О чем мы говорим, когда говорим о менторинге стартапов

Инновационные стартапы кардинально изменили глобальную экономику в последние два десятилетия. Такие стартапы как Facebook, Uber, Etherium, и Revolt создают новые типы инфраструктуры, от коммуникаций и транспорта, до здравоохранения, глобальных финансов и торговли. В условиях пандемии, Zoom, Miro и Vouch формируют будущее в сфере удаленной работы и фриланс экономики. Создавая инновации для потребителей в развивающихся странах, Kiva, Sanergy и dLight предлагают новые способы решения социальных проблем и создания социального импакта.

Не удивительно, что наряду с колоссальным ростом значения стартапов в удовлетворении потребностей современных обществ, последние десятилетия также характеризуется появлением новых моделей и форм поддержки инновационного предпринимательства, также называемых «behind-the-scenes» или экосистемными сервисами. В их числе, центры трансфера технологий, хакатоны, акселераторы, инвестиционные клубы, подписные венчурные фонды и многие другие формы поддержки стартапов, которые помогают предпринимателям трансформировать идею в быстрорастущую организацию с масштабируемой бизнес моделью и устойчивой корпоративной культурой.

Фокус этой статьи на менторинге стартапов – набирающей популярность в России практике поддержки предпринимательства, когда опытные и успешные предприниматели и бизнесмены напрямую работают со стартапами ранних стадий помогая им преодолеть «долину смерти», выйти на новые рынки, и привлечь инвестиции. Согласно исследованию 2014 года UPS Store Survey, наличие активного ментора(ов) в два раза увеличивает шансы на выживание стартапа на ранних стадиях развития. Примерами известных менторов являются Майк Марккула (ментор Apple), Стив Джобс (ментор Facebook), Эрик Шмидт (ментор Google).

Несмотря на то, что менторинг является общепринятым подходом к развитию сотрудников в корпоративном мире, в среде поддержки инновационных стартапов менторинг находится на ранней стадии развития. Традиционное понимание менторинга в предпринимательской среде состоит в том, что менторы делятся своим опытом с начинающими предпринимателями. Но это скорее про менторинг основанный на взаимной симпатии или дружбе между фаундером и ментором.

В этой статье мы рассматриваем то, что мы называем формализованным менторингом, отличающийся от дружеского большей степенью структурированности взаимодействия, фокусом на долгосрочный измеряемый результат, а также большей степенью ответственности ментора перед менти и командой. В случае формализованного менторинга ментор не просто делится своим опытом, но и стратегически развивает собственные компетенции необходимые для долгосрочного вовлечения в работу стартапа. Фактически, формализованный менторинг — это новый тип постоянной активности для предпринимателей и бизнесменов, который со временем может перерасти в профессиональную деятельность, которая, в свою очередь, может занимать все возможное рабочее время.

Рост вовлечения опытных предпринимателей и бизнесменов в менторинг стартапов является частью глобального социального тренда. Вместо того чтобы выстраивать карьеру внутри одной организации или индустрии, профессионалы развивают карьеры на основе собственных ценностей, стремясь реализовать свое призвание и ориентируясь на возможности, возникающие в том числе вне знакомых организаций, индустрий и стран. Как результат, менторинг не только становится институционализированной практикой развития предпринимательства, но и является новым типом профессии, которая расширяет репертуар возможностей для выстраивания карьеры.

Так как менторинг стартапов является одновременно и набирающей популярность практикой поддержки стартапов и комплексным социальным феноменом, целью этой статьи является создать системное представление о следующем: 1) как предприниматели взаимодействуют с менторами, 2) как успешные предприниматели, топ-менеджеры корпораций и инвесторы становятся менторами стартапов, и 3) каким образом ключевые участники предпринимательской экосистемы, в числе которых профессиональные инвесторы, корпорации и университеты, могут интегрировать менторинг в свою деятельность по поддержке стартапов ранних стадий.

В процессе менторинга участвуют три стороны: непосредственно ментор, фаундер или фаундеры, а также управленческая команда стартапа. То есть в этой логике понятие «менти» является составным: это не только фаундер, но и его менеджеры. Правила и формат их взаимодействия определяется ментором как носителем технологии.

