Почему самые крутые продукты создают только продюсеры? И как стать одним из них

Продюсерская модель работы над ИТ-проектами — это подход, аналогичный тому, который принят в киноиндустрии. Суть его состоит в том, что так же, как для съёмки разных фильмов, необходимо каждый раз подбирать новый актёрский состав и съёмочную бригаду, так и для создания уникальных цифровых продуктов требуется формировать уникальный набор специалистов. А значит нужен тот, кто имея видение будущего продукта, сможет сформулировать к ним требования и организовать из них действующую проектную команду.

Теме продюсирования посвящена недавно вышедшая книга "Метод параноика" — результат нескольких лет экспериментов и исследований, в основе которых лежит мой практический опыт использования описанного метода в стартапах и действующих компаниях. Эта серия постов посвящена раскрытию идей из книги в более короткой форме, а заодно является для меня способом еще раз переосмыслить концепцию и выделить самое главное. Помимо книги есть одноименный телеграм-канал, в котором можно следить за новыми публикациями.

Знаете ли вы, что большинство крутых продуктов были созданы вне классических подходов к проектной работе. Подходов, которые основаны на идее разделения задач между участниками по принципу их компетенций. За внешний вид отвечает дизайнер, за требования – аналитик, за функциональность – менеджер продукта, а за техническую реализацию конечно же технический архитектор и программисты. Говоря коротко, роль участника равна профессиональному навыку.

Казалось бы, что в этом плохого, если каждая задача выполняется тем, кто максимально ей соответствует? Фокус заключается в том, что такая схема работает только в случае типовых проектов, когда от команды не требуется создать что-то по настоящему новое. Все действуют по заранее определённым схемам и более-менее понимают что от них требуется. Если мы говорим, например, про электронную коммерцию, то это очередной онлайн-ресурс с похожей функциональностью для уже сложившейся схемы продаж. Из нового здесь только дизайн и адаптация под конкретные товары, систему доставки и группу пользователей.

Да, вы можете отлично разбираться в технологиях, но вы не будете понимать, для каких бизнес-задач ими можно воспользоваться. Точно также вы можете быть опытным предпринимателем, но даже не догадываться как можно поменять бизнес-модель под новый цифровой продукт. Решение, как уже было сказано, может родиться только в голове мультидисциплинарного специалиста. И таким специалистом как раз является продюсер.

Такой подход идёт в разрез со сложившейся практикой и стандартами, цель которых — не создание чего-то уникального, а эволюционное развитие уже существующих продуктов с предсказуемым результатом. Именно поэтому на пути создания прорывных продуктов лежит не только сама по себе сложность такой задачи, но и то, что такие специалисты плохо вписываются в привычную рабочую среду и вынуждены преодолевать ее сопротивление, действуя по своим правилам.

А в чем собственно состоит цель создания уникальных цифровых продуктов, меняющих правила игры на рынке? Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно разобраться с тем, в чем заключается их функция в бизнесе. Дело в том, что часто путают технологический продукт и то, что можно назвать бизнес-продуктом.

Например, мобильное приложение Яндекс Карты – это не бизнес-продукт, это инструмент, с помощью которого можно продавать рекламу его пользователям. Точно также как грузовик не является бизнесом, т.к. без транспортной компании, продающий услуги по перевозке, он бессмысленная куча запчастей, пускай даже великолепно собранная в произведение инженерного искусства. И пускай вас не вводят в заблуждение цифровые продукты, которые продаются сами по себе, например какая-нибудь Фигма или AmoCRM. Чтобы вы их купили, должна быть создана вся окружающая их бизнес-инфраструктура, коммерческие курсы обучения и внедрения.

Другими словами, технологии, в том числе цифровые, представляют то, вокруг чего выстраивается бизнес-модель компании. И каждый технологический продукт выполняет роль инструмента. На заре человечества это было простое колесо и копье, сейчас нейросети и онлайн-сервисы. Думаю вы уловили идею.

Если все компании на определённом рынке работают по примерно одной бизнес-модели и используют для этого похожие инструменты, то их конкурентные возможности тоже выравниваются. По мере того, как все больше игроков приходит на рынок, тем на меньшую прибыль может расчитывать отдельная компания. Рано или поздно наступает момент, когда бизнес нужно закрывать или кардинально перестраивать.

