Кем вы станете после следующего кризиса? 🤔

Некоторое время назад, проходя обучение в бизнес-школе, я зафиксировал для себя ряд принципов — смесь личной практики, наблюдений за сильными лидерами и стратегических бенчмарков. Эти заметки стали для нашей команды в почти 3000 человек не теорией, а рабочим инструментом. Именно они помогли сохранить фокус, адаптироваться к стремительно меняющемуся миру и выстоять в самый напряжённый период последних лет – начале 2020-х.

Сегодня бизнес-среда кардинально и непредсказуемо меняется. Геополитические перестановки, технологические прорывы и экономическая нестабильность заставляют компании постоянно приспосабливаться. Добро пожаловать в SHIVA – новую реальность для лидеров:

В такой реальности стратегия — это не фиксированный маршрут, а скорее компас. Когда изменения стали новой нормой, стратегическое планирование больше не может быть статичным документом на три-пять лет. От современных лидеров требуется стратегическое мышление — умение смотреть вперёд, просчитывать разные сценарии и принимать решения на опережение. Как показывает практика, даже гиганты терпят неудачи без стратегического видения. Джек Уэлч, возглавив General Electric, провозгласил, что главным показателем успеха будет не размер компании, а эффективность, и заявил:

Такой бескомпромиссный фокус помог GE выйти в лидеры своего времени.

🎯 Что же изменилось для лидеров и их подхода к стратегии? Ниже рассмотрим 5 ключевых изменений в стратегическом лидерстве и инструменты, которые помогают преуспеть в эпоху SHIVA.

Классические «трёхлетки» больше не работают. Вместо раз и навсегда принятого плана нужна живая стратегия– гибкая, адаптируемая система действий. Практически это означает:

Живая стратегия предполагает, что документ стратегии никогда «не пылится на полке». Он пересматривается, дополняется и меняется так же динамично, как меняется мир вокруг.

Но важно понимать, что стратегия – это не только расчеты и документы, но и история, в которую верит команда. Стратегия как нарратив задает осмысленное направление: люди в компании должны понимать зачем и куда она движется. Лидер, формируя стратегию, фактически формирует рассказ о будущем компании – понятный, вдохновляющий, объединяющий всех вокруг общих целей. Когда у команды есть такая история, ее легче ориентировать в неопределенности: даже если конкретные шаги меняются, общий вектор и ценности остаются ясны. Живая стратегия-наратив помогает снизить хаос и придать смысл ежедневной работе, что особенно важно в эпоху SHIVA.

В турбулентные времена растёт уровень неопределённости, а вместе с ним – и тревога в коллективе. Страх ошибок и неизвестности может парализовать даже талантливую команду. Поэтому важнейшая задача лидера — научиться работать с тревожностью, своей и команды:

Работая с эмоциональным состоянием команды, лидер снижает «шум» тревоги, мешающий трезво мыслить. Лидер-навигатор удерживает общее направление, поддерживает командный дух и показывает пример спокойствия. Он помогает людям сфокусироваться на том, что можно контролировать, и не впадать в панику от того, что контролю не поддается. Такая эмоциональная устойчивость руководителя передается всей команде. В результате, преодолев первую волну тревоги, группа сможет конструктивно работать над сценариями будущего, вместо того чтобы застрять в страхе перед неизвестностью. В результате организация быстрее переходит от состояния ступора к активным действиям.

Когда будущее туманно, опасно полагаться лишь на один план «А». Сценарное планирование предлагает подготовиться сразу к нескольким вариантам развития событий вместо линейного движения по единственному маршруту. Стратегический лидер думает в категориях «что если?..»:

Основатель компании Splat (известна своими зубными пастами) несколько лет назад столкнулся с непростой дилеммой. Продолжать запускать по три новых продукта в год (как требовал рынок) или поменять подход? Однозначного ответа не было. Команда Splat проанализировала рынок, тенденции и свои сильные стороны. Они применили понятные инструменты стратегического анализа, в частности матрицу Ансоффа для оценки вариантов роста, и переосмыслили ситуацию. Выяснилось, что их конкурентное преимущество не в количестве новинок, а в уникальных компетенциях – собственных химических разработках и эмоциональном маркетинге бренда. Поняв это, компания изменила стратегию: вместо гонки за количеством сосредоточилась на укреплении уникального предложения. В итоге Splat не только не потеряла позиции, но и усилила их. Этот пример показывает, как сценарное мышление и честная оценка своих допущений помогают найти нестандартное решение и выиграть там, где конкуренты могли растеряться.

Кроме того, сценарное планирование часто сочетается со stress-test подходом.

Необходимо задаваться вопросами: «Что если произойдёт X? Выдержит ли наш план такой поворот?»

Разработка блестящей стратегии – лишь половина успеха. Не менее важно воплотить её в жизнь, преодолевая сопротивление и управляя переменами. Реальность такова, что около 75% инициатив по организационным изменениям заканчиваются провалом. Причины разные: недостаточная поддержка сверху, сопротивление на местах, культура, не принимающая нововведения, и т.д. Поэтому стратегический лидер неизбежно становится еще и лидером изменений – вдохновляет команду общим видением, убирает барьеры, мотивирует довести начатое до конца.

