Как выйти из операционки? Пошаговая инструкция 2024

Вы собственник бизнеса и вы постоянно в рутинных задачах. Не хватает ни на отдых, ни на то, чтобы заниматься стратегическим развитием.

Как построить систему управления в бизнесе, в которую вы не будете погружены на все 100%?

Рано утром приезжаешь в офис, а сотрудники уже бегут с вопросами и задачами. Один заболел, другой накосячил и приходится весь день решать какие-то срочные задачи, которые возникли совершенно спонтанно. Нужно ехать к клиентам, решать какой-то конфликтный вопрос, нужно ругаться с поставщиками, проконтролировать, что происходит на складе, на производстве. В конце дня возвращаешься в офис, планируешь заняться какими-то задачами на будущее, но оказывается, что тратишь время на разгребание писем Messenger, какие-то срочные звонки и ещё там, хочется поговорить с кем-то из коллег. В итоге приходишь домой поздно, семью видишь редко. Дети уже выросли, пошли в школу. Отдыхать совершенно нет никакого времени.

Сколько времени можно впахивать в таком режиме? Иногда достаточно долго. Если у собственника высокий уровень энергии, высокая мотивация, то это может тянуться буквально годами. Но в какой-то момент времени все равно наступает усталость и выгорание. Возникает буквально отвращение, чтобы думать о рабочих вопросах, думать о своих сотрудниках, о клиентах и вообще о бизнесе.

Возникает естественное желание уйти как минимум в отпуск, а лучше вообще бизнес куда-нибудь продать и забыть про него. Что будет, если вы пойдете отдыхать длительное время вот такой ситуации? Как минимум, конечно, наступит стагнация. Перестанут приходить новые клиенты, начнут накапливаться проблемы, косяки. Старые клиенты могут отваливаться, ключевые сотрудники могут уходить, конкуренты могут активизироваться. И это все приводит к тому, что бизнес показатели падают.

Я часто встречаю ситуации, когда собственники, которые плотно управляли своим бизнесом несколько лет, на протяжении многих лет приходят к ситуации, когда их показатели упали. Просто потому, что им уже надоело уделять столько внимания, сколько они уделяли этому бизнесу раньше.

Какие будут последствия? Их несколько и все печальные:

Хорошо, когда ваша эффективная энергичная работа приводит к тому, что ваши бизнес показатели растут, и вы увеличиваете свой доход, от месяца к месяцу. Но, очень часто компании, которые попали в такую ситуацию, когда собственник загружен очень высоко операционкой, они перестают расти, просто потому, что у собственника не хватает времени на то, чтобы заниматься развитием собственного бизнеса. Он больше тратит времени на операционные задачи, на решение текущих срочных проблем, но он совсем не занимается развитием бизнеса.

Почему такое происходит? Самый банальный ответ, что в компании нет регламентов, нет инструкции по работе всех сотрудников. И казалось бы, нужно придумать такие правила, которые будут людьми выполняться, и тогда все будет происходить нормально. Возникает желание заняться написанием этих правил, регламентов, ввести санкции за нарушение, жестко наказывать нарушителей и попробовать таким образом закрутить все гайки в компаний.

Но к чему это может привести? На самом деле такой жёсткий внезапный подход, может вообще сломать всю систему, которая у вас худо-бедно работает. Вы можете потерять всех сотрудников, которые есть у вас сейчас. Наиболее востребованные и квалифицированные кадры просто уйдут, потому что они не собирались работать в тех условиях, которые вы внезапно для них спустили.

Но на самом деле, причина того, что у вас в бизнесе возникла такая ситуация - это то, что вы создали такую систему управления бессознательно. Скорее всего, вы бессознательно просто не делегируете сотрудникам те функции, которые сейчас выполняете самостоятельно.

Есть очень распространенное заблуждение у собственников, что никто лучше него не сможет выполнять те или иные задачи.

В этом находится очень глубокое заблуждение. На самом деле, если подумать, многие задачи вы уже успешно делегировали. Ну например, расчет налогов и ведение бухгалтерии вы доверили бухгалтеру, и бухгалтер точно в этой задаче разбирается лучше вас. И тоже самое может быть абсолютно в любой другой сфере.

