Как WKS строили продажи и чуть не закрылись, а теперь готовятся взлетать в космос на D2C модели

Привет! Это снова Анна Васильева из WKS, российского бренда и производителя outdoor-одежды. Год назад я рассказывала, как мы делали наш флагманский продукт — умную парку «тортуга», ради которой запустили в Петербурге собственное производство полного цикла. В этот раз поделюсь, как мы строили продажи, где ошибались, как чуть не закопали сами себя, пережили кризис, и, в конце концов, справились и готовимся взлетать в космос.

В самом начале замечу, что наши амбиции всегда были глобальными: мы мечтали шить сотни и тысячи изделий, продавая их по всей России, а затем и по миру. Наши вложения в разработку и производство — десятки миллионов рублей, и планы по масштабированию и выручке соответствующие. Это важно для дальнейшего повествования, чтобы наши решения были вам понятны — мы стараемся действовать адекватно масштабу бизнеса и целям, которые мы себе ставим.

Месяцы экспериментов, пробных изделий, смены подрядчиков — об этих приключениях я писала предыдущую статью. Продавать начали практически сразу, как только тестовые варианты тортуги стали нас устраивать, ещё до появления налаженного производства. Но, от первого бизнес-плана (июнь 2020), до старта продаж (март 2021) прошел практически год.

Первый канал продаж, который попробовали развивать, — продвижение на мероприятиях. Рассматривали всё, что имеет отношение к уличному времяпрепровождению, но быстро начали осознавать, что участие в мероприятиях — это целый ивент-бизнес внутри бренда. Больших продаж не ждали и были готовы работать просто на узнаваемость бренда.

Мы не очень понимали, правильно ли делаем, вписываясь в кучу мероприятий и тратя на них внимание и бюджет. Финансовые результаты были разными: от -400 до +450 тысяч ₽. В основном окупались примерно в ноль. Поэтому временно завязали с мероприятиями, хотя и понимали, что это важно для узнаваемости среди целевой аудитории.

У брендов есть традиционная стратегия продаж: через дистрибьюторов и дилеров. Мы довольно быстро осознали, что в такой цепочке нам будет нереально существовать из-за высокой себестоимости тортуги.

Работать с мелкими дилерами было невыгодно из-за того, что они брали тортугу только под реализацию, и мы видели деньги уже по факту продажи. Такая схема не мотивирует дилера продавать и помогать WKS развиваться, а тот спрос, что мы обеспечивали своими силами, был удовлетворен на нашем сайте. Тем не менее, мы получали представленность, а дилер продажи без вложений.

У крупных дилеров, которые нам импонируют, очень высокий порог входа. Им нужно дать большую ассортиментную матрицу — все размеры в огромных количествах, — и продавать партию минимум вдвое дешевле. Такая схема вновь работает только в том случае, если производитель шьёт тысячи изделий с низкой себестоимостью. И опять не наш вариант.

Параллельно с дилерами и мероприятиями мы пытались прорваться к успеху с помощью интернет-маркетинга. Первый сайт начали делать тогда, когда тортуга ещё даже не была готова, но с ним не сложилось, и 1 марта 2021 года продажи открылись на тильде.

Это был простой симпатичный лендинг без интернет-магазина. Отдел продаж мы организовали в Москве, я параллельно организовала в Петербурге команду из контекстолога, таргетолога и интернет-маркетолога. Подключили к тильде 1С, начали более-менее стабильно продавать.

К сожалению, тильда быстро перестала нас устраивать и начала давать сбои, причём в самый неподходящий момент. Во-первых, 1С была написана специально под наш бизнес, поэтому её интеграция давалась с большим трудом. Во-вторых, периодически не работали ссылки на оплату.

Ещё как-то раз удачно прошла рекламная кампания и на сайт пришли 1000 человек с промокодом — тильда снова лежит.

Балансируя между экономией денег и скоростью разработки, мы выбрали Laravel, и к осени постепенно перенесли часть страниц с тильды, подтянули 1С.

К ноябрю мы добавили битрикс и синхронизировали с сайтом, но 1С и битрикс между собой ещё не связали, тяжеловесность движка и низкая скорость изменений раздражали. Ближе к зиме уже почувствовали, что сайт мы переросли. И хотя в разработку было вложено много ресурсов, в нём накопилась масса проблем, которые дороже переделывать, чем сделать заново. Пора было делать полноценный интернет-магазин. В январе 2022 мы снова начали разрабатывать дизайн.