Обычно, технология представляется так называемым циклом менторинга: разработка или уточнение стратегии, разработка объемного плана и трансляция команде, а также операционный менторинг. Иными словами, ментор работает с тремя временными горизонтами: стратегическим, тактическим и оперативным. В среднем, цикл менторинга длится один год, время, достаточное для оценки эффективности изменений бизнеса.

Рассмотрим подробно каждый стадию цикла менторинга:

• Создание стратегии. На этом этапе ментор и фаундер, на основании ожиданий последнего от бизнеса, разрабатывают новую либо пересматривают существующую стратегию. Такой процесс выполняется в 12 шагов, и его результатом является всеобъемлющее видение пути развития компании на горизонте 3-5 лет. При разработке стратегии производится анализ рынка и целевой клиентской аудитории, выявляются ключевые потребности в продукте/услуге компании, происходит глубокий пересмотр всех аспектов бизнеса, прежде всего, коммерческого блока (маркетинга и продаж). В ходе работы ментора и фаундера проводится так называемая продуктовая сессия, мероприятие, направленное на уточнение свойств продукта. Сессия обычно проводится с вовлечением части команды, что необходимо и для повышения адекватности предложений, и для вовлечения их в реализацию следующего шага. Обычно, длительность этого этапа составляет от одного до трех месяцев в зависимости от степени проработанности стратегии компании.
• Разработка объемного плана. На этом шаге ментор и фаундер включают в работу ключевых менеджеров компании, формируя рабочие группы для создания годового, или объемного, плана. Параметры стратегии декомпозируются на показатели работы основных подразделений компании. Также планируются необходимые ресурсы для достижения этих показателей. Обычно производится несколько итераций методом «снизу вверх» для исключения несбалансированности деятельности разных подразделений. Результирующий план и стратегия являются основой для проведения стратегической сессии компании. Вопреки устоявшемуся мнению сессия не имеет своей целью разработку стратегии; ее задача – транслировать основные решения и получить подтверждения членов команды о том, что они готовы их реализовывать. Длительность этого этапа определяется степенью настройки процессов планирования в компании и ее коммуникационной культурой. Обычно разработка объемного плана занимает от одного до двух месяцев.

• Операционный менторинг. Основной деятельностью на этом этапе является поддержка ментором процесса принятия управленческих решений фаундером и командой менеджеров для непосредственного достижения целей разработанного плана. Обычно этап реализуется через проведение регулярных встреч, на которых взаимодействие между ментором и фаундером выстраивается в партнерской манере: ментор проактивно рекомендует те или иные шаги, заявляет о рисках и способах их нивелирования, дает обратную связь на актуальные для фаундера вопросы. Регулярные встречи с менеджерами обычно помогают транслировать экспертизу ментора в тех или иных предметных областях, а также позволяют фаундеру взглянуть более трезво на уровень компетенций своих менеджеров через призму восприятия ментора. Этот этап длится около девяти месяцев и подводит итог годовому циклу работы ментора с компанией и фаундером.

Почему в цикле менторинга такое внимание уделено созданию стратегии? Дело в том, что запросы на менторинг бывают трех видов: преодоление стагнации или не устраивающих темпов развития компании, выход на новые рынки или создание новых продуктов, а также привлечение инвестиций. Несмотря на разные формулировки, все запросы являются следствием одной ключевой проблемы ранней стадии развития стартапа – стратегия развития бизнеса не соответствует ожиданиям фаундера и возможностями команды. Строго говоря, для бизнеса, реализующего прозрачную стратегию развития, понимающего свои сильные и слабые стороны, а также свои вызовы и ограничения, помощь ментора не нужна. Иными словами, ментор, прежде всего, работает с информационными разрывами основных субъектов принятия решений в компании для достижения состояния осознанного понимания пути развития бизнеса. Этот подход является ключевым отличием менторинга от других видов «помогающей» деятельности.

Менторинг, в первую очередь, это стратегическое партнерство, в рамках которого ментор передает свои опыт и знания, обеспечивая поддержку в развитии и прогрессе фаундера и его команды. Ментор – это также человек, который меняет подход фаундера к бизнесу, обеспечивая его более гармоничное развитие. Успешный менторинг возможен исключительно на основании осознанного фаундером запроса.