И если вы найдете задачи в которых вы точно лучше других, то это и будет ваша зона роста. Именно эти задачи и нужно делегировать, чтобы разгрузить себя от операционных и рутинных задач.

А если вдруг действительно так, что у вас в компании работают люди, которые ничего не умеют делать лучше вас. Почему вы их наняли на работу? Почему именно эти люди оказались в вашей компании? Почему у вас нет компетентных квалифицированных людей? Что помешало вам их нанять? Эти вопросы могут здорово подвинуть решение ситуации.

Как на самом деле? На самом деле все задачи, которые выполняет собственник сейчас, стоит разделить на 2 большие категории.

Почему эти задачи важно разделять? Потому что у вас совершенно точно не хватит возможности охватить своим вниманием все задачи, которые только существуют и стратегические, и операционные. Наше внимание - ключевое управленческое ограничение. Мы всегда можем заниматься лишь ограниченным количеством вопросов и задач. И поэтому, нужно понять, на какие именно задачи приоритетнее тратить свое драгоценное внимание.

И тут кажется ответ очевидный. Конечно, операционные задачи нужно максимально делегировать. И поэтому, ключевой вопрос, который возникает у собственника как только у него возникает любая идея, которую нужно сделать, это: кто будет это реализовывать? Есть классная книга, которую я всем могу рекомендовать к прочтению. Она так и называется: “Кто” Джефф Смарт, Стрит Рэнди.

И есть два варианта: можно задачу поручить кому-то из существующей команды, а можно нанять совершенно нового человека со стороны.

Во-первых, у этого человек должно возникнуть желание. Поэтому, я предлагаю простой лайфхак - достаточно просто команде озвучить, что есть потребность в выполнении определенной функции, мне нужны компетентные люди, для выполнения данной задачи. И посмотреть на реакцию своих сотрудников. Если вы видите, что человек готов брать на себя ответственность, брать на себя задачу, то с ним можно уже более детально обсуждать формат дальнейшего взаимодействия. Сколько он за это будет получать, что будет происходить с его текущими задачами. Дальше вы уже придумаете как это выстроить. Если вы увидите, что от вашей текущей команды нет обратной связи, никто не хочет брать на себя те задачи, которые вы озвучиваете - это один из тревожных звоночков, что что-то у вас в бизнесе не так. Потому, что в здоровом бизнесе у людей должно быть здоровое желание расти, развиваться, решать какие-то новые функции, которые они сейчас не решают.

Если вы берете человека со стороны, то прежде всего нужно понять какими именно вопросами он будет заниматься. Какие конкретно функции он будет выполнять регулярно? И здесь часто возникает инстинктивное желание взять человека и повесить на него максимум возможного. Это плохой вариант, потому что: во-первых, такого универсального человека найти сложно, ему изначально предъявляется много требований, он чувствует большую нагрузку и в итоге такие вакансии с большим объемом задач будете закрывать бесконечно. Гораздо проще их закрывать маленькими частями. Например, функции контроля можно поручать ассистентам, какие-то функции можно отдавать на аутсорс. Очень многие сейчас пользуются аутсорсом бухгалтерии, можно отдавать на аутсорс маркетинг, продажи, даже производство, доставку. Это совершенно нормальное явление. Поэтому подумайте, что можно передать.

Во-вторых, когда вы поняли функции, которые человек будет выполнять, нужно понять а какими навыками он должен обладать. Что конкретно он уже должен уметь делать? Если вы хотите найти человека именно с навыками работы в вашей отрасли, то тоже могут быть сложности, потому что вполне возможно, что у вас достаточно узкая сфера и вы будете такого человека искать бесконечно долго.

Очень часто людей можно обучить. Так, например, если человек руководил производством, то он сможет успешно руководить и практически любым другим производством. У них уже навыки “зашиты” в подсознании. Точно также и маркетологи, научившись создавать успешные рекламные кампании для одного бизнеса, вполне могут использовать свой бэкграунд, свой опыт для работы в новом бизнесе. Продажники могут продавать разные продукты. Естественно, нужно до обучения погружение в детали. Поэтому я всех призываю не искать человека со своим узко специфическим опытом. Берите людей, которые вообще в принципе решали подобные задачи.