Для управления трансформациями существуют выработанные подходы. Например, методология Prosci определяет change management как структурированный процесс и набор инструментов для управления «человеческой стороной» изменений, чтобы достичь результатов проекта. Проще говоря, лидер должен позаботиться о людях: ясно донести до команды, зачем нужны перемены, распределить новые роли, обучить необходимым навыкам, выслушать возражения и снять страхи.

Помогают модели вроде ADKAR или 8 шагов Дж. Коттера, предлагающие пошаговый план изменений (создать ощущение срочности, сформировать коалицию единомышленников, озвучить видение, устранить препятствия и т.д.).

Еще один полезный инструмент — модель DICE от BCG, которая позволяет заранее оценить «живучесть» стратегической инициативы. DICE расшифровывается как Duration, Integrity, Commitment, Effort (Длительность, Целостность команды, Приверженность, Усилие). По этой модели проект оценивается по ряду факторов:

Стратегическому лидеру стоит на старте оценить свою программу изменений по DICE-параметрам и при необходимости скорректировать план: разбить длинный проект на очереди с быстрыми победами, усилить команду нужными людьми, заручиться поддержкой влиятельных лидеров мнений в коллективе. Такая подготовка резко повысит устойчивость стратегии в реализации.

Российская металлургическая компания «Северсталь» в 2011 году сформулировала амбициозную цель – стать мировым лидером отрасли по маржинальности и возврату на капитал. Для этого топ-менеджмент пошёл на непростые шаги: компания вышла из непрофильных рынков Европы и продала убыточные активы в США, сосредоточив ресурсы на ключевых активах в России. Эта трансформация потребовала от команды решимости и единой веры в выбранную стратегию. Результаты сказались не сразу, но уже к 2018 году «Северсталь» заняла 1-е место в мире по рентабельности и ROCE (возврат на инвестированный капитал), значительно повысив устойчивость бизнеса. Урок этого кейса в том, что стратегическое лидерство проявляется не только в создании удачной стратегии, но и в её последовательной реализации. Лидер лично задал тон переменам, убрал препятствия на пути и держал фокус на конечной цели — и команда смогла «дотащить» стратегию до победного конца.

Каждый кризис несёт в себе не только разрушение, но и возможность перерождения бизнеса. Модель SHIVA недаром завершается на Arising — восхождении. Речь о том, что ключевая способность лидера в новые времена – не столько удержать любой ценой текущий бизнес, сколько суметь заново собрать его в обновлённом виде. Кризис – это подготовка к следующей эпохе. После бурь остаются сильнейшие: не в буквальном смысле «выжившие», а те, кто быстрее остальных сумел стать другими.

Перерождение может означать радикальные перемены стратегии, культуры и даже бизнес-модели организации. Лидер должен быть готов отпустить устаревшее и сфокусироваться на создании нового. Это требует смелости взглянуть в лицо неприятным фактам, принять болезненные решения и временно пожертвовать стабильностью ради будущего роста. Но награда высока: компания возродится более устойчивой и гибкой, готовой к новым вершинам. Как феникс, возрождающийся из пепла, бизнес после кризиса может выйти на новый уровень, если его лидеры видят в турбулентности не конец, а начало чего-то нового.

Принципы SHIVA помогают помнить, что кризис — не аномалия, а часть цикла развития. Лидеры SHIVA-эпохи приветствуют перемены, как возможность трансформации. Они постоянно учатся и переосмысляют опыт (свой и чужой), прокачивают стратегическое мышление и инструментарий, и не боятся переписать правила игры, когда обстановка того требует.

Стать стратегическим лидером в эпоху SHIVA — значит совместить в себе роль дальновидного мыслителя и решительного практика. Это умение брать ответственность за будущее компании, видеть возможности там, где другие видят лишь риски, и уверенно вести свою организацию через любые перемены. Чтобы развить этот навык, нужно постоянно тренировать стратегическое мышление: регулярно сканировать окружение (в этом снова помогут PESTLE, SWOT и другие инструменты), критически оценивать статус-кво и продумывать несколько сценариев вперёд. Бороться с предубеждениями — как собственными, так и в команде — культивируя культуру, где ценятся факты, эксперименты и обратная связь. И самое главное – доводить стратегию до результата: создавайте все условия для воплощения задуманного, вдохновляйте людей общим видением и не отпускайте штурвал при первых же трудностях. В условиях неопределенности выигрывают те компании, чьи лидеры умеют сочетать гибкость ума и твёрдость в реализации.

Стратегическое лидерство – это не разовая акция, а постоянный процесс.

А теперь главный вопрос: кем станете после следующего кризиса вы?

🔔 Понравился этот пост? Нажми 💚 чтобы помочь другим увидеть его. Поделитесь с тем, кто сейчас проходит через период неопределённости