Что я понял о бизнесе США, проработав в американском фастфуде 3 месяца

История о том, как я устроился в Jersey Mike’s — франшизу №1 в США. План был простой: пройти путь обычного сотрудника, выйти на собственника с результатами своего эксперимента по увеличению выручки и предложить ему наш сервис удалённого контроля. Что из этого вышло — рассказываю.

Всем привет! На связи Миша Кузьмин из Сконта. Я давно не писал, было очень много дел — срочных и не очень. Но пришла пора возвращаться.

Некоторое время назад я решил активно начать продвигать наш сервис в Штатах. Даже съездил на конференцию в Чикаго для рестораторов, но зацепиться за что-то стоящее не получилось. Более того, многие меня убеждали, что такой сервис в Штатах не пойдёт — тут прайваси и прочее.

С этим я жил полтора года. А потом решил плюнуть на всё, пойти и устроиться рядовым сотрудником в сэндвичную, выйти на собственника и предложить наш сервис. Дальше напишу, что из этого получилось. Надеюсь, вам будет интересно. За три месяца работы узнал много нового про бизнес в США.

Я уже писал выше, у меня было некое предубеждение, что в США будет сложно внедрять наш сервис из-за приватности данных. Но это была всего лишь теория, поэтому я решил пойти и посмотреть сам, как всё устроено на практике. Более того, в каждом ресторане я вижу камеры, а значит бизнес контролирует сотрудников — что неудивительно.

Ещё у меня есть мысль: сделать нормальную сэндвичную сеть в России, поэтому я выбрал сеть номер 1 по франшизе в США и устроился работать именно туда.

А ещё — это крутое место для прокачивания своих разговорных навыков, ибо каждую смену приходится общаться по 4-5 часов на английском с коллегами и клиентами. Это очень круто. Язык очень быстро растёт, особенно разговорный.

Короче, это как у московских таксистов, у которых свой бизнес и они просто таксуют. Ну вы поняли :)

Кстати, я реально считаю, что это самые вкусные сэндвичи на рынке США. Не зря компанию купили в ноябре за миллиарды долларов (до этого она была частной).

Джерси Майкс сабс — это место, в котором я сейчас работаю. В своё время я делал про неё статью. Велкам — если интересно узнать про сеть, которая упорно держит первое место в рейтинге франшиз в США.

Вкратце про сетку:

Это если кратко.

Структура расходов

Что сразу бросается в глаза — так это отношение к затратам.

Это и понятно, один сотрудник в час потребляет 10 условных сэндвичей в закупочных ценах, поэтому всем плевать на продукты. Лучше и проще выкинуть, чем считать, делать инвентаризации и тратить на это драгоценные часы людей.

Инвентаризация, конечно, делается, но считается суперусловно и буквально пару позиций, на всё про всё уходит 10 минут одного человека.

Чипсы, газировку, и пр. — вообще никто не считает. Сотрудники пьют, сколько хотят, печенье, сэндвичи — проголодался, сделай себе, сколько хочешь. Можешь и домой взять. Всем плевать. Если есть возможность сократить расходы, все думают в первую очередь про людской труд. Всё заточено на эффективность и скорость работы.

Санитарные требования явно ниже, чем в России. Когда я рассказывал про требования в РФ, все меня спрашивали: «А зачем так жёстко, ведь бизнесу это не выгодно?». Уже чувствуете, да? Самое главное — чтобы бизнесу было выгодно, это стоит во главе угла.

Рестораны ессно убираются и очищаются, но, в целом, в России с чистотой лучше. Хотя по-моему мнению часто это уже перебор.

Про Айко, СКонт, цифровые чек-листы тут не слышали. Всё делается на бумажных листах и старой POS-системе. Подход простой — работает и ладно. Айти — это дорого и сложно.

Подход к маркетингу достаточно простой — на локальном уровне это листовки. На федеральном — реклама по телевизору и баннеры. Сложные механики а-ля срм-маркетинг бизнес знает. Идут рассылки через приложение.

