Главная цель компании - как ее определить из многих задач?

Главная цель компании определяет смысл ее существования, эффективность ее деятельности, придает измеримость стратегии. Все не совпадающие со стратегической целью инициативы - вероятнее всего будут или мешать ее достижению или отвлекать.

Как подойти к четкому целеполаганию, как следовать главной цели во всех процессах компании – рассказывает Кира Лапина, генеральный директор Северсталь-Центр Единого Сервиса.

Как главная цель влияет на деятельность компании

Есть компании, у которых все уже сформулировано – и миссия, и видение, и ценности, и стратегия на годы вперед. Их работа размерена, подчинена единому плану достижения стратегических целей, коммуникации ясны и прозрачны, каждый знает свое место в цепи. Но, несмотря на все формулировки, текущие задачи не всегда соответствуют стратегическим приоритетам, и, более того, иногда им даже противоречат.

Есть, наоборот, компании, которые еще не отстроили настолько свои управленческие процессы, где работа строится исходя из текущих задач и подчинена обслуживанию краткосрочных целей по выживанию. Попадая в такую компанию, сразу задаешься вопросом – а как же именно определить главную цель компании и выделить ее из многих задач?

Поиск ответа на данный вопрос проще всего начать с определения деятельности компании, ведь цель существования любой коммерческой компании, согласно Гражданскому кодексу – зарабатывание прибыли. И данный «фильтр» для текущих задач использовать максимально просто – при появлении задачи первый вопрос себе «а задача направлена на зарабатывание прибыли?». А следом обязательно второй – «а как сделать данную задачу приносящей прибыль?».

Если же цель у компании иная, например, максимальный рост доли рынка или стоимости компании – применима та же самая воронка.

Вопрос 1 в ней – способствует ли данная задача достижению цели и

вопрос 2 – а как сделать ту задачу, избежать которой невозможно, способствующей достижению главной цели.

Плюсы четкого целеполагания

Приятными эффектами такого подхода являются:

1. Более быстрое достижение цели – ведь, благодаря приоритизации, задачи с бОльшей ценностью и бОльшим соответствием главной цели исполняются в первую очередь

2. Экономия ресурсов – задачи, отклоняющие и отвлекающие от главной цели – больше не делаются или, будучи неизбежными - максимально автоматизируются

3. Развитие персонала – он больше не просто исполнитель, а сотрудник компании, применяющий критическое мышление на благо, на достижение общей цели.

4. Синергия - мы выстраиваем взаимодействие и культуру сотрудничества в компании, развиваем и нанимаем персонал в тех областях, что являются стратегически значимыми.

5. Партнерство - мы ищем и опираемся на партнеров, с кем у нас схожие цели и благодаря компетенциям которых мы сможем быстрее двигаться к намеченному.

Эффективность следования поставленной главной цели

В качестве примера рассмотрим ситуацию: сотрудник нанят для согласования договоров. Изо дня в день он рассматривает проекты договоров и вносит предложения по их оптимальным формулировкам для исключения рисков. Ценная задача и время данного сотрудника? Истина, как всегда, в деталях.

Разумеется, договор на крупные суммы, содержаний схему оформления, либо формулировки, влекущие огромные риски или затраты для компании – всегда предмет особого внимания и экспертизы. Это элемент создания ценности, его рассмотрение — это та задача, которая способствует достижению цели.

Договоры же на типовые операции, с обычными контрагентами и нематериальные по своей стоимости – казалось бы таковыми не являются. Означает ли это, что их не надо делать? Ну конечно не означает. Ведь, просто перестав делать эту работу, мы можем пропустить рискованную ситуацию, не сможем законтрактоваться с контрагентами, предоставляющими лучшие условия. Что же делать?

И тут срабатывает вопрос 2 – а как сделать задачу такой, чтобы она служила главной цели? И мысль сразу же срабатывает по-другому. Все эти стандартные случаи в большой компании вполне возможно сделать реально типовыми – работать на основе только своей шаблонной формы договора, в которую сразу зашить безрисковые формулировки и на которую уже не нужно тратить большие ресурсы на визирование.

Следовательно, новый подход и оптимизация процесса дают нам возможность высвободить ценный квалифицированный ресурс для задач большей ценности. А это означает и экономию и лучший рычаг для достижения главной цели. Возможно не всегда все очевидно и часто есть задачи, в которых только в конце понимаешь – стоила она того или нет. Но и здесь нам на помощь приходят эти же два фильтрующих вопроса.

Возьмем, например, деятельность исследовательскую, R&D. Успешность R&D почти никогда не предопределена. Поэтому здесь несмотря на то, что главной целью может быть прибыль, рост или стоимость – главной задачей является генерация и/или апробация гипотез.

Следовательно, приоритизация гипотез по потенциальной степени их влияния на конечную цель компании и реалистичности внедрения – уже дает нам ответ на первый вопрос – а чем заниматься в первую очередь для лучшего конечного результата компании. Пусть даже и не со 100%-й вероятностью успеха в конце.

Как же в данном примере работает второй вопрос? Точно так же – смотрим «Хвост» задач, которые менее приоритетны, чем те, что прошли ранжирование по первому вопросу и думаем, а как же повысить ценность задач, попавших в него. И здесь есть разные инструменты: пересмотр гипотез, расширение объема исследования, поиск дополнительной ценности, а также различные способы удешевления процесса тестирования: поиск альтернативных решений/поставщиков, бесплатные пилотные проекты от поставщиков, укрупнение исследований и так далее.

Внедрение подобной приоритизации помогает как резко повысить ценность исполняемых задач, так и радикально «расправиться» с «хвостом» задач, с задачами не приносящими большой ценности. Все это – и проявление критического мышления на рабочем месте ежеминутно и долгосрочная системная работа на радикальное упрощение и стандартизацию задач – поможет поменять культуру у сотрудников и получить желаемое повышение ценности от усилий персонала".