Кирилл Гуреев: “Самое важное для хорошего продакта – это здравый смысл.”

В мире, где проекты становятся все более сложными, а требования клиентов постоянно растут, роль продакт-менеджера приобретает особое значение. Мы поговорили с Кириллом Гуреевым, экспертом, от которого во-многом зависит успешность реализации продукта. Кирилл рассказал о том, как оценивать риски и что делать, если все идет не по плану.

Кирилл, по образованию вы маркетолог, расскажите, как получилось, что вы стали менеджером продукта?

В 2010 году, когда я фактически окончил университет, то успел дорасти и до руководителя отдела маркетинга в крупной инвестиционной компании. Поэтому мне очень хотелось попробовать себя в роли предпринимателя.

Я с другими партнерами, всем нам было порядка 20 лет, решили открыть свой Интернет-магазин аксессуаров для мобильных телефонов.

Наше слабоумие и отвага были настолько сильны, что мы сразу начали делать все сами: производили товар, делали сайт, сами тестировали рекламные каналы.

В итоге за 4 года существования бизнеса (пока мы его не продали) я получил огромный опыт, особенно в Web-разработке и Интернет-маркетинге. Поэтому следующим бизнесом в 2014 году стала студия по созданию сайтов и рекламы в Интернете. Постепенно проекты от заказчиков становились все сложнее и более комплексные, в результате я стал выполнять роль продакт-менеджера для наших заказчиков. Собственно, в это время я понял, что нашел свое призвание, так как я не могу для себя представить работу интереснее. И она у меня, как мне кажется, очень хорошо получается.

За что отвечает продакт-менеджер в компании?

Вообще я встречал в своей жизни очень разные структуры и зоны ответственности продактов. Но на мой взгляд, самая правильная и самая эффективная система – когда продакт выполняет в компании роль мини-предпринимателя.

Если мы обратимся к профессиональной литературе, то прочитаем, что продакт – это человек, который отвечает за запуск и развитием продукта. Человек, который отвечает на вопрос «что мы будем делать?».

Но чаще всего его фактическая роль превращается во внутреннего исполнителя. То есть человека, который собирает пожелания и задачи от внутренних сотрудников, других отделов или начальника и старается их выполнять. Я считаю, что это в корне неверный подход.

Намного более эффективно, когда и продакт и его коллеги осознают, что он скорее «предприниматель» в своем продукте и он не только ищет ответ на вопрос «что делать?», но и также отвечает за весь продукт, как за бизнес. Например, ищет ответы на вопросы «для кого мы это делаем?», «где мы найдем этих людей?», «как мы будем продавать наш продукт?» и «как мы на этом заработаем?».

Как вы определяете приоритеты задач в проекте?

Существует огромное количество фреймворков о том, как определять приоритеты, выделять главное. Например, HADI, RITE.

Также абсолютно точно нужно применять все приемы исследований потребностей и болей: глубинные интервью, методологию JTBD и т.д. Мое мнение такое: все фреймворки стоящие, рабочие и крайне важно к ним обращаться и как минимум стараться пробовать применить к своим проектам.

Но сколько бы фреймворков вы не использовали и насколько тщательно вы бы не следовали правилам, самое важное для хорошего продакта – это здравый смысл.

Применяя на разных этапах планирования и развития продуктов те или иные подходы, я для себя сформулировал ряд вопросов, которые обязательно задаю:

А) Идея/мысль/гипотеза вообще разумны и адекватны?

Б) А есть ли уже кейсы в мире, где продукт с похожей аудиторией решал идентичную проблему? Как они это сделали?

В) Проблема, которую я пытаюсь решить, вообще существует?

Г) В чем действительная проблема клиента? И точно ли гипотеза пытается решить именно ее?

Как правило, несколько раз проверив каждую гипотезу по каждому из пунктов, большую их часть можно будет сразу отбросить. Но и найти намного более интересные, глубокие идеи.

Далее будут отлично работать стандартные методы. В первую очередь я предпочитаю WSJF (Weighted Shortest Job First) или ICE. Они используют один и тот очень адекватный и при этом простой подход.

У вас большой опыт работы с крупными компаниями, расскажите о своем подходе, что вы делали для обеспечения качества результата?

На самом деле, если говорить о качестве конечного результата, методы его достижения в небольшом бизнесе и в крупной компании практически не будут различаться. Самое главное и типичное отличие в плане реализации тех или иных продуктов – это наличие большого количества ресурсов: человеческих, финансовых, инфраструктурных, маркетинговых.