В этом и состоит роль прорывных цифровых продуктов, вокруг которых можно совершенно по-новому выстроить бизнес-модель, и как следствие либо перетянуть клиентов своих конкурентов, либо что еще круче, создать новый рынок с большей ёмкостью. Далеко ходить не нужно. Именно это и произошло, например, в банковской сфере с появлением банков без отделений. Без цифровых инструментов – мобильных приложений для клиентов, такая модель была бы просто невозможна.

Таким образом любая долгоживущая компания регулярно проходит стадии перезапуска своей модели работы. Сложный период обновления (через придумывание или заимствование прорывной бизнес-модели) сменяется относительно спокойным отрезком эволюционного развития до момент когда либо кардинально поменяется внешняя среда, либо когда модель себя исчерпает, чтобы снова начать обновление.

Если смотреть на задачи создания и развития бизнес-моделей и инструментов как на проекты, то тогда типы можно описать так: «Мозги» — это когда вы меняете бизнес уникальным образом, «Седина» — когда копируете чужой опыт, «Процедуры» — когда проводите регулярное обновление существующих инструментов без изменения бизнес-моделей.

Традиционные проектные методологии, включая гибкие, отлично справляются с развитием существующих систем («Процедуры»). Точно также они подходят для заимствования готовых продуктов и технологий («Седина»), только к ним добавляются опытные команды, специализирующиеся на конкретных отраслях. А вот для создания цифровых инструментов («Мозги»), вокруг которых будет принципиально новая бизнес-модель компании, нужна продюсерская модель работы над проектами. Книга «Метод параноика» как раз посвящена ее описанию.

Таким образом можно сказать, что условием для работы любой современной компании является регулярное обновление ее бизнес-модели. Одновременно с этим требуется подстройка инструментов, в том числе цифровых, вокруг которых она выстроена.

Периодически наступает критический момент, когда нужно все менять кардинально. В таком случае одних эволюционных изменений становится недостаточно и требуется перепридумывать схему работы компании, а значит создавать новые цифровые продукты, которые ее обеспечат. Кстати сейчас в экономике как раз такой момент и дальше в течение нескольких лет тренд будет только нарастать.

Выполнить такую задачу бизнес самостоятельно не может, просто привлекая разработчиков, даже супер-профессиональных. Им необходимо поставить задачу на техническом языке, а значит требуется найти решение на стыке бизнеса и технологий. Чтобы сделать это, необходимо быть тем, кто с одной стороны понимает специфику бизнеса, а с другой способен находить решения на технологическом уровне. Другими словами выступить для бизнеса в роли проводника в мир технологий, а для специалистов – переводчиком с языка бизнеса.

Кажется, что в такой роли может выступить CTO компании, технический архитектор, дизайнер продукта или продуктовый менеджер. По какой причине здесь нужен именно продюсер?

Во-первых, профильным специалистам интересны их профессиональные задачи, и только продюсер может смотреть на продукт во всей его полноте и его интересы лежат между успехом бизнеса и тем, как технически решается эта задача. Специалисты же часто концентрируются на технологиях и проект для них служит отличным способом удовлетворить свои любопытство и профессиональные амбиции. А ведь иногда можно вовсе отказаться от технологического решения в пользу организационного, если это оправдано экономически.

Во-вторых, для создания уникального продукта нужна уникальная команда. Значит кто-то должен ее собрать. Тот, кто сначала представит образ продукта и поймёт, кого нужно привлечь, чтобы воплотить в реальности такой замысел. Просто взять готовую команду нельзя, т.к. ее состав должен соответствовать задаче. Более того, по мере того, как будет идти работа над проектом, состав команды также должен динамически обновляться с учетом текущих требований. В начале проекта упор будет больше на концептуальном проектировании, а в дальнейшем потребуется привлечение узких специалистов.

В-третьих, нужно уметь ставить задачи команде и добиваться результата. В таких проектах нельзя разделить функции того, кто придумает решение и того, кто потом организует работу над проектом. Причина этого – необходимость нести ответственность за свои решения. Только риск иметь дело с их последствиями заставляет человека внимательно к ним относиться и учитывать все необходимые факторы. Это касается всех аспектов продукта – функциональных, интерфейсных и технических.

Получается, что роль продюсера требует разных навыков, от сугубо технических и до организационных, плюс погруженность в специфику конкретных отраслей. Такое сочетание встречается редко и тем ценнее люди, которые способны на такое мастерство. Особенно с учетом текущего момента.

В следующих постах я раскрою перечисленные аспекты работы ИТ-продюсера подробнее.