Для фаундера ментор — это младший партнер. От других «помогающих интервенций» менторинг отличается в степени директивности и вовлеченности. Если, например, коуч сам ничего не решает, а трекер, наоборот, показывает конкретные решения, являясь, фактически, наставником, то ментор занимает промежуточную позицию. Собственно, в этом и есть суть партнерских отношений: не давить и навязывать, но тем не менее находится в проактивной позиции.

Концептуализируя менторинг как партнерство, необходимо дополнительно показать, как именно такой формат взаимодействия фасилитирует трансфер ресурсов между ментором и менти. Помимо очевидных бизнес-навыков, которыми обладает ментор и которые он использует для повышения темпов роста стартапа, широко используются и другие, менее очевидные способы передачи предпринимательского опыта. Например, ментор активно вовлекает менти в свой нетворк, помогая и с бизнес-контактами, и просто с полезными для личного развития людьми. Если ментор работает с несколькими менти, то он становится своего рода информационным хабом, усиливая эффект менторинга вовлечением своих менти в обмен информацией друг с другом. Часто ментор — это также источник кандидатов, особенно на новые управленческие роли в растущем бизнесе. Для современного стартапа вопрос рекрутинга является драматически важным, и проблема поиска сильных людей чаще всего сопряжена с отсутствием сложившейся репутации как фаундера, так и стартапа на рынке. Ментор помогает решить эту проблему, добавляя силу своего личного бренда к формирующемуся бренду фаундера и его бизнеса.

В перечне проблем, которые ментор помогает решать фаундерам, особняком стоит непосредственная поддержка в решении одного из самых серьезных вызовов предпринимательства – проблемы предпринимательского одиночества. Начиная новый и первый бизнес, предприниматель часто оказывается с ним один на один. Команда его не понимает, курсов психологической поддержки для предпринимателей еще не придумано, бизнес-клубы либо слишком дороги и элитарны, либо напоминают семинары мотивирующих спикеров. По мнению авторов, предпринимательское одиночество и связанное с ним выгорание фаундера – это одна из основных причин гибели стартапов в «долине смерти». В этом смысле, именно в силу своей партнерской составляющей, менторинг является инструментом роста как для стартапа, так и для фаундера.

Процесс менторинга для команды стартапа имеет свои плюсы и минусы. Плюсом является вовлечение в принятие управленческих решений сильного эксперта, имеющего опыт развития тех или иных бизнес-процессов. Фактически, для команды ментор становится советником без права управления и дополнительным экспертным ресурсом. Вторым важным свойством ментора является его стремление к упорядочиванию деятельности менти за счет фокуса на стратегических целях и контроля следования им. В этом смысле жизнь команды облегчается, так как ментор гармонизирует путь развития компании со стратегией, личными целями фаундера, а также с ожиданиями и возможностями команды. Чаще всего, само по себе появление дополнительного участника сфокусированного исключительно на достижении стратегических целей серьезно упрощает жизнь в проекте, обычно реализуемого достаточно хаотично.

С другой стороны, ментор — это представитель фаундера в команде, к тому же обладающий собственным взглядом на эффективность работы того или иного менеджера. Чаще это выглядит как минут менторинга для команды. Ведь в этой роли ментор часто становится инициатором оптимизации управленческой структуры, в том числе, замены тех или иных менеджеров. Классическим примером является распространенная ситуация, когда один из менеджеров лоялен фаундеру (его друг, родственник) и участвовал в создании стартапа вместе с ним. В то же время профессионализм этого менеджера, потенциал его развития, не соответствует планам по росту компании, сдерживая и даже разрушая их. В этом случае ментор может выступить как активный лоббист увольнения менеджера, и, как подсказывает практика, чаще всего это увольнение происходит. Слова и позиция ментора оказываются тем необходимым усилием, которого ждал фаундер, не решаясь уволить этого лояльного человека.

