось?

— Давно, еще на заре Burger Heroes, Васильчуки зашли к нам как партнеры и выкупили 50% компании. Мы как фаундеры занимаемся операционным управлением, а они, как старшие товарищи, консультируют нас там, где мы можем поскользнуться.

— Они сами на вас вышли или вы искали партнеров?

— Они сами вышли, потому что за первые полгода мы стали уже достаточно известными и показали себя как профессионалы, которые умеют делать качественные бургеры. Пришли попробовали и сказали, что это реально круто. Зачем конкурировать с нами, если можно работать вместе?

— Новые точки и рост пошел после их появления?

— Их появление дало буст, но в целом это было в планах. Мы и так уже достаточно быстро открывались, но стали открывать более качественные заведения.

— Как происходят переговоры с такими гигантами? Насколько сильно они прожимают по условиям? Сколько это длится?

— Длилось это около трех месяцев, а договоренности зависят от сторон. Сейчас я бы, наверное, вел переговоры по-другому, но на тот момент я был доволен сделкой.

— Ваш бренд находится в связке с крупным холдингом, который продает свои франшизы. Той же «Чайхоны №1». Это все находится в ведении одного отдела или у вас свое отдельное направление?

— Мы ведем франчайзинговое направление Burger Heroes независимо от основного вектора холдинга. Сами принимаем решения, кто станет нашим партнером, но холдинг подкидывает нам лиды, что очень удобно.

— Получается, что вы сохраняете собственную самобытность, но при этом вам помогает большой холдинг, у которого куча кейсов.

— Да, холдинг учитывает кучу рисков и предоставляет библиотеку знаний, которой очень удобно пользоваться. Это то, что является ценностью и помогает развиваться. Всегда можно обратиться к финансовому директору и спросить совета.

— Как получается удаленно добиваться соблюдения качества продукта у партнеров?

— Во-первых, у Burger Heroes есть CRM-база, которая управляется из центрального офиса. Мы можем сегментировать критерии возвращаемости клиентов по каждой локации. Если они возвращаются, значит точка работает хорошо. Это лучший показатель. Во-вторых, мы разработали продукт, который позволяет собирать моментальную обратную связь. Через CRM у нас проходит 47% транзакций, потому что там есть кешбэк. Это очень крутой показатель. Через 15 минут после заказа клиент получает пуш-уведомление с предложение оценить работу точки по нескольким показателям: вкусно, чисто, вежливо и порекомендовал бы друзьям. За это он получает 200 бонусных баллов, которые можно использовать на следующей покупке. Раньше мы собирали по 70 отзывов в месяц, а теперь собираем по две с половиной тысячи. Таким образом мы чувствуем пульс в каждому подразделении. Наш доход — это не то, что нам отчисляет франчайзи, а то, сколько клиентов выбрали Burger Heroes. Наша инвестиция — это клиенты. И нам важно знать, насколько они удовлетворены качеством. Мы зарабатываем 5% не с франчайзи, а с клиента. Это очень важно понимать. Поэтому мы собираем с них обратную связь и мотивируем партнера работать лучше.

— За что предусмотрены штрафы для партнеров?

— За большое количество разной самодеятельности. Например, за отступление от согласованных техпроцессов и рецептур. Не может партнер класть в бургер котлету, не произведенную на нашей фабрике-кухне. Мы бы, может, и хотели закрыть фабрику-кухню, но нигде таких хороших котлет не делают. Это расходы, которые приходится нести для сохранения высокого качества. Штрафы для нас — это не источник заработка. Мы не сторонники кнута в работе с партнерами. Мы ориентированы на то, чтобы обучать людей и показывать им, где деньги лежат. А они лежат в этой обратной связи от клиентов. Насколько хорошо вы делаете свою работу, настолько стабильно к вам и возвращаются. Привлечь клиента дорого, а удержать — это работа.

— За что можете вы расторгнуть договор с партнером?

— За необязательность в исполнении платежей, за отступление от рецептуры, за воровство, за систематическое непрохождение проверок на чистоту и качество.