Если вы нанимаете людей на руководящие должности, то прежде всего обращайте внимание на софт скиллы. Это то как люди умеют общаться, как они формулируют свои мысли, как они их излагают и устные, и письменные, как они доказывают, объясняют свои собственные идеи. Коммуникативные способности, умение выстраивать диалог с разными людьми, и с руководителями, и с подчиненными, они принципиально важны. Это гораздо важнее, чем опыт работы в конкретно в вашей сфере, чем опыт работы с конкретным вашим продуктом.

Когда вы берете нового человека на работу не стоит рассчитывать, что он вам станет приносить максимальный результат уже в короткое время. Но очень важно понять, способен ли вообще этот человек принести нужный результат. Для этого я предлагаю использовать систему промежуточных контрольных точек, так называемые флаги. Хорошая метафора - это когда мы работаем на стройке, с каким-то проектом . Ну например, чтобы построить дом мы понимаем, что, например, к 1 октября у нас должен быть готов фундамент. Соответственно, в октябре мы начинаем возведение стен, потом через сколько-то месяцев мы начинаем собирать крышу дома, через какое-то время мы начинаем внешнюю отделку дома. И если у нас на самом первом этапе идет срыв сроков, то это говорит о том, что у нас и следующие сроки “поплывут”. Так, например, для менеджера по продажам. Странно думать, что он принесет договор в первую же неделю. Но он за первую неделю должен сделать несколько осознанных хороших результативных телефонных звонков с целевыми клиентами. Если он их сделал, у него должны получиться определенные результаты этих звонков, он должен о последующих встречах, о последующих презентациях. Соответственно, на вторую неделю уже можно рассчитывать, что он сделает какое-то количество презентаций для клиентов вашей продукции. На третью неделю уже стоит полагать, что если сделал качественно несколько презентаций, то уже будут с несколькими клиентами переговоры об обсуждении деталей сделки.

Можно проставить конкретные цифры: сколько звонков, встреч, презентаций должен сделать менеджер по продажам и тогда вы поймете, что к концу месяца он выйдет на те показатели, которые вам необходимы. А если он будет продолжать работать в таком же формате и в следующий месяц, то очевидно, что к концу второго месяца он уже сможет вам приносить прибыль.

Но если вы на самом первом этапе видите, что что-то уже идет не так, значит это не тот человек. Вы его не смогли правильно обучить, либо вы просто взяли не того человека. Поэтому нужно быстро принять решение, что необходимо поменять в этой ситуации.

То есть, глобально задача собственника заключается в том, чтобы выстроить такую систему управления бизнесом, в которой сам собственник минимально вовлечен в операционные задачи. Вот тогда у вас будет успех и будет возможность выращивать свой бизнес и достигать новых и значимых результатов.

Это путь не очень простой. Ко мне в трекинг часто приходят предприниматели с конкретными запросами и у нас уходит несколько месяцев на то, чтобы такую систему выстроить. Это действительно непросто, это не происходит по щелчку пальца. Но это возможно сделать абсолютно в любом бизнесе, чем бы вы ни занимались.

Очень часто собственники думают о том, что ваша ситуация исключительная, эксклюзивная, у вас все не так как у других. Да, действительно у вас может быть уникальный продукт или уникальный рынок, масса специфики, но все равно операционные задачи совершенно точно можно передавать. Когда вы их передадите, у вас появится возможность заниматься стратегией и развитием бизнеса.

Если вам все это отзывается, если вы хотите выстроить систему управления в своем собственном бизнесе, вы можете записаться на мою консультацию. Мы с вами выстроим путь, по которому можно прийти к той цели, которую вы перед собой ставите.

Также я веду телеграмм-канал, в котором регулярно публикую контент, интересный предпринимателям. На нем вы точно найдете массу полезного контента, связанного с развитием бизнеса. В канале есть стать по управлению продажами, маркетингом и многими другими аспектами, которые вам будут полезны. Подписывайтесь.