В менторинг, как профессиональную деятельность, приходят разные люди с разным опытом и с разными целями. Примерно в 65% случаев, это предприниматели. Их основная мотивация — это передача предпринимательского опыта за разумное вознаграждение, поиск новых возможностей, а также развитие компетенции, которые позволят им оставаться актуальными в быстро изменяющейся среде. Примерно 20% это профессиональные инвесторы, например партнеры венчурных фондов. Их основные цели снизить риски вложения средств за счет детального изучения потенциальных инвестиционных объектов в роли ментора, а также повысить отдачу инвестиций за счет менторингового сопровождения компаний на пост-инвестиционной фазе. Оставшиеся 15% – это топ-менеджеры крупных компаний. Для топ-менеджеров менторинг становится аналогом того, что Питер Друкер называет «вторая” или “параллельная» карьера.

Как для предпринимателей, так и для инвесторов и топ-менеджеров, вовлечение в процесс менторинга также является шагом к созданию или диверсификации портфеля инвестиционных активов. Менторы часто сотрудничают со стартапами на условиях предоставления опциона. Фактически, менторинг это те же венчурные инвестиции, где вместо денег инвестируется время и энергия ментора. Так как менторы взаимодействуют с несколькими стартапами одновременно, такое сотрудничество создает портфель инвестиций ментора. Для многих такой портфель становится способом получения пассивного дохода через некоторое время.

Отметим, что нередки случаи, когда ментор, после погружения в специфику проекта, также выступает в роли финансового инвестора, фондируя развитие стартапа. Логика здесь проста: изучение проекта дает возможность резко сократить риски венчурного инвестирования, и повышает шансы на высокий IRR (investment return rate). В этой же логике действуют фонды, которые привлекают менторов для скаутинга проектов. Также стоит отметить, что в последнее время возник тренд на вовлечение менторов на постинвестиционной фазе, подробнее об этом мы напишем ниже.

Как и любая профессия, менторинг обладает своей структурой необходимых компетенций. Функциональные компетенции включают привлечение и отбор менти, классические компетенции управления проектами, компетенции в нескольких предметных областях ведения бизнеса, компетенции коммуникаций и выхода на глобальные рынки, привлечения инвестиции, а также помощь в преодолении стагнации и решении конфликтов. Поддерживающие компетенции являются базой для долгосрочного участия в процессе менторинга и позволяют совершенствовать практику менторинга. К ним относятся создание личного бренда, способность к обучению, а также способность к рефлексии, созданию базы знаний и брокерингу идей между менти.

Наиболее существенным вызовом для ментора является поддержание баланса в процессе менторинга: с одной стороны ментору необходимо сохранять отстраненность, с другой – быть вовлеченным в деятельность фаундера и его компании. Психологически это крайне сложная практика, но овладение ею является необходимым условием успешного партнерства между фаундером и ментором. Именно по вышеперечисленным причинам, вовлечение предпринимателей, инвесторов и топ-менеджеров в процесс формализованного менторинга предполагает не только просто передачу предыдущего опыта, но и инвестиции в профессиональное и персональное развитие в рамках нового типа деятельности.

Кроме непосредственных участников процесса менторинга – фаундера, команды и ментора – менторинг широко используется участниками предпринимательской экосистемы как важная составляющая их деятельности по поддержке стартапов. Например, университеты приглашают выпускников как менторов для подготовки студентов к питч-соревнованиям. Менторинг стартапов также играет ключевую роль в проведении акселерационных программах. Участвуя в трехмесячной акселерационной программе в Techstars, одном из наиболее известных акселераторов, каждый стартап общается с более чем 50 менторами.

Несмотря на то что менторинг уже применяется во многих традиционных моделях поддержки предпринимательства, мы видим, что с ростом профессионализации менторинга, значительно растет потенциал интеграции менторинга как минимум в трех направлениях. Во-первых, менторинг может быть интегрирован в репертуар практик более широким кругом участников предпринимательской экосистемы. Во-вторых, менторинг может применяться не только на очень ранних стадиях, но и на более поздних стадиях жизненного цикла стартапов. В-третьих, менторинг может использоваться участниками экосистемы для достижения комплексных целей этих организаций. Рассмотрим потенциальную роль менторинга для трех типов участников предпринимательской экосистемы – профессиональных инвесторов, корпораций, исследовательских университетов.