— Были такие случаи?

— Не было, но можем. Все партнеры дорожат нашей франшизой и стараются не допускать.

— Вообще, понятно, что без нарушений работать невозможно, и на кухне все стремится к хаосу. Важно, как быстро эти нарушения устраняются.

— Да, согласен. Поэтому мы и не стремимся наказывать. Все эти пункты прописаны в договоре, но мы адекватные люди, которые сами управляют ресторанами. Мы хорошо знаем все проблемы, с которыми сталкиваются наши франчайзи. И мы нацелены, скорее, учить, чем мочить.

— Я смотрел обзор какого-то фуд-блогера, который обозревал доставку бургеров из Burger Heroes, и меня впечатлила сложная упаковка бургера, которая включала пластинку, разделяющую котлету и нижнюю булку. Вы сами ее придумали?

— Более того, она запатентована. Это наше изобретение. Я изначально был против доставки, потому что сочная котлета мочила нижнюю булку, и нужно было либо делать хуже продукт, либо не доставлять его вообще. Поэтому мы сделали такую штуковину, которая разделяет котлету и булку. Булка не промокает, и клиент получает бургер, похожий на то, что мы хотим называть Burger Heroes. Я уже говорил, что для нас очень важно качество. Приготовление котлет, соусов и коробочка — все это начинается с ценностей. Наша ценность — делать качественный продукт, и мы поставили себе ограничение, что мы фуфлом не торгуем.

— Но ведь у каждой заморочки есть предел. Нельзя же делать так, чтобы бургер подорожал втрое?

— Конечно. Я больше скажу, у каждой заморочки есть целесообразность. Все должно делаться ради чего-то. Бизнес делается ради прибыли, а продавать плохие бургеры в доставку, значит терять клиентов. А направление развивать хочется. Как его развивать, если текущий продукт, портит впечатление людям? Решить эту задачу. Это заморочка ради сохранения клиента и роста прибыли.Какую долю продаж составляет доставка?

В зависимости от точек, доставка составляет 10-15% от оборота, но это в первую очередь маркетплейсы, Яндекс и Delivery Club. Бургер, все же, не самый лучший продукт для доставки.

— Есть еще такая проблема, что люди часто вспоминают о том, что можно оставить отзыв, когда возникает какая-то проблема. Я правильно думаю, или все же большинство отзывов нормальные?

— Отзывы есть двух категорий. Первая: «Вау! Охренеть! Я срочно оставляю отзыв!» Вторая: «Какое говно, я срочно оставляю отзыв!» А когда просто нормально, то человек поел и поел. Мы стремимся, конечно, получать «вау-отзывы», но негативные отзывы — это первый call to action. Да, люди оставляют негативные отзывы, shit happens. Все действительно стремится к хаосу, и основная задача менеджмента, преобразовывать этот хаос в систему. Оставил без присмотра и все, кошка вышла — мышки врозь. Чтобы этого не происходило, мы обучаем людей осознанно подходить к тому, что они делают. Чтобы они понимали, из чего состоит процесс и ради чего все делается. Burger Heroes — это коллектив людей, которым не плевать.

— Ты говорил про бургерную революцию, я в ней тоже участвовал, но по другую сторону баррикад. Я тогда был директором по франчайзингу Black Star Burger. Мы регулярно ходили в Burger Heroes и другие заведения, покупали бургеры, разбирали их, взвешивали, смотрели, какая котлета и сколько соуса. Из этого вносили правки в свои рецепты. А как вы смотрели на конкурентов?

— Молились на них и на их рекламные бюджеты.

— А когда ты видишь бургер в другом заведении, по каким критериям ты оцениваешь его как хороший или плохой?

— Только customers access. Очень важно от субъективности прийти к объективности и назад. Это вечное движение. На самом деле, сделать производство не сложно. Black Star Burger может сделать точно такие бургеры, как в Burger Heroes. Просто в ноль. Но это же не панацея. Важно то, насколько хорошо ты знаешь своего клиента, умеешь его привлекать и делать для него релевантный продукт. Люди разные, и это круто.

