Как компании сами себя убивают, или децифровизация процессов в HR

Я Егор Муравьев, CPO в Proscom. Недавно мы провели исследование рынка HR Tech, и сегодня я хочу поделиться мыслями о состоянии HR в российских компаниях, которые появились в результате этой аналитической работы.

Многие компании путают цифровизацию с цифровой трансформацией. Автоматизировав пару операций, они гордо заявляют о цифровой трансформации организации. Но на деле это лишь беспомощное латание «дыр» в проседающих процессах. Давайте разберемся, в чем разница.

Цифровизация — это перевод в цифру отдельных операций, чтобы оптимизировать качество или скорость их выполнения. Если раньше компании записывали сведения о кандидатах буквально на бумажке, складывали их в папочку с названием «Дело №» и запихивали ее на дальнюю полку, то теперь для этого есть специальные сервисы.

Цифровая трансформация — более глубокий и масштабный процесс. Это комплексное преобразование предприятия с использованием цифровых решений и технологий. Его цель — выход на новые рынки, создание новых каналов продаж и решений, которые генерируют новую чистую выручку и приводят к увеличению стоимости компании.

В России есть компании, которые полноценно и успешно провели цифровую трансформацию — в основном, это те, кто напрямую связан с деньгами. Например, ритейл перешел в онлайн и расширил аудиторию (правда, частично за счет своей же аудитории) и географию. Так он получил доступ к возможностям онлайн-продаж, которые до этого были недоступны.

Университеты открыли удаленные программы обучения, которые позволяют людям получать классическое образование из любой точки планеты. Так, вузы существенно увеличили выручку за счет притока новых студентов, улучшили репутацию и повысили вовлеченность собственных специалистов.

Однако, работа с сотрудниками — это не настолько очевидные «деньги», поэтому с ней в большинстве случаев все печально. И если работать с людьми в рамках офисов HR-специалисты кое-как научились, то с работой в онлайне — беда.

Только-только компании научились взращивать человеческий капитал и управлять целями, процессами развития сотрудников, как пришел COVID-19 с его вынужденной удаленкой.

О взращивании человеческого капитала стоит сказать отдельно. Всего два года назад на просторах рунета происходили ожесточенные баталии на эту тему. Часть руководителей считала, что сотрудники — это чистый ресурс, из которого нужно выжать побольше. К счастью, были и те, кто осознавал, что если вкладываться в персонал, то можно получать дивиденды. Так, в реальности появился человеческий капитал ( в книжках он появился еще в конце XX века).

Руководители, которые не хотели терять время и сотрудников, цифровизировали некоторые процессы — сначала это были коммуникация и документооборот. Затем они занялись обучением, развитием и частично рекрутментом.

Все это можно описать как хаотичную цифровизацию бизнес-процессов. Хаотичную, потому что нет системы. Например, во время пандемии компании стали внедрять инструменты КЭДО — хотя в той же бухгалтерии подобные решения (1С, Контур Диадок) появились еще в 2010 году.

Единственное дополнительное преимущество (появившееся на время и стремительно разрушающееся сейчас) такой цифровизации — расширение географии сотрудников.

Но уже в 2024 году компании начали возвращать людей в офисы, потому что удаленно работать с сотрудниками у них получается в разы хуже. Они не знают, как проводить тимбилдинги в онлайне, не могут собрать всех в одной переговорке, устроить вдохновляющую презентацию и неформально обсудить важные вопросы. В качестве жеста доброй воли оставляют гибрид, хотя это абсолютный костыль.

Почему такое происходит? Потому что настоящей цифровой трансформации не было — бизнесу удалось закрыть ряд очевидных «дыр» в процессах. Такая вот «децифровизация» в HR.

Цифровизация HR-процессов в абсолютном большинстве компаний происходит «снизу вверх». Об этом можно сказать, если посмотреть на ситуацию «Как есть» (“As Is”).

Бизнес не собирает данные в одном месте — обычно информация распределена по трем-четырем несогласованным цифровым сервисам. Выходит, в них нет централизованного внедрения «сверху вниз» — менеджеры подразделений пытаются решить локальные задачи отдельными сервисами.