Один из главных этапов в жизни любого инновационного стартапа – это привлечение инвестиций от профессиональных инвесторов. Чтобы снизить риски инвестиций, в процессе due diligence, инвесторы собирают информацию о стартапе из совершенно разных источников, начиная от клиентов и поставщиков, и заканчивая одноклассниками фаундера. Так как вовлечение стартапа в процесс менторинга часто предваряет вход инвесторов в стартап, менторы становятся ключевым источником информации для потенциальных инвесторов в процессе due diligence. Во-первых, менторы одновременно понимают внутреннюю структуру стартапа и на собственном опыте знают критерии инвесторов. Поэтому, менторы могут предоставлять именно ту информацию и именно в таком формате как это необходимо инвестору для принятия решений. Во-вторых, так как менторы вовлечены в работу не только с фаундером, но и с командой, работая с ментором как с доверенным посредником, инвесторы могут получить информацию не только о специфике технологии, продукта, рынка, но и об организационной культуре и социальном капитале стартапов. В третьих, и это крайне важно, сотрудничество с менторами на прединвестиционной стадии позволяет инвесторам решить проблему доверия. Основной актив ментора — это его долгосрочная репутация, в том числе среди инвесторов. Поэтому менторы не заинтересованы в представлении стартапа исключительно в лучшем свете и в сокрытии проблем.

После входа профессиональных инвесторов в стартап, роль ментора может стать более комплексной. Например, ментор может участвовать в пост-инвестиционном сопровождении сделки, стать доверенным посредником и проводником идей между представителями инвестора, фаундером и командой, тем самым снижая риски потенциальных корпоративных конфликтов. Также, ментор может войти в Advisory Board, тем самым, добавляя репутации стартапу и готовя фаундера и команду к следующему раунду инвестиций или к поглощению стратегическим инвестором.

Как итог, для инвесторов ранних стадий, менторы становятся индикатором качества и инструментом пост-инвестиционного сопровождения. В свою очередь, работа с ментором легитимизирует стартапы в глазах инвесторов так как, по определению, менторы проводят собственный due diligence и инвестируют в собственную репутацию.

В условиях развитой предпринимательской инфраструктуры корпорации являются ключевым типом инвесторов в инновационные стартапы. Например, корпорации участвуют в инвестициях через корпоративные акселераторы и венчурные фонды. В этом смысле, все сказанное выше относительно потенциальной роли менторинга для инвесторов напрямую применимо и к корпорациям.

В дополнение к инвестициям, ориентированным на рост капитализации и продажу актива, корпорации инвестируют в стартапы как часть процесса «открытых инноваций”. Стратегии «открытых инноваций» предполагают, что, в дополнение к созданию инновационных продуктов внутри компании, корпорации привлекают инновационные идеи извне, в первую очередь через поглощение стартапов. Эти стратегии уменьшают время выхода продуктов на рынок, снижают риски инновационного процесса, позволяют преодолеть барьеры для входа на новые рынки, а также поддерживают процесс диверсификации корпораций. Так как стратегии “открытых инноваций» предполагают расширение портфолио продуктов корпорации, разница между профессиональными инвесторами и корпорациями состоит в том, что ключевой задачей последних является не только организация инвестиций в быстрорастущие стартапы, но и интеграция стартапов в производственные процессы и корпоративную экосистему.

В такой ситуации менторы становятся ключевым ресурсом для корпораций как непосредственные участники пост-инвестиционного процесса. В первую очередь, роль менторов становится важной в выстраивании стратегии интеграции, так как менторы обладают непосредственным пониманием культуры стартапов своих менти и, за счет своего опыта, понимают как фасилитировать процесс мягкой интеграции стартапа в экосистему корпорации.

Исторически, подавляющее большинство технологий вокруг которых выстраиваются инновационные стартапы создаются в лабораториях и на кампусах исследовательских университетов, таких как MIT и Stanford в США, Swiss Federal Institute of Technology Zurich и University of Cambridge в Европе, а также Физтех и Новосибирский Университет в России. При трансфере технологий из лаборатории в спин-офф, университеты заключают с со стартапами лицензионные соглашения или соглашения на разделение роялти. Например, Университет Флориды ежегодно получает от 1,9 до 3,6 процентов от продажи напитка Gatorade, который был создан студентами и сотрудниками университета в 1967 году. К 2015 году, Университет Флориды получил более 250 миллионов долларов в качестве роялти. В свою очередь, лицензионное соглашение с Google принесло Стэнфорду более 300 миллионов долларов. Так как для многих исследовательских университетов роялти могут составлять весомую часть бюджета, эти организации напрямую заинтересованы в развитии спин-оффов.