В наших самостоятельных маркетинговых шагах было несколько драматических промахов. Во-первых, в октябре, ноябре и декабре мы делали стабильные 3 млн ₽ выручки, но всё это давал таргет с Инстаграма и Фейсбука на наш сайт, а таргета в ВК не было вообще. Во-вторых, SEO был скудненький. Контекст приносил ноль продаж, мы сменили нескольких контекстологов и решили, что этот канал не подходит для нашего бизнеса.

Третьего, отдельного фейспалма заслуживает то, как мы пытались привлечь трафик на сайт с помощью блогеров. Так, например, у известных телеведущих и селебрити появились подарочные тортуги, у некоторых даже по несколько — но добиться поста или сториз в соцсетях мы постеснялись, поэтому наша «стратегия» принесла нам ноль продаж.

Тем временем наши друзья и коллеги, кто стал счастливым обладателем тортуги, системно покупали вслед по 4–5 изделий для своих близких — это приободряло нас посреди неудачных экспериментов и убеждало в том, что мы действительно делаем что-то классное.

В марте мы остались без таргета и практически всей выручки, но зато с рекордными 1200 тортугами на складе. Пытаясь решить, куда девать этот товар, остановили производство и начали обзванивать всех, кто уже покупал тортугу, и просто спрашивали: а не хотите ли ещё одну? К счастью, покупатели так часто отвечали — да, хотим ещё тортугу! — что мы ещё несколько месяцев продолжали выжимать примерно 2 млн ₽ чисто на повторных продажах без таргета!

Это приносило настоящее вдохновение и веру в собственный продукт, когда бизнес, казалось, рушится на глазах. Мы увидели, что наш бренд приобрёл известность и поклонников. Окрылённые этим, стали с удвоенной силой решать что-то с таргетом, которого всё не было, а содержание фабрики продолжало приносить убыток.

К этому времени мы давно общались в директе инстаграма с сотрудником компании UnyBrands — про спорт, про лыжи и просто, про жизнь. Потихоньку выяснилось, что ребята занимаются интернет-маркетингом и хотят предложить нам сотрудничество. В конце концов, они пригласили меня к себе в офис, и говорят:

Я сидела с остановленным производством и снисходительно кивала. Дальше ребята нам объявили: «вы платите только проценты с выручки, никаких окладов, ничего. Мы берём на себя всю организацию онлайн-продаж: сайт, обработку заказов, реализацию маркетинговой стратегии, доставку товара до клиента», и попросили 35% за то, чтобы через полгода увеличить наши продажи в 5 раз. Мы удивились, не поверили и вступили в долгие переговоры.

На встречах мозги кипели от аббревиатур D2C, SPA, CDP и прочих. UnyBrands анализировали наш бизнес и разбивали в пух и прах процессы продаж. У них была своя маркетинговая платформа с инфраструктурой, которую они разрабатывали и улучшали годами — прямо как мы свою тортугу. В итоге договорились, что ребята в течение трёх месяцев сами за свои деньги адаптируют эту платформу под WKS, смотрим на результат — и только тогда тратим первый бюджет на рекламу. Такая честность подкупала, и мы начали работать, считая каждую неделю, потому что всё это время таргет стоял, и все маркетинговые надежды были возложены на UnyBrands.

Первое, что подверглось полной переработке, — наш основной сайт. После обновления он стал летать как у Nike или Adidas. SEO-оптимизация вывела нас на первые позиции в выдаче поисковиков — пошёл органический трафик. Ребята перелопатили весь интерфейс, и сайт из «магазина у дома» превратился в дорогой торговый центр. При любой скорости интернета карточки открываются так быстро, как не снилось нашей старушке тильде.

Второе, что просто обескуражило нас, — UnyBrands нормально настроили контекст и сделали его реальным рекламным источником, который стал приносить охваты, узнаваемость и, в конечном итоге, продажи. Оказалось, проблема была не столько в контекстологах, сколько в нашей инфраструктуре, которой не было.