Например, руководитель найма решил, что нужно внедрить ATS (рекрутинговую CRM), нашел три копеечки и внедрил. И так происходит с каждым продуктом. В итоге получается разрозненный «зоопарк» цифровых продуктов.

Очевидно, что так делать не нужно. Компании достойны цифровой трансформации. Она позволит им перейти к Data Driven управлению персоналом. Бизнес сможет принимать решения на основе объективных данных, а не на основе интуиции или опыта. Это уменьшит субъективность решений и сделает их более эффективными.

Data Driven подход также поможет собирать данные о каналах привлечения кадров, эффективности процесса найма и работы рекрутера, прогнозировать результаты в различных сферах бизнеса, в том числе в HR — предсказывать поведение сотрудников, вплоть до возможности ухода, масштабирование компании.

Чтобы применить этот подход, компания должна собирать данные о сотрудниках на каждом этапе его eJM, реагировать на изменения и измерять эффективность управленческих решений.

eJM (Employee Journey Map) — карта пути сотрудника — визуальное представление этапов, проведенных сотрудником в компании, начиная с найма и заканчивая его уходом.

Например, бизнес может обратить внимание на динамику снижения eNPS в конкретном отделе или на изменение скорости печати текста в корпоративном мессенджере конкретного сотрудника (что говорит о его усталости).

eNPS (Employee Net Promoter Score) — показатель, который используется для измерения уровня удовлетворенности сотрудников компании и их готовности рекомендовать работодателя.

Еще в 2007 году компании начали внедрять системы для автоматизации работы с клиентами, похожие на те, что мы используем сегодня. Так почему HR на 10-15 лет отстает от остального бизнеса? Проблема лежит на поверхности. На кривой инноваций HR-специалисты почти в конце этой кривой — они определенно скептики, которые не поддерживают внедрение инноваций в компанию.

Большинство сегодняшних HR-специалистов — бывшие «кадровики». Им недавно объяснили, что они должны не просто заниматься кадровым делопроизводством, а работать с людьми.

А тут еще пандемия, цифровизация, искусственный интеллект, влияние на бизнес и прибыль. HR-специалист теперь обязан разбираться в технологиях, понимать, что такое данные, как работают большие языковые модели, считать окупаемость от внедрения. А он не может, потому что традиционно это не входило в его задачи.

Вторая проблема состоит в том, что никто раньше не требовал от эйчаров собирать данные, нормально считать бюджет, следить за окупаемостью решений. Вообще, мало кто допускал мысль о том, что рекрутер может влиять на выручку. И, тем более, на прибыль организации. Исследование подтвердило, что до сих пор большинство компаний продолжают смотреть на HR как на сервисную функцию, а не драйвер для роста бизнеса.

А метрики почти никто не собирает — даже по отдельным направлениям и единичным цифровым сервисам — 81% компаний не считают это необходимым. Об анализе этих показателей и говорить бессмысленно — большинство решений принимается интуитивно, и эффективность их сомнительна. А это напрямую противоречит Data Driven подходу.

Если компании, которые не считают окупаемость решений и расценивают HR как вспомогательную функцию, не изменят мнение, то через 5-7 лет просто погибнут. Или окажутся у разбитого корыта с практически нерешаемыми проблемами, кадровым голодом и деградацией качества человеческого капитала: они не смогут нанимать и удерживать крутых профессионалов, которые уйдут в организации с более подходящими условиями. В них специалисты будут понимать свои карьерные возможности, чувствовать поддержку и заботу компании.

Что же с этим делать? Как перейти на Data Driven управление и провести цифровую трансформацию, превратив HR из сервисной функции в драйвер роста?

Выход есть: в HR, как в отдельной структуре, должны появиться менеджеры продуктов и даже целые команды.

И, действительно, в крупных российских ИТ-компаниях и банках все так и устроено — 23% опрошенных заявили, что сформировали отдельную группу специалистов для работы с HR-продуктами.

Появление такой команды и ответственных лиц — прямая обязанность бизнеса и каждого HRD. Эти менеджеры будут работать над основными KPI, делать так, чтобы внедряемые решения были включены в общую экосистему продуктов. Чтобы они, помимо прочего, обогащали данные и помогали собирать важнейшие показатели для внедрения Data Driven подхода, а не добавляли проблем и не плодили источники правды.