Наша история: от студии разработки из 4 человек до IT-компании со штатом в 50 человек за 3 года

Всем привет! Меня зовут Антон, сейчас я нахожусь на позиции СТО в компании PMP_TECH и являюсь одним из ее совладельцев. В компании за мной закреплены конкретные обязанности, которые направлены на контроль выполнения всех процессов производственного отдела, анализ рынка и тенденций, постоянное улучшение качества работы отделов и развитие сотрудников, а также определены результаты, необходимые для компании, чтобы достичь наилучших показателей.

В данной статье рассказал, как мы начинали свой путь с крошечной студии по разработке из 4 человек до IT-компании со штатом из 50 сотрудников, расположенных в строгой градации и находящиеся в своих отделах, которые мы выстраивали все это время. За этим стоит огромная работа.

За 3 года существования компании, я успел попробовать себя бизнес-аналитиком, проектным менеджером, сейлзом. Смена разных позиций выполнялась намеренно для того, чтобы лучше вникнуть в процессы каждой рабочей единицы.

Данный опыт помог выстроить процессы всех производственных отделов для качественного выполнения работы, построения команды и понимания структуры рабочего процесса.

История: от крошечной студии до IT-компании

Началось все с того, что у меня был стартап — мобильное приложение в сфере фитнеса, разрабатывали его 1-1,5 года и мы пытались его продвигать в массы, разработчики остались на поддержке. Это команда, которая работала в епаме, программисты.

И поступил запрос от Николая — на тот момент, будущего руководителя компании, что необходимо разработать сайт. До этого мы были не знакомы. Нас свел общий знакомый и мы стали совместно разрабатывать сайт metalgo — платформа по бирже металла, где выкладываются объявления от поставщиков, от металлобазы, металлопроката.

В сфере IT, как компании, у нас не было никакого опыта. Естественно, технологии нам были знакомы, как и что устроено, но глубоко процессы никто не знал. По этим причинам, проект стал провальным на старте и этого стоило ожидать. Там были некомпетентные заказчики, в том числе, и мы были не компетентны. Однако сейчас этот проект развивается, его поддерживают, но мы его оцениваем как провальный.

После чего, Николай в силу своего характера, амбиций, стремлений и способностей коммуникации — начал вести разговоры с потенциальными клиентами. В Санкт-Петербурге знакомился с представителями бизнеса, вел переговоры. Так, появлялись первые заказы. Мы стали подключать существующих разработчиков проекта metalgo на новые заказы. Потихоньку проекты набирали обороты.

Они были с маленьким бюджетом. В то время мы брались за все, не боясь никаких работ. Да, на этом этапе совершалось 80% ошибок. Было все очень топорное — начиная с КП и заканчивая качеством, но мы все время совершенствовали исходные данные, слушали обратную связь от клиентов — что изменить, а что оставить. Мы не гнули свою линию, так как понимали, что некомпетентны и нам необходимо обучаться. Следовательно, мы брали все с желанием получить любой опыт.

Изначально, модель была выстроена таким образом, что мы переманили хороших программистов на Frontend и Backend часть и под них уже набирали джунов и джунов +. Так, под присмотром ребят, которые постарше грейдом, делали код и пытались развиваться.

Любыми способами мы пытались «захватить” какие-то проекты. Показательная история была с сотрудничеством »ЕЦИ” — крупная компания в Санкт-Петербурге. Все о них знают. Этот проект стал для нас переломным моментом, после которого мы стали более тщательно подходить к процессам в компании и их наладкой. О проекте рассказали в этой статье.

Настало время, когда мы начали обращаться к специалистам по систематизации бизнеса, по процессам и по мотивации. У нас появились менторы со стороны IT-компании, которые присматривали и помогали в оцифровке процессов. В общем, с того времени нам потребовалось в порядке одного года, чтобы все оцифровать и перечесать процессы.

Далее, мы стали двигаться в области позиционирования себя. Мы пошли в сферу недвижимости — адекватные, хорошие заказчики, с которыми можно работать и у которых есть бюджет. Они понимают для чего они делают цифровые продукты и что им это принесет.

После получения кейсов с именитыми компаниями начали притягиваться еще более крупные, но это уже как снежный ком, который продолжается по сегодняшний день. Мы получаем хорошие кейсы и, следовательно, получаем еще лучших клиентов.

Появление хороших клиентов и хороших проектов привело нас к тому, что мы стали повышать грейд наших сотрудников. Сейчас мы нанимаем уже более профессиональных ребята с опытом в других крупных IТ- компаниях, что позволяет расти и делать продукт более качественным.

Что имеем сейчас, благодаря нашему опыту и менторству со стороны специалистов по систематизации бизнеса, по процессам и по мотивации

Так, от начала до конца развития компании, перевернулось все с ног на голову:

— Мы, как компания, знаем какой продукт мы даем нашим клиента, какого качества.

— У нас появились четкие и декомпозированные цели, которые мы постоянно транслируем нашим сотрудникам.

— Мы проработали структуру компании и визуализировали ее. К ней имеет доступ любой из наших сотрудников. Они понимают как устроена компания, какие обязанности у каждого работника и с какой потребностью можно обратиться.

— Мы определили управленцев и создали систему мотивации.

— Внедрили систему целеполагания OKR.

— Определили четкие и прозрачные обязанности для каждого сотрудника, а также прописали результаты деятельности, которые от них ожидаем.

— Внедрили регламенты в каждый отдел. Сотрудники знают, что делать и как поступать в любой ситуации.

— Под желаемые результаты определили метрики (статистики) , которые отражают положение дел в реальном времени.

— Наши проекты обрели максимальную прозрачность с помощью структурированной документации. Мы сейчас с легкостью добавляем заказчиков в нашу рабочую среду, не стесняясь показать весь рабочий процесс.

— Если мы раньше брали в штат сотрудников по интуиции и «красивому» лицу, то сейчас у нас есть однозначная структура и понимание всех профессиональных качеств и потребностей, которые представлены в «Карте кандидата» по всем позициям.

— Сформировали матрицу компетенций (развития) для каждой позиции в отделе. —Установили понятные условия для перехода, также установили зарплатный диапазон на каждой ступени.

— Внедрили систему отчетности, благодаря которой мы видим каждый шаг компании, и можем делать выводы и скорректировать вектор развития.

— Внедрили систему контроля утилизации рабочего ресурса. Теперь мы знаем на сколько загружен наш отдел производства и сколько потенциальной прибыли мы недополучаем.

— Мы полностью переработали отдел продаж и структуру пресейла, разработали воронку продаж и собираем статистику с каждого этапа. Научились работать с отказами и корректировать свои действия в продажах.

Не буду скрывать, что периодически возникают “пожары”, которые дают нам пищу для развития компании. Но наш результат, который мы получили, наш темп роста — не могут не радовать.

Если вы только начинаете развивать свою компанию или смотрите в этом направление, то подписывайтесь на мой блог. Там я буду показывать результаты и подробно делиться инструментами, которые вы можете себе внедрить. Мы не понаслышке знаем, как важны менторы на пути, которые могут вас направить и подсветить сильные и слабые стороны.

А это Telegram-канал нашей компании. Там мы делимся своим опытом, рассказываем о наших достижениях и внутренней работе каждого из производственных отделов.