— Какой бургер любит ваша аудитория?

— Все меню стабильно пользуется популярностью, но два самых любимых бургера — это «Черная мамба» и «Спецагент». Наша аудитория любит толстые котлеты на булочке, пожаренной на сливочном масле, со вкусными, классными соусами и из свежих ингредиентов. А дальше уже возможны вариации. Но самое важное — это толстая, вкусная котлета. Наша аудитория ходит за мясом.

— Расскажи про цифры. Сколько стоит открыть точку, как быстро она окупается?

— В среднем открытие стоит от восьми, до пятнадцати миллионов, в зависимости от готовности помещения. Если там был ресторан и есть коммуникации, то это сильно упрощает все задачи. Потому что у Burger Heroes нет суперспецифических требований по планировке кухни. Мы достаточно компактны с точки зрения технологии. У нас есть несколько отработанных схем, которые встают практически в любые помещения. Мы развивались в центре Москвы, где одни памятники архитектуры, и там ничего не снесешь. Поэтому мы научились приспосабливаться к разным планировкам. Окупаемость в среднем около двух лет, но все очень зависит от локации и активности самого партнера. Наши первые точки стоили очень дешево и окупались за шесть-восемь месяцев. Есть два подхода — подержанная машина или новая в кредит. Сперва мы выбирали первый вариант, но, когда у нас появились деньги, мы пошли по второму пути.

— Добавь еще цифр. Какая себестоимость? Доля на аренду? Списание…

— Себестоимость — 35%, списание и потери — это еще 1,5-2%. Максимум доходит до 40%, если плохо продают картошку. Аренда фиксированная, и не зависит от оборота, но в среднем получается около 10%. Фонд оплаты труда — в среднем 15%. Потому что технология отработана, и требуется не так много людей.

— Котлеты морозите или только охлаждаете?

— Морозим, потому что заморозка — это дополнительный способ термической обработки. Плюс, котлеты еще и в вакууме. То есть, двойная безопасность. Наши франчайзи находятся в том числе и в Петропавловске Камчатском. Проблема с мясом начинается, когда оно замораживается больше, чем на месяц или два. Тогда кристаллики льда разрушают стенки клеток, но это первые признаки, которые трудно отличить. Существенная потеря качества происходит только через полгода.

— Есть планы по регионам? Где планируете появиться? Рассматриваете ли другие страны?

— В первую очередь мы отталкиваемся от партнеров, которые готовы делать локальные ресерчи. Мы понимаем, что Burger Heroes может быть успешным и в Чите, и в Петропавловске Камчатском, и в Екатеринбурге. Самое главное — это наличие аудитории, которая готова платить выше среднего. Я бы не рекомендовал открывать Burger Heroes в регионах с ценоориентированной аудиторией. Потому что мы больше про гедонизм. Бургер — это не продукт первой необходимости. Фастфуд, но все-таки в casual-формате. Мы также готовы рассматривать развитие Burger Heroes и на европейском, и на американском рынке. Мы можем командировать людей, которые соберут продукт из местных поставщиков и обучат команду стандартам Burger Heroes.

— Блиц. Закрытая точка или точка с нарушениями?

— Точка с нарушениям, конечно.

— Какой ваш главный успех за эти годы?

— Вовлеченная команда, заряженная на то, чтобы делать лучше всех.

— Главная неудача?

— Ошибки роста. Главная неудача — это не мыслить, сколько стоит ошибка. А вообще нет такого понятия, как удача и неудача. Мы верим в то, что успех — это 99% пота и 1% удачи. Если удача не пришла, значит пота еще не 99%. Потеем дальше.

— Самый вкусный бургер, кроме Burger Heroes?

— Я люблю тройной беконатор в Wendys и тройной чизбургер в Five Guys.

— Попробуй пропитчить франшизу Burger Heroes нашим читателям.

— Тренды уходят, а классика остается. Burger Heroes — это классика жанра.