От конкуренции производителей – к конкуренции продуктов

Первый бренд мэн

Своему появлению product management обязан маркетологу. В 1931 году в отделе маркетинговых исследований Procter & Gamble трудился Нил Макэлрой. Он проанализировал маркетинговые процессы в компании и результат своего исследования изложил в отчете, который уместился в 800 слов. В нем он впервые предположил, что анализ эффективности продаж должен включать не только оценку маркетинговых инструментов, но и изучение обратной связи от дилеров и непосредственных покупателей. Развивая эту мысль, Макэлрой придумал должность «brand man»: в функционал этого специалиста, по замыслу Нила, входили анализ истории бренда, изучение клиентов и территории продаж.

Именно в 1930-г первые продакт-менеджеры взяли на себя координацию всех (а не только маркетинговых) процессов, связанных с брендом – от разработки новых продуктов до продаж в регионах присутствия.

В то время, когда Макэлрой выступал консультантом в Стэнфордском университете, с его идеями познакомились Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард – создатели Hewlett-Packard. Именно с HP был связан следующий важный шаг в истории product management. Один из принципов, который c подачи Макэлроя исповедовали в своей компании Хьюлетт и Паккард, заключался в том, чтобы максимально приблизить процесс принятия решений к клиенту. Hewlett-Packard представила новую уникальную оргструктуру: каждая продуктовая группа в ней должна была стать отдельной организацией, которая отвечала за полный цикл – от разработки, внедрения и производства до продаж и маркетинга.

Продукт восходящего солнца

Продуктовый подход не был исключительным ноу-хау западной цивилизации. Неоценимый вклад в развитие теории и практики product management внесла Toyota, которая разработала собственный концепт – TOYOTA Production System (TPS). В ее основе лежал принцип «just-in-time», позволявший выстраивать производственные процессы исходя из потребностей рынка, при этом минимизируя производственные издержки.

В основу системы TPS легла философия, основанная на двух практиках: «кайдзен» и «гэмба».

Практика «кайдзен» («улучшение») предполагала создание производственной культуры, направленной на непрерывное совершенствование компании, в котором должны быть задействованы все ее сотрудники. Весь процесс, по замыслу топ-менеджеров Toyota, был уложен в матрицу PDCA:

● Plan – Планирование (разработка гипотезы)

● Do – Реализация (проведение эксперимента)

● Check – Проверка (оценка результатов)

● Act – Корректировка (устранение причин отклонений от запланированного результата, формулирование новой гипотезы)

На примере автомобилестроения Toyota доказала: даже в отрасли с длительным производственным циклом можно быстро перестраивать производственный процесс под потребности рынка. Неудивительно, что в конце 2000-х гг. «кайдзен» обрел второе дыхание: эта практика стала весьма популярной в индустрии разработки программного обеспечения.

Логическим продолжением «кайдзен» стал принцип «гэмба» («обращение к источнику») – еще одна важная веха в развитии современного продуктового подхода в менеджменте. Он потеснил традиционный подход американских компаний, основанный на удаленном принятии решений. Японцы доказывали: если у вас возникла проблема – идите к месту рабочего процесса, устраняйте ее в «полевых» условиях, а потом, найдя причину проблемы, корректируйте свои стандарты и инструкции, чтобы она не могла повториться.

Восьмидесятые и девяностые: все ближе к потребителю

Успехи product management в «традиционном» индустриальном секторе закономерно повлияли на стратегию зарождавшегося IT-сегмента. В начале 1980-х в среде разработчиков потребительского программного обеспечения пионером использования продуктового подхода стала компания Inuit. У ее истоков стояли Скотт Кук (кстати, бывший «брендмен» P&G) и Том Проулкс.

Чтобы лучше понять, как потребители используют продукт и с какими проблемами сталкиваются, была запущена программа «Follow me home». Представители компании в буквальном смысле ходил по домам своих клиентов и «снимали» с них пользовательский опыт. В итоге одним из успешных продуктов Inuit стал Quicken – финансовое ПО, ориентированное не на финансовых экспертов, а на рядовых домохозяек. Для максимальной интуитивной доступности интерфейс имитировал внешний вид бумажной чековой книжки. Так, благодаря пониманию «болей» своих потребителей, компания получила удивительно лояльную клиентскую базу и сыграла важную роль в развитии клиентоориентированного управления технологическими продуктами.

