Нужны ли компании перемены: как аудит цепочек поставок ответит на этот вопрос

Даже хорошо отлаженному бизнесу рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью преобразований и перемен. Я, Роман Алексеев, руководитель практики «Управление цепями поставок» ИТ-компании CUSTIS, расскажу о том, как узнать, насколько они назрели, и чем может помочь аудит.

Слово «аудит» звучит немного пугающе — как будто в компанию придет какой-то строгий дядя, перед которым всем сотрудникам придется мучительно оправдываться. На самом деле, аудит сродни комплексному обследованию организма: не сдав анализы или флюорографию, сложно догадаться, какой из внутренних процессов в организме пошел не так и каким органам требуется профилактика, а возможно и лечение.

В случае с компанией, деятельность которой критически зависит от движения материальных потоков (сырье, комплектующие, материалы, готовая продукция), важно, чтобы такой чек-ап проводился регулярно и затрагивал все части цепочки: от планирования потребности и закупки сырья, оборудования и материалов, до производства и поставки готовой продукции. Только так можно вовремя заметить изъяны и заняться профилактикой, чтобы недочеты не превратились в проблему, либо повысить эффективность компании за счет увеличения эффективности цепочек поставок.

Продолжая аналогию с профилактическим check-up и опираясь на наш опыт, можно с уверенностью сказать: аудит цепочек поставок компании необходим. Впадать в мнительность и ежеминутно измерять показатели, конечно, не стоит. Но раз в несколько лет обращаться к специалистам за качественной экспертизой необходимо.

Насколько часто проводить внешний аудит, зависит от уровня зрелости и масштаба компании. В крупном бизнесе, как правило, центр компетенций по цепям поставок существует, и в каком-то виде внутренний аудит так или иначе проводится. Но даже в этом случае раз в 3-5 лет стоит приглашать сторонних независимых специалистов, чтобы взглянуть на ситуацию со стороны. Это позволит как посмотреть на себя не зашоренным взглядом, так и соотнести уровень развития с конкурентами и другими отраслями.

Встречаются большие компании, которые, что называется, «живут в Excel». За счет многолетней экспертизы и, возможно, небольшого объема задач, несколько человек справляются вполне достойно и без полной автоматизации процессов в цепочках поставок, используя привычные программы. Но в ситуации неопределенности (Covid, проблемы с перевозками, санкции, дефицит сырья, оборудования и запчастей) возникает необходимость кардинально сокращать время реакций и обработки гораздо больших объемов данных. И тут уже справляться становится сложно по объективным причинам и масштабировать деятельность с помощью Excel практически невозможно. А значит, возникают риски для бизнеса. Таким компаниям внешняя экспертиза может показать «тонкие» места и направление преобразований, чтобы бизнес стабильно развивался и приносил прибыль при любых внешних условиях, а не просто продолжал заниматься накатанной рутиной с нулевым выхлопом.

Неизвестность вызывает страх, это нормально. Поэтому, даже если руководство компании понимает, что необходимость аудита назрела, далеко не все сразу обращаются к специалистам (снова напрашивается аналогия с человеческим организмом — сколько из нас терпят зубную боль до последнего?). А когда обращаются, с удивлением понимают, что бояться было нечего. В случае с аудитом страх неизвестности снимается еще и пониманием всех этапов процесса.

Весь процесс аудита цепочек поставок мы можем условно разделить на четыре шага. На первом — определяем приоритеты и ключевые показатели эффективности управления цепочками поставок: как вообще должны выглядеть конкретные показатели эффективности для анализируемого бизнеса в текущей экономической ситуации; хочет ли руководство улучшить конкретные показатели или увеличить эффективность цепочек поставок в целом и т. п. Это первый важный элемент, на который мы пытаемся «примерить» все остальное.

Вторым шагом мы оцениваем, как между организационными единицами распределяются функции и ответственность. На третьем — как эти функции взаимодействуют между собой. И на финальном смотрим, как работает ИТ-сопровождение цепочек поставок.

Исходя из полученных данных, даем рекомендации (поменять цели, видоизменить процессы, донастроить ИТ-систему и т. п.). Расскажу обо всех шагах немного подробнее.

Итак, первый шаг — определить, какие требования к функции управления цепями поставок существуют явно или неявно. Чаще всего речь идет об общих требованиях, которые не покрываются работой одного звена в компании, а требуют скоординированной работы нескольких.

• Для компаний, производящих сырьевые товары, скорее всего, целью будет обеспечение непрерывности производства при минимальных/оптимальных запасах.
• Для предприятий, которые живут в конкурентной среде, — обеспечение клиентского сервиса, то есть предсказуемость стоимости и срока заказа, прозрачность по ходу исполнения, возможность в любой момент внести изменения в заказ, включая номенклатуру и логистическую составляющую.
• Для корпораций с существенным государственным регулированием, которым присуща высокая социальная ответственность, важной целью является сохранение надежности критических для отрасли и населения функций. При этом уровень издержек за такую надежность должен оставаться в «рамках разумного».
• В последние годы стал актуален вопрос устойчивости цепочек перед внешними факторами, которые могут приводить к необходимости оперативно искать аналоги дефицитным запчастям и материалам.

