Корпоративные венчурные фонды, билдеры, стартап-студии и акселераторы. Зачем это всё?

Зоопарк различных форматов для работы с инновациями продолжает расти.

Получив за неделю несколько запросов рассказать, что такое венчур-билдер / стартап-студия (заводы по созданию стартапов) и в особенности их корпоративные версии. Решили, что пора поделиться информацией по вопросу, как она видится, но давайте по порядку…

Привет, меня зовут Максим, я основатель и руководитель одной из первых корпоративных стартап-студий в СНГ — Admitad Projects. Точно не гений и совершил массу ошибок и продолжаю их совершать, но вот что успел понять по сабжу за последние пару лет.

Затронем следующие пункты:

• Проблемы сейчас. Какие есть и почему вообще такой запрос появился на рынке. Что не так с акселями, корпоративными венчурными фондами и т.д;
• История вопроса. Как оно вообще в мире формировалось и откуда ноги растут. Чтоб уж объективную картину попробовать нарисовать;
• Корпоративные венчур-билдеры в России. Конкретно наши уроки и грабли которые освоили. В чем плюсы минусы корпоративных венчур-билдеров, и кому может подойти.

Действительно, жили же себе спокойно: каждый занимался своим делом, прибыль росла без особых изменений. И тут на тебе: набежали толпы хипстеров, из каждого утюга про инновации, технологии, стартапы, кастдевы, продукты, «цифру» и т.д. Такое впечатление, что у всех вокруг, как в пословице про жареного петуха.

Глобально в мире произошел и продолжает происходить сдвиг:

• Энергоносители «падают»
• Ставки в банках стабильно идут в минус;
• Самые дорогие компании — технологические, и тренд только нарастает;
• Появились новые конкуренты, которые раньше просто выкладывали фоточки фалафеля в инстаграм, а теперь очень быстро стали глобальной платформой, которая кушает вас.

Когда указанные пункты стали очевидны, стало уже совсем ясно, что это не вопрос моды, а выживания в долгосрочной перспективе. Базовый запрос на безопасность стал вибрировать. И новые вопросы посыпались один за другим. В чем повестка развития? На чем ехать дальше будем?

На разных уровнях проблема решается по-своему. Так, страна (а, точнее, государство) проходит экспресс-курс цифровизации, и обучается строить что-то на будущее, не базируясь ни на чем, кроме как на интеллекте ее граждан, благо с этим всегда порядок был. С корпорациями все сложнее. Им хочется просто спокойно и богато жить, а тут всякие Маски уже и в космосе щемят, и в энергетике (почитайте про его проекты в Австралии). Т.е. в нишах где раньше было немыслимо, что частники, а не государство или корпорации размером с государство, могут хоть что-то сделать, уже запахло жареным с горизонтом не в 20, а 5 лет.

Так родился запрос на инновации, стартапы и прочие смузи-технологии, коими они могут показаться. А где есть спрос, будет и предложение в избытке. Большая волна подняла со дна много странных личностей со спорными подходами и пониманием вопроса «инновационности». Это неизбежно, учитывая сроки, за которые надо догнать и перегнать конкурентов.

Отвечая на этот запрос, корпорации быстро попробовали перенять основные инструменты: запустили корпоративные венчурные фонды, акселераторы, хакатоны, инкубаторы, лаборатории, кто-то подумывает про свои венчур-билдеры и т.д. Но так как скопировали только формат и оболочку, без понимания сути и первопричин их работы, то сложился обычный карго-культ.

О чем забывают «корпорации», перенимая формы работы со стартапами:

• Размер рынка, на кого продукт можно продавать (не сравнимо);
• Возможность работать на Exit (продажу, m&a, IPO) — у нас с этим большие проблемы;
• Объем и возможности получения инвест-раундов;
• Культура и культ роста, а не ebitda.

У стартапов вообще другие вводные для ведения бизнеса, и, наверное, странно, чтоб инструменты, созданные под одну среду, также работали бы в совершенно других условиях.

Другая половина проблем зарыта на стороне самих корпораций и стартапов, и когда их пытаются поженить, искры летят на весь рынок — тяжело найти корпорацию, которая хотя б раз в 2 года не меняла всю свою команду по инновациям.

Про причины если писать получится еще 3 статьи, потому наиболее грубо сокращу в фразу: Конфликт интересов и непонимание друг друга.

Одни про сохранение статуса-кво, и «не поломать то, что приносит деньги», вторые про «необходимость постоянных изменений и пренебрежение правилами и устоями». Одни не понимают, «почему этот договор надо проверять неделю, а не 2 часа», а другие — «почему проект, который в первый/второй год своей жизни зарабатывает Х, а тратит 3Х» — не пристрелить тут же. Всем, кто побывал по ту или иную сторону баррикад, это прекрасно знакомо.

Но в итоге-то проблема безопасности и выживания никуда не делась, стартапам так же становится пробиваться все сложнее год к году, как и корпорациям не потерять долю рынка от «цифровых выскочек» (вспомните «Тинькофф банк» лет 7 назад, и что про них говорили прочие банки). «Гуглы» и «Амазоны» опасны одинаково и для тех и других.

Запрос на безопасность сильнее запроса на комфорт и личной истории «не буду работать с этими идиотами, они нас не понимают», потому хочется не хочется, а приходится учиться работать и коммуницировать друг с другом. И тут уже корпорации находятся на разных стадиях: кто-то давно шишки набил, кому-то только предстоит. Поговорим про тех кто на острие атаки и прошел пару кругов ада.

Сразу хочу успокоить, что задача «по-настоящему научиться работать корпорации с инновациями на хорошем уровне», это забег лет на 5. Потому если вы уже 2 года бьетесь и все плохо, то так и должно быть. Повезет, если уложитесь в сроки меньше (речь про адекватные команды, которые умеют рефлексировать, обучаться и делать выводы).

Этого, кстати, обычно не говорят те, кого берут заниматься трансформациями, или консультанты, так как это больно и не продается. Лучше купить тех, кто пообещает за год все привести в норму светлого будущего.

Важно другое. Когда вы начнете этим заниматься, когда пойдет отсчет ваших 5 лет: через год или уже 2 года пройдено? И хватит ли вам инерции, чтобы эти 5 лет пережить (среднее время нахождения компании в рейтинге S&P 500 уже сократилось с 60 до 17 лет).

Это все категория высокорисковых инвестиций для корпорации, с высоким риском того, что ничего не выйдет, и таким же высоким шансом на большую награду. Подробнее описывал тут.

Если вы хотите прорывных результатов, глупо их ожидать от консервативных инструментов. Низкий риск — низкая награда, и наоборот. И если не хочется подобные возможности исключать, надо учиться работать с венчуром и стартапами.

Какие есть популярные в России форматы работы со стартапами и новыми бизнесами:

• Создание внутри корпорации. Кратко: нет, не получится, не выживет внутри корпорации мелкий стартап. Кладбище тех, кто пробовал, но не смог — огромное;
• Корпоративные акселераторы. Самый популярный формат, на нем остановимся подробнее ниже;
• Корпоративный венчурный фонд. Хороший формат, гибкий в настройке, но часто страдает от неверных ожиданий со стороны всех стейкхолдеров;
• Корпоративные стартап-студии или венчур билдеры. Назвал бы следующим шагом эволюции после венчурного фонда, далее опишу отличия.

История про успешный корпоративный аксель, это, скорее, исключение из правил. Про это написаны тонны статей, поэтому чтобы не повторяться, упомяну только две основных мысли

Самая очевидная:

Цели и формат акселя — их действительно многие понимают по разному. Для корпорации это по большому счету скоринг проектов, но об этом умалчивается, и у стартапов формируются ложные ожидания.

И самая важная:

Инструменты взаимодействия корпорации и стартапа. Редко когда корпорация или любой акселератор входят на этом этапе в проект больше чем на 7%.

Соответственно, единственное как может корпорация влиять на процесс (допустим, что корпорация толковая, и действительно знает чего хочет, и как развивать новые бизнесы), то только через трекера или некого менеджера от корпорации. Тут вся надежда на талант к коммуникации с фаундером/командой стартапа. Так себе штурвал для управления. А еще и вся корпорация, скорее всего, враждебно относится к каким-то мелким бизнесам сбоку.

Та же проблема часто у корпоративных венчурных фондов (там доля владения 10–30%).

В случае, когда проект создавался в корпоративной стартап-студии, это всегда большой контрольный пакет, изначальное погружение в корпкультуру корпорации, понимание процессов. Уже это обеспечивает достаточные условия, чтобы не жаловаться, что в проекте вас не понимают, не слушают.

Удобная аналогия для понимания. На сколько вас волнует рост нового бизнеса, или на ком лежит ответственность, должно коррелировать с размером вашей доли в проекте:

• Если вы как аксель владеете 5%, то мало вас это заботит.
• Если фонд, то 20% конечно лучше, но вы лишь будете наблюдать куда фаундер крутит руль, тот самый Spray and Pray. Проинвестировал, надейся и жди.
• Если как стартап-студия 80% — то это точно ваша проблема и задача.

Если у вас есть инфраструктура, чтобы растить новые бизнесы (заточенная под работу именно со стартапами, не с моно-бизнесом, а портфелем компаний, и не по SLA для корпорации), то свой билдер/стартап-студия и M&A отдел (покупка проектов целиком) вам ближе.

Если нет, и в целом вы объективно понимаете, что экспертизы и людей с опытом выращивания новых бизнесов у вас нет, тогда лучше аутсорсить процессы основателям проекта, то формат венчурного фонда ваш выбор.

Если вы строите воронку стартапов для целей инвестиций или у вас PR-задачи (мы модные и современные — всем смузи), или HR-задачи (нужны команды или свежая подвижная кровь в корпорацию) — акселератор ваш.

Если вы хотите серьезно создавать новые бизнесы и направления компании, которые будут заметны по выручке в ваших холдинговых P&L, то ваш случай — корпоративный венчур-билдер.

Важно! Нет хороших и плохих форматов, есть разные инструменты под разные цели. Каждый из перечисленных инструментов можно настроить абсолютно под разные задачи, но общие принципы выше описал.

Все новое и про будущее — это неизвестное, которое никто предугадывать не научился. Остается делать предположения (гипотезы) и проверять, так оно или нет. Дает эффект, который ожидали, или нет. И те компании круче и сильнее, кто больше таких гипотез проверяет за единицу времени.

Сделаю подлый трюк и прикроюсь цитатой Безоса («Амазон»): «Наш успех в Амазон — это функция того, сколько экспериментов мы проводим за год, за месяц, за неделю, за день…»

Попробую помочь избежать части поля с граблями чем-то простым и пошаговым с чего стоит начать.

Шаг 1: Воля. Вы должны четко решить, что вступаете на тропу войны за свое будущее, и у вас впереди 5 лет боли, страха и сомнений.

Шаг 2: Договориться по ожиданиям и форматам работы с инновациями (внутри вашей команды, кто этим вопросом будет заниматься).

Если резюмировать работу корпорации с инновациями в одну метафору, то представьте себе ползунок «степень риска», которым вы можете управлять. Этот ползунок определяет ваш уровень терпимости риску, к примеру, в отдельно взятом проекте. И если ползунок «степень риска» в низком положении, значит при первой неудаче вы сворачиваете проект. Это подход многих финансовых директоров.

Если ползунок в положении «макс» или близком, значит вы готовы терпеть бесконечное количество тестов гипотез в рамках проекта, прежде чем закроете его. Подход фанатиков и фантазеров.

Договоритесь внутри вашей команды, на каком промежуточном уровне у вас будет установлен ползунок, сколько тестов гипотез в рамках одного проекта вы готовы терпеть (в штуках или деньгах/времени). Потому что бесконечные проекты чаще всего и губят любые отделы инноваций.

Точно так же, как и «культура» не допускающая ошибок, где наоборот убийство идет после первой осечки. Как тогда обучаться, если вы убираете с задачи человека, который совершил ошибку, и берете другого, который про нее еще не знает? Ошибки это нормально и полезно.

Определились, какая степень риска вам подходит, исходя из этого уже подбирать форматы работы со стартапами/проектами и настраивать их под данные ожидания.

Шаг 3: ?

Шаг 4: Успех и профит. Или нет. Это будущее, его никто не знает. Но ничего не делать — тоже выбор со своими рисками. Но поможет ли это вам долгосрочно? Сомнительно.