Но настоящий расцвет продуктового подхода в разработке ПО начался, пожалуй, в 1990-е годы. Это было закономерным симбиозом. Все-таки в «доцифровых» индустриях изменить продукт, опираясь на обратную связь с клиентом, было еще не так легко. А применительно к IT-сфере выяснилось, что product management значительно упрощает процессы корректировки дизайна продукта или добавления новой «фичи».

Другое дело, что клиенту и инженеру-разработчику нужен грамотный переводчик, который умел бы слушать обе стороны. Именно исходя из этих соображений в начале 90-х в Microsoft появилась функция Program Manager, когда компания занялась разработкой новой версии Excel для Macintosh. Разработчиков, сосредоточенных на технической стороне вопроса, мало волновало удобство пользования продуктом. Именно Program Manager взял на себя функцию «защиты прав потребителей» и обеспечивал обратную связь клиентов с «девелоперами». Кстати, о последних. Знаменитый топ-менеджер Microsoft Стив Балмер в прошлом также был бренд меном P&G. Совпадение? Не думаем!

К первой половине 2000-х большинство крупных IT-гигантов внедрили аналогичные системы управления продуктами. Сегодня всем игрокам этого рынка очевидно: какие бы гениальные визионеры ни стояли во главе процесса разработки – этого уже недостаточно для того, чтобы создать востребованный рынком продукт. Последнее слово должно оставаться за клиентом.

Индустрии будущего: консерватизм не пройдет

Получив особо бурное развитие в цифровой индустрии, продуктовый подход сегодня все шире применяется в самых консервативных промышленных B2B-отраслях. Это не дань моде, а залог выживания в нынешние турбулентные времена. Например, триггером развития нефтегазового сектора последние два десятилетия являются неустойчивые цены на энергоносители. Приходится радикально менять стратегии. Например, у Shell работает уже 47 различных приложений на основе данных и технологий искусственного интеллекта, которые поддерживают бизнес компании.

Отечественные нефтяники также активно внедряют продуктовый подход. Правда, с учетом специфических особенностей, характерных для B2B-сектора. Например, в качестве продукта здесь выступают не сама конечная продукция компании, а бизнес-процессы, связанные с разведкой и добычей полезных ископаемых. Например, на экономику бурения влияет целый ряд факторов — это скорость, длина скважины и ее траектория. В рамках пилотного проекта «цифровая буровая» одна из российских нефтяных компаний доверила программно-аппаратным комплексам контроль за всеми тремя параметрами. Как результат – стоимость разработки скважины снизилась на 15%.

В сферах грузового транспорта и логистики тоже внедряются новшества, разработанные именно благодаря продуктовому подходу. Например, «Первая грузовая компания» (ПГК) успешно развивает свой продукт под названием «Цифровой вагон». Он позволяет оптимизировать процедуры ремонта подвижного состава на основе предиктивной аналитики. Используя данные с датчиков, установленных на железнодорожной сети, «Цифровой вагон» позволяет с высокой точностью определить, какой из вагонов должен отправиться к клиенту под погрузку, а какой – в ремонт. И это не единственное ИТ-решение ПГК, которая сегодня успешно внедряет цифровые продукты собственно разработки, меняя транспортную отрасль в целом.

Продуктовый подход, начатый в 1931 году Нилом Макэлроем буквально «на салфетке», спустя 90 лет бурно развивается благодаря накоплению и доступности объемов больших данных. В нынешней сверхконкурентной среде предприятия любых сфер экономики вынуждены внедрять инструменты, позволяющие не только гибко и быстро реагировать на изменения конъюнктуры – но и с математической точностью прогнозировать будущие тренды, изменения запросов и интересов клиента. У продуктового подхода – большое будущее. Как отметил еще в 1990-е

гуру технологического маркетинга Реджис Маккенна, мир перешел от конкуренции производителей к конкуренции продуктов.

О том, как мы создаем цифровые продукты, буду рассказывать дальше. Если у вас появились вопросы – пишите в комментариях, постараюсь подробнее ответить под постом или подготовлю отдельную статью.

Хотите стать частью нашей команды? Актуальные вакансии на HH.ru.