Модератор или фасилитатор? Почему я перестал считать, что это одно и то же

Когда я впервые услышал слово «фасилитатор», мне показалось, что это просто модное название ведущего встречи. Сейчас я всё чаще замечаю, что именно из-за такого упрощения многие компании либо пытаются фасилитировать вообще всё подряд, либо, наоборот, считают фасилитацию бесполезной.

На практике модератор и фасилитатор — это две разные роли.

Если совсем коротко, фасилитатор помогает группе прийти к решению, но сам не влияет на него и старается оставаться нейтральным. Модератор отвечает за ход встречи: следит за повесткой и временем, но при этом может параллельно и участвовать в обсуждении, высказывать своё мнение и предлагать решения. Я попробовал оба подхода и пришёл к выводу, что каждый из них хорошо работает, но в совершенно разных ситуациях.

Когда-то мы вообще не назначали ведущего встреч.

Казалось, что если собрались взрослые профессионалы, обсуждение само пойдёт в нужном направлении. На практике всё выглядело иначе.

Кто-то перескакивал между темами, кто-то начинал спорить о деталях ещё до того, как была понятна общая картина, кто-то возвращался к уже принятым решениям. В итоге время уходило, а главный вопрос встречи иногда так и оставался открытым.

Довольно быстро стало понятно: встрече нужен человек, который будет управлять самим процессом обсуждения.

Для одной из стратегических сессий мы пригласили внешнего фасилитатора. Он не был экспертом в нашей сфере, не предлагал собственных решений и почти не высказывал своего мнения.

Вместо этого он задавал вопросы, просил уточнить мысль, возвращал обсуждение к цели, замечал, когда участники начинали говорить о разных вещах, хотя думали, что спорят об одном.

Честно говоря, тогда никто не испытал какого-то вау-эффекта. Встреча прошла хорошо, но казалось, что ничего необычного не произошло.

Осознание пришло позже.

Именно тогда я понял главную ценность фасилитации: фасилитатор не помогает найти решение за команду — он помогает команде найти его самостоятельно.

После стратегической сессии с фасилитатором мы решили каждую еженедельную планёрку руководящего состава компании проводить в таком же формате. Мы по очереди назначали фасилитатора из числа участников встреч.

Почти сразу стало понятно, что получается не очень.

Во-первых, ни у кого из нас не было опыта использования инструментов фасилитации.

Во-вторых, далеко не всегда было понятно, где заканчивается роль фасилитатора и начинается роль участника обсуждения.

Но главная причина оказалась другой.

Внутренний фасилитатор почти всегда глубоко погружён в тему встречи. У него есть собственное мнение, свои идеи и предпочтительное решение.

Один случай особенно хорошо это показал.

Мы обсуждали концепцию дальнейшего развития сервиса. Коллега, который в этот день должен был быть фасилитатором, уже через несколько минут настолько включился в обсуждение, что фактически перестал вести встречу. Вместо того чтобы помогать участникам слышать друг друга и двигаться к решению, он начал активно отстаивать одну из концепций и спорить о деталях её реализации.

Я не считаю это ошибкой коллеги. Скорее, это естественное следствие ситуации, когда человек одновременно пытается вести обсуждение и при этом сам заинтересован в результате не меньше остальных.

Именно тогда я окончательно понял, что модератор и фасилитатор — это не взаимозаменяемые роли.

После нескольких подобных экспериментов я перестал ждать, что внутренний ведущий сможет быть полностью беспристрастным.

На большинстве рабочих встреч у нас сейчас есть модератор.

Он следит за повесткой, контролирует тайминг, фиксирует договорённости и не даёт обсуждению уходить в сторону. Но если вопрос относится к его зоне ответственности, он совершенно спокойно высказывает своё мнение, спорит, задаёт вопросы и предлагает решения.

На практике именно такого формата нам хватает для большинства рабочих встреч.

При этом от фасилитации мы не отказались. Наоборот, именно её инструменты постепенно сделали наших модераторов сильнее. Например, когда участники перестают понимать друг друга, модератор становится своеобразным переводчиком между ними. Или задаёт вопросы вроде: «Чего мы хотим добиться?», «Как ещё можно посмотреть на эту проблему?», «Какие варианты мы пока не рассмотрели?».

Конечно, пока многое зависит от конкретного человека. Кто-то использует эти инструменты естественно, кому-то ещё приходится этому учиться. Но даже такое точечное применение уже заметно меняет качество обсуждений.

Если команда проводит обычную рабочую встречу, где нужно принять понятные решения, распределить задачи или согласовать дальнейшие действия, в большинстве случаев достаточно хорошей модерации.

Но если перед командой стоит новый вызов, когда решение не лежит на поверхности, мнения сильно расходятся или вообще непонятно, с какой стороны подступиться к проблеме, именно тогда инструменты фасилитации начинают приносить максимальную пользу. А иногда лучшим решением становится приглашение внешнего фасилитатора.

Самым неожиданным открытием для меня стало не то, что фасилитация работает. Это стало понятно еще после первой встречи с внешним ведущим, просто тогда не до конца было понятно, почему и как.

Настоящее понимание пришло позже: изучение принципов фасилитации не привело к тому, что мы стали фасилитировать каждую встречу. Зато оно заметно изменило подход к модерации. Наши встречи стали более структурированными, участники — лучше слышать друг друга, а сами обсуждения — чаще приводить к решениям, а не к бесконечным спорам.

Пока я не встречал команды, в которой регулярные совещания и рабочие встречи по проектам оставались эффективными без человека, отвечающего за процесс. Если у вас получилось иначе — очень интересно узнать, как это работает.

___

P.S. Если вам интересна тема эффективных встреч будут полезны и две мои предыдущие статьи. В первой я рассказывал, почему проблема чаще всего не в длительности совещаний, а во второй — рассмотрел типичные ошибки рабочих встреч из своего опыта.