Фаундерами университетских спин-оффов становятся блестящие ученые, профессора, или одаренные студенты. Такие предприниматели обладают исключительными технологическими компетенциями, но, зачастую, имеют мало опыта в создании устойчивых и масштабируемых организации. Более того, в долгосрочной перспективе, фаундеры с технологическим опытом могут игнорировать отсутствие организационных и предпринимательских компетенций и формировать сравнительно однородные с точки зрения компетенций команды, которые фокусируются на технологии, но не на тестировании рынка и не на создании бизнес модели.

Как основные игроки предпринимательской экосистемы, университеты могут увеличить вероятность долгосрочного успеха спин-оффов через привлечение успешных технологических предпринимателей в роли менторов на самых ранних стадиях развития таких стартапов. Обладая одновременно и предпринимательским опытом и авторитетом в профессиональной среде, менторы могут помочь фаундерам сформировать команду с разносторонними компетенциями, нацеленную одновременно на улучшение технологии и на развитие рынка. Также, менторы могут создать механизмы интеграции бизнес и технологических компетенций во избежание потенциального конфликта между технологическими и бизнес-частями команды, ситуации характерной для многих технологических стартапов ранних стадий. Следовательно, вовлечение менторов на ранних стадиях университетских спин-оффов позволит избежать ошибок в формировании команды с самых ранних этапов развития организации и сократит время вывода технологии на рынок.

Несмотря на то, что практика менторинга становится важной частью предпринимательских экосистем, феномен менторинга в предпринимательстве пока мало изучен. Его неформализованная часть, менторинг «по дружбе”, активно распространен, но его результаты не очевидны именно в силу неструктурированности подхода. Так как формализованный менторинг только зарождается, пока достаточно мало кейсов создания тиражируемых форматов и эмпирического подтверждения их влияния на предпринимательский процесс. Эта статья, одна из первых попыток заполнить пробел в знаниях о формализованном менторинге как практике поддержки предпринимательства, его структуре, и о том, как менторинг создает экономическую и социальную ценность для всех вовлеченных в этот комплексный процесс сторон. Схема “Менторинг стартапов и создание ценности для участников процесса» дает графическое представление нашего видения.

Схема. Менторинг стартапов и создание ценности для участников процесса

Итог нашего анализа – три ключевых вывода. Во-первых, менторинг создает ценность для непосредственных участников этого процесса; это и взаимовыгодное партнерство для фаундеров, и возможность расширения базы компетенций для команды и, одновременно, новый тип профессиональной активности для предпринимателей, инвесторов и топ-менеджеров корпораций.

Во-вторых, менторинг не конкурирует с существующими, более распространенными, практиками, подходами и форматами поддержки предпринимательства, а скорее дополняет их через организацию партнерства и передачи опыта между поколениями предпринимателей, что звучит крайне многообещающе именно в условиях многообразия различных методов поддержки предпринимательства. Мы видим, что менторинг обладает высоким уровнем комплиментарности с традиционными формами развития стартапов и, как результат, имеет огромный потенциал стать практикой широко применяемой на различных уровнях предпринимательской экосистемы.

В-третьих, в долгосрочной перспективе, институционализация менторинга может привести к масштабному увеличению конверсии проектов ранних стадий в бизнесы инвестиционной стадии; а следовательно, к потрясающим результатам в масштабах национальных систем предпринимательства. Но для этого необходимо пройти большой путь создания технологий менторинга, их апробации и практического подтверждения пользы. Мы верим, что этот процесс уже начался.

Авторы:

Дмитрий Волошин, канд. пед. наук, доцент МАИ, со-основатель OTUS

Станислав Вавилов, MBA, Ph.D., assistant professor of management, Fairfield University