Следующее открытие, которое нас ждало, — это дивный мир Wildberries и Ozon. Мы сами до этого тоже думали про выход на маркетплейсы, но нам говорили: «Ребят, вы что, какой Ozon? Ваши куртки стоят 40 тысяч, вас там никто покупать не станет». UnyBrands убедили вложиться в этот канал, и расчёт оказался верным, но об этом чуть дальше.

Всё это время, пока шли подготовительные работы, наше производство стояло, и в мае-июне мы даже подумывали распустить команду швей и технологов. Наконец в июле прошли пробные рекламные кампании, собрана свежая аналитика — мы встречаемся с UnyBrands. Ребята осторожно спрашивают нас:

Удвоить производство — это дело на несколько месяцев, не меньше. Зачем? Что они имеют в виду? А они всё твердят своё: надо срочно шить тортуги, в июле будет выручка 3 млн — как до падения нашего таргета! — а в августе план уже больше.

Хочешь, верь глазам своим, хочешь не верь, BI-аналитика — штука упрямая, и она показывала, что мы спасены.

Жизнь нашего бизнеса разделилась на до и после. Ещё на самом старте партнёрства UnyBrands говорили, что если продукт хороший, то ребята помогут ему улететь в космос. Мы послушно кивали головами, но, естественно, верили с трудом. И теперь столкнулись с ситуацией, когда клиенты уходят от нас не из-за плохой конверсии, а из-за того, что мы не успеваем выпекать тортуги, как горячие пирожки.

В первый же месяц совместной работы мы сделали 3 млн выручки. Тортуги, отшитые весной, быстро стали подходить к концу. Мы врубили производство на полную мощность. Маркетплейсы разогнались и заняли свои стабильные 15% от общих продаж на радость всем скептикам. В одном только сентябре мы продали тортуг через маркетплейсы на 800’000₽.

В октябре окончательно пришло осознание, что мы пережили кризис, чуть не закрылись и вышли победителями. Я посмотрела финансовые показатели, почитала отзывы, всплакнула — и села писать для вас эту статью.

Кризис 2022 года подсветил наши слабые стороны и заставил работать втрое быстрее и эффективнее. Если бы можно было дать самим себе совет год назад, я бы порекомендовала больше времени уделять системному PR и публичности, найти стратегического маркетингового партнёра и довериться ему.

В ноябре мы сделали 8,5 млн рублей выручки, в декабре идём на 12 млн. Налаживаем производственный процесс таким образом, чтобы быстрее реагировать на спрос. Планируем расширять ассортиментную линейку и развивать офлайн продажи.

Наконец-то запустили рабочую схему продаж на мероприятиях: организаторы стали добавлять тортугу в собственный официальный шоу-рум, потому что им понравился продукт, на него есть спрос, и теперь нам не надо приезжать с отдельным стендом.

Отдельную благодарность и тепло я чувствую ко всем, кто покупал у нас тортуги в этом году — и дело не только в том, что это позволило выжить, не закрыв фабрику. А в том, что мы почувствовали истинную ценность продукта, какой отклик тортуга вызывает в людях и как влияет на их качество жизни. Пусть это звучит пафосно, но в центре нашего продукта — не технологии и отлаженная система продаж, а наши клиенты, их занятия и увлечения, их прогулки с собакой дождливым утром и спортивные соревнования на промозглом ветру. Когда вижу в отметках в соц. сетях, как мы со своим продуктом сопровождаем наших покупателей и помогаем проживать лучшие моменты в тепле и уюте — я хочу работать и расти с удвоенной энергией.

Ну и не могу, кстати, не похвалить VC.ru и читателей — UnyBrands, например, пришли к нам именно через прошлую статью на VC! Первые международные продажи мы тоже сделали благодаря статье — нам просто написали заграничные клиенты и сказали, что прочитали о нас тут.

В заключение хочу попросить вас: расскажите в комментариях, какой у вас опыт построения D2C продаж? Что вы порекомендуете нам для дальнейшего развития? Если вы знакомы с открытием магазинов и настройкой офлайн розницы, или у вас получилось успешно выйти со своим брендом в США или Европу, — пишите комменты! Буду рада пообщаться со всеми.

P.S. Уже купили подарки своим близким и деловым партнерам? ;-)