Иногда для продукта это минус, поскольку существующие процедуры и процессы часто могут затруднять принятие или реализацию решений.

Я бы сказал, что, если вы, как руководитель какого-либо продукта, хотите добиться быстрых результатов и изменений – ваша задача понять, что существующие процессы и регламенты, как правило, придуманы не просто так. В них есть смысл и их не надо ломать. Попытки все поменять в лучшем случае приведут к вашему выгоранию, а в худшем – к еще большим проблемам бизнеса.

С другой стороны, если воспринимать текущие процессы как возможность и ограничение, по аналогии, например, с выбором технологического решения или выбором рынка, то вы в полной мере сможете воспользоваться наличием у вас за спиной большой опоры в виде быстрого доступа к большим аудиториям, получения огромного количества данных, профессиональной и опытной команде.

Если получится образовать небольшую, сплоченную, кросс-функциональную команду, некий мини-стартап внутри корпорации, то и скорость, и качество, и эффект от решений вашей команды будет в тысячу раз сильнее, чем был бы в небольшой компании.

Был ли случай, когда проект шел не по плану. Как вы с этим справились?

Думаю, что мне, как и любому продакту, сложно найти пример, где все шло по плану.

Я не зря сказал, что лучший продакт – это человек с развитым предпринимательским мышлением. Сама наша деятельность подразумевает, что мы постоянно вынуждены принимать решения в условиях неполной информации и неопределенности. Поэтому чтобы вы не запланировали, какой бы очевидной не считали гипотезу – всегда все может пойти не по плану. Иногда это очень разочаровывает, серьезно бьет по мотивации команды и по эго.

Я выработал следующие убеждения и подходы, чтобы быть готовым к этому:

Понимание: Какое бы тщательное ни было планирование и подготовка, реальность всегда окажется иной.

Гипотезы: К любой гипотезе нужно подходить с открытым умом, без ожиданий. Тестирование гипотезы – это приобретение новой информации и опыта. Даже если что-то не удалось или не сработало как предполагалось, это не ошибка, а новые данные, которые помогут лучше понять клиента и продукт в будущем. Заметьте, что на протяжении развития продукта неудачная гипотеза может принести большую отдачу, чем удачная.

Рефлексия: Обязательная рефлексия команды по результатам проекта должна проходить не в формате «поиск виноватых», а в формате оценки того, что можно было сделать лучше, как улучшить прогнозирование или упростить тестирование, чтобы это было быстрее и дешевле.

Как вы оцениваете риски: опираетесь на интуицию или больше доверяете цифрам?

Есть ли у вас свои собственные разработки/инструменты, которые помогают вам принимать продуктовые решения?

Мне кажется, что интуиция – один из самых главных инструментов продакта.

Да, цифры крайне важны. Без них тоже нельзя. Но я применяю гибридный подход и выработал примерно такой алгоритм.

Первым делом надо поговорить с клиентами, провести интервью. Не обязательно по всем правилам, главное - уметь внимательно слушать. Это заставит вашу интуицию и прежний опыт выдать очень достойные идеи. Крайне полезно будет попросить всю вашу команду (от маркетолога до разработчика) составить список идей о вашем продукте. Чем больше их будет, тем проще будет найти самые ценные.

В результате у вас получится большой перечень «а что вообще можно было бы сделать». Проверяем на здравомыслие, вычеркиваем лишнее.

Стоит оценить все эти идеи с точки зрения вашей интуиции и выделить то, что, как вам кажется, сработает лучше всего. Наконец, этот более короткий список приложить на тот фрейм и методологию, который вам больше нравится.

Я обязательно строю дерево метрик, которое буду использовать. Оно может меняться со временем, обновляться, но всегда остается в центре внимания. Из них выделяю те на которые мы можем повлиять и те, на которые влиять тяжело. Затем накладываю финальный список идей на дерево метрик. Тут часто отваливается еще много идей, которые мне очень нравились.

По итогу я точно знаю, что идея:

- адекватна (т.е. технически реализуема и звучит разумно);

- моя интуиция говорит «сработает»;

- логически она точно повлияет на важную и понятную метрику.

Теперь я могу на базе этого списка формулировать гипотезы, приоритезировать их и отправлять в работу.

Был я прав или нет – ответит беспощадная статистика, а мне останется только отрефлексировать, извлечь новую информацию и все повторить сначала.