На втором этапе мы оцениваем реальный процесс — как компания работает с поставщиками, как доставляются материалы, как идет взаимодействие с производством по их потребности в материалах, как мониторятся сроки и так далее — на основе модели управления операциями цепочки поставок SCOR (Supply Chain Operations Reference). Она позволяет не упустить важные функции и операции в цепи поставок и создать измеримый способ отслеживания результатов — независимо от сферы бизнеса.

В процессе аудита мы используем наши цифровые инструменты, которые позволяют на основе фактических данных (заказы, клиенты, поставки, наличие остатков, сроки и ресурсы производства и логистики) получить некий оцифрованный идеальный план план по движению материалов и готовой продукции по цепочке. Затем сверяем его с тем, что происходит в реальности. На этой разнице между идеальным планом и тем, как он выполняется, находим точки неэффективности. Выясняем, скапливались ли излишки запасов, на каких участках страдала поставка сырья или отгрузка готовой продукции.

Третья часть аудита — это выявление причин, которые мешают компании жить по идеальному плану. У кого-то страдает процесс коммуникации с клиентом, перед которым компания выглядит «бледно», срывая сроки поставок и не сообщая об этом. В другой организации, наоборот, сервис находится на высоте, но обходится компании слишком дорого, и, возможно, стоит научиться им управлять, чтобы повысить маржинальность. Определив такие дельты в цепочке, можно оценить причины, почему это происходит, и делать выводы.

Наиболее частыми общими причинами проблем являются:

• распределение функционала управления цепями поставок по разным подразделениям, зачастую с дублированием функций и, одновременно, с наличием «серых зон», за которые никто не отвечает;
• отсутствие сквозных показателей эффективности цепи поставок, которые учитывают вклад и влияние каждого подразделения;
• локальная автоматизация отдельных типовых процессов логистики без учета влияния на смежные процессы;
• отсутствие актуальной информации для принятия решения или невозможность получить информацию в сжатые сроки;
• разовые мероприятия по «сокращению», например запасов, или «улучшению» сервиса при отсутствии систематической работы по мониторингу показателей и улучшению ситуации.

Но бывают и специфические проблемы, когда:

• не хватает компетенций специалистов и линейных руководителей для эффективного использования развернутой системы;
• по причине сложности настройки и использования специалисты избегают работать с функционалом SCM.

ИТ в любой компании является отражением ее процессов и организации. Так как в нашей стране в целом мало промышленных и добывающих компаний, которые выстроили сквозной процесс управления цепочками, то и развитие ИТ в этой области часто ограничивается автоматизацией отдельных сегментов — закупок, склада, транспорта и производства.

Бывает, что выстаивается сквозной процесс по одному из видов потоков — отдельно по сырью или отдельно по готовой продукции. В такой ситуации уже можно говорить о качестве ИТ-поддержки данных процессов, о масштабируемости используемых инструментов при изменении объема и горизонта планирования, об их адаптивности к изменениям подходов планирования и состава цепочки.

Рассматривать стоит все факторы влияния на цепочку в комплексе. Потому что, если проблема в целях, то надо будет менять и функции, и процесс, и, скорее всего, ИТ. Если проблема исключительно в цифровых технологиях, а процессы выстроены, значит, изменения должны коснуться только этой сферы, а прочие факторы трогать не надо.

Внешний аудит, который вы проводите по цепочкам поставок, можно представить в виде лакмусовой бумажки, которая точечно опускается в разные растворы и дает сигнал о том, где именно существует проблемная зона. Затем на основании опыта и расчетов можно будет судить и о качестве цепочек в целом, и о проблемах в них, которые всегда отражаются в планировании.

Аудит позволит рассортировать найденные проблемы: выделить «острые» (важные и экстренные) и «ключевые» — решение которых возможно в плановом порядке, но оно принесет наибольший экономический эффект. У компании появится не только понимание, насколько назрели перемены и нужны ли они вообще, но и набор рекомендаций по действиям, которые можно совершить, чтобы сделать цепочки поставок и бизнес в целом более эффективными.

Если аудитор увидит неоптимальный объем запасов, то посоветует изменить его на определенный процент. В случае необходимости сократить запасы он укажет, сколько это сэкономит компании и каковы будут затраты на трансформацию. А в случае необходимости увеличить запасы покажет, как изменится время исполнения заказов и качество их исполнения для конечного потребителя. Аудитор сможет предложить набор шагов для достижения цели: организационные изменения, уточнение целей на основе стратегии, ИТ-поддержку трансформации.

Понятно, что дальнейший план действий потребует более детальной проработки, выбора и формирования дорожной карты изменений, если компания действительно решит, что готова меняться к лучшему. В следующих материалах рассмотрим, как в этом поможет цифровизация.