Раз в неделю управляющему приходит общий PDF-документ, в котором он ищет свой ресторан. Никаких отчётов, сложной аналитики — всё элементарно и утилитарно. Подход тоже понятен — с информацией должен мочь работать любой условный управляющий.

Тайных покупателей нанимает управляющая компания. На мою презентацию про наш сервис — реакция была, что это какой-то космос и как будто невозможно.

Стоимость открытия одного ресторана пляшет от $400 тыс до $1 млн. Окупаемость в среднем 5-7 лет. Этого никто не скрывает.

Управляющий буквально живёт в ресторане. У него есть доля от доходов, поэтому он лично заинтересован в показателях эффективности отдельного ресторана (это у этого конкретного франчайзи).

Управление происходит по показателям затрат на труд и выручке. Расходы на продукты тоже считают, но на них особо не обращают внимание, ибо они минимальны по отношению к труду.

Система на основании стат.данных создаёт отчёт, о заготовках, которые надо сделать на следующий день, от этого и отталкиваются.

Был случай, когда старший смены буквально на*урился и забыл выключить печки, после чего выкинули кучу хлеба и печенья. Я думал, что это конец, но все поржали и просто сделали ещё партии. Короче, на продукты всем плевать.

Кстати, не все могут работать с таким подходом, недавно парень уволился, он просто не мог видеть, сколько всего выбрасывается.

Раз в неделю территориальный управляющий присылает отчёт на почту в PDF-формате. Управляющий его читает и как будто должен делать выводы, на практике — всем плевать 🙂

Каждую единицу времени сотрудники должны заполнять бумажные чек-листы, которые, конечно, никто не заполняет.

Короче, всё по старинке, но в целом, работает и даже неплохо работает. В ресторане — чисто, сервис отменный — но это заслуга управляющего, которому не плевать. В других сетях, например, в Сабвее, Данкин Донатсе, Бургер Кинге — всё очень печально. Но именно поэтому Джерси Майкс саб — франшиза номер 1 сейчас в Штатах.

Всё обучение происходит по видео. Смотришь короткие видео, отвечаешь на вопросы, двигаешься дальше. Обучение происходит в ресторане — это оплачивается. Длится оно буквально 3-4 часа— одну смену. Дальше — сразу выходишь и начинаешь учиться делать сэндвичи уже на линии, рядом стоит старший и поправляет.

Клиентам говорят: «Извините, это новичок, время ожидания заказа может увеличиться». И все к этому нормально относятся.

Многие даже желают удачи и говорят не волноваться. Это очень круто и сильно мотивирует. Никто не переживает за порчу сэндвичей, продуктов — время и поиск продуктов важнее. Мне так сразу и сказали: «Не парься по продуктам. Сделал не так, выбрасывай».

Маркетинг идёт через отправку промо-материалов по почте (в ящики физические). Также бывает купоны рассылаются через приложение — с бумажными купонами приходят сильно чаще. Тут важно сказать, что в Штатах бумажный маркетинг очень распространён. Чтобы это запустить, просто обращаешься в почту, выделяешь район, и сами почтальоны всё разнесут. Люди (я тоже уже) приучены читать бумажную почту, поэтому это работает.

Вот какие акции очень хорошо заходят:

Интересно обстоят дела с системой продаж в ресторане. Компания, с одной стороны хочет, чтобы все сотрудники совершали дополнительные продажи клиентам, с другой стороны — сотрудники этого не делают.

Единственное, что используется на практике это фраза: «Не хотите чипсы или напиток?». И всё. По сути, даже на такое утверждение идёт согласие от клиентов, по моей оценке 1 из 10-15 человек соглашается.

Я пошел дальше и решил провести несколько экспериментов:

По моей статистике соглашаются на такую акцию — 60% клиентов. Я предложил эту акцию 40 покупателям и 23 из них согласились. При том, что эту акцию в ресторане проговаривал я один из всех работников.

Мой тезис, что можно поднять выручку любого ресторана минимум на 5% — работает даже в США.

Кстати, когда я рассказал об этом собственнику, он не поверил. Ибо как он сказал, что если ты можешь увеличить выручку на 5%, то к тебе выстроится очередь из десятков тысяч бизнесов. Поэтому я сделал для него даже специальную карту увеличения продаж ресторана, о чём расскажу ниже.

Проработав в ресторане 3 месяца, я создал, как мне кажется, универсальную карту дополнительных продаж практически для любого ресторана. Возможно, такая карта есть во многих заведениях, но у нас такого не было.

В целом, карта больше подходит для тех ресторанов, где продукт готовится при клиенте и состоит из трёх элементов:

Когда клиент только заходит в ресторан и хочет что-то заказать, уместно предложить размер и допы (мясо, сыр). Очень важно: если вы предлагаете что-то — это необходимо объяснять, например: «Возьмите большой размер, он в два раза больше, но стоит всего на 30% дороже — это выгодно». Если клиент согласился, можно предложить ещё дополнительный ингредиент.

В общем, при первом контакте я выделил два простых способа увеличить чек:

По статистике, если ваши сотрудники правильно отрабатывают скрипт и объясняют клиенту, почему предложение выгодно — должны согласиться около 15% покупателей.

Если клиент согласился, например, на увеличение размера, логично ещё и предложить больше ингредиентов. Если отказался, по моим ощущениям лучше больше не предлагать и немного отстать от клиента (на время).

Итог: это может добавить примерно 2-3% от общей выручки ресторана.

Во время приготовления обязательно должны быть возможности увеличить средний чек. В Джерси Майкс Сабс это специальные лимитированные соусы и бекон. Не знаю почему, но в нашем ресторане практически никто не пробивал доп.бекон в чеке. На мои вопросы, почему мы этого не делаем, люди, смущаясь, говорили, что у нас и так дорого. Хотя, когда я пробивал доп.бекон в чеке, клиентам это было неважно и все относились к этому с пониманием. А это, на минутку, около 10% от суммы чека.

В общем, пока вы или ваши сотрудники готовят, логично предложить клиенту что-то сопутствующее, что составляет около 10% от суммы чека. По моим ощущениям, на это соглашаются около 15% клиентов.

Итог: ещё 1.5% к выручке.

Про увеличение среднего чека на кассе знают, мне кажется, все. При предложении акции очень важно объяснять, почему это выгодно и зачем. Например, если клиент заказал сэндвич, напиток и чипсы, можно сказать, что десерт будет стоить всего $1 (вместо 3), ибо это уже комбо. Главное — проговаривать, почему это выгодно.

Следующие акции и предложения клиенты принимают очень просто:

Честно говоря, не знаю, как ещё убедить людей, но любой ресторан на ровном месте, просто прокачивая сервис и продажи, может сделать минимум на 5% выручки больше. Обычно это больше — от 7 до 10%.

Мы нашим клиентам, даже можем выводить специальные отчёты в сервисе и показывать, как работают в этом направлении сотрудники.

После трёх месяцев работы я вышел на нашего франчайзи и показал ему наш сервис. Он внимательно меня выслушал, но прямо сказал, что не верит, что можно увеличить выручку ресторана на 5%, и если это действительно так, то завтра у нас будет десятки тысяч клиентов, ибо 5% в США — это огромные значения.

Я сделал карту допродаж, презентацию, но потом начались как будто какие-то сложности с передачей данных и мне посоветовали выходить на головную компанию и вести переговоры с ними. Что я и планирую делать дальше. Сомнения в том, что наш сервис здесь не нужен у меня отпали, мы нанимаем людей и начинаем работать с рынком США системно: звонки, аутрич, встречи.

В России у нас тоже дела идут нормально, за год мы выросли в 1.7 раза и планируем за этот год вырасти ещё в 2-2.5 раза.

Степ бай степ, всё как будто только начинается 🙂