Почему малый бизнес остаётся малым или взгляд со стороны

Всем привет! Так сложилась моя карьера, что за последние два года я успел поработать в трёх предприятиях из сектора МСБ на менеджерских ролях, и сейчас хочу поделиться впечатлениями и сравнить этот опыт с теми же двумя годами работы в энтерпрайзе.

Рассказ будет обобщенный, большинство предположений - эмпирические, поэтому предлагаю рассматривать этот текст именно в качестве взгляда со стороны.

Чаще всего такие процессы в МСБ можно описать одним словом - несистемность.

Попробую предположить, что это связано с тем, что в самом начале своего пути предприниматель завязывает на себе кучу операционки и принимает решения по всем вопросам - вплоть до выбора поставщика воды и тому, какой текст будет печататься на рекламной листовке, так как от скорости принятия решения зависит выживет ли бизнес. Также, такому образу мыслей способствует минимальный люфт на начальном этапе между принятием решения и эффектом от него.

И у предпринимателя просто не остается времени на то, чтобы наладить внятные сопутствующие процессы с верхнеуровневыми критериями, потому что - а какой смысл? Результат от действий виден сразу. Но видимо, не всё так просто.

По основной ценности бизнеса, которую предприятие приносит пользователям, обычно все довольно крепко, так как если с основной ценностью серьезные проблемы - то рынок явно даст об этом знать.

Итак, предположим, что все хорошо - бургеры готовятся, одежда шьётся, букеты собираются. Но как только на горизонте появляются задачи связанные с ростом - а сюда всегда входят привлечение, удержание и возврат пользователей, а расти же хочется быстро, первое решение, которое принимает предприниматель - это делать.

Это решение в прошлые разы его всегда выручало, но в этот раз, в нем таится ловушка, потому что изменения влияют гораздо сильнее, чем влияли в самом начале, а эффект от действий все чаще становится отложенным. И подходящим станет другое решение - подумать.

Подумать над тем, а кто же мой клиент, почему он приходит ко мне, а не к конкуренту, и как сделать так, чтобы это продолжалось дальше. И те, кто находит в себе силы добавить к принципу "решай быстро" приставку "думай медленно" открывают для себя новые горизонты планирования, о которых мы поговорим в следующем пункте.

Такая организация процессов существенно контрастирует с энтерпрайзом, о самом главном минусе которого наверняка знают многие - забюрокраченность. Но все же, помимо, этой забюрокраченности есть и огромный плюс в виде достаточного количества ресурсов, отлаженности процессов и как следствие - возможности взять паузу на то, чтобы принять взвешенное решение.

Такой роскоши в виде времени у МСБ, мне встретить не удалось.

Под стратегией чаще всего подразумевается идея - в следующем году мы хотим заработать в 2 раза больше. А лучше в 3, в 4 или в 5.

На вопрос: "За счёт чего?" - ответа, обычно нет, либо он довольно туманный. Что-то мы