ДНК бизнеса: как цепочка ценности определяет ваш коммерческий геном
Генеральный директор, который не может внятно объяснить цепочку ценности своей компании, похож на капитана, рисующего карту уже после кораблекрушения.
Ключевой продукт — не то, что вам нравится делать. И не то, что хорошо получается. Это единственное звено в цепочке, которое:
- Клиенты готовы стабильно оплачивать.
- Дает 60%+ маржинальности.
- Заставляет другие элементы цепочки работать на себя.
Пример: IKEA без собственной логистики — просто симпатичный каталог мебели. Их ключевой продукт — не дизайн, а система доставки и сборки.
Цепочка ценности — не линейный процесс. Это петли обратной связи, где:
- Каждый элемент должен усиливать ключевой продукт.
- Слабые звенья "проедают" прибыль (даже если сами по себе кажутся успешными).
Кейс: Tesla в 2012 году осознала, что их ключевой продукт — не электромобили, а экосистема зарядки. Без нее продажи были бы в 5 раз ниже.
Ваш ключевой продукт болен, если:
- Клиенты используют 20% функционала, но платят за 100%.
- Вы не можете объяснить его ценность одним предложением.
- Он требует постоянных "костылей" из смежных сервисов.
Что делать?
1. Нарисовать реальную (не шаблонную!) цепочку ценности.
2. Вычислить, какое звено дает 80% клиентского LTV.
3. Урезать все, что не работает на это звено.
Компании, которые путают "ключевой продукт" с "дополнительными сервисами", обречены на вечную ценовую войну. Ваш главный продукт — не то, что вы производите. А то, за что клиенты действительно готовы переплачивать.
P.S. Самый болезненный вопрос, который задают на due diligence: "Какой элемент вашей цепочки ценности можно отрезать, чтобы бизнес стал в 2 раза прибыльнее?"
Попробуйте ответить на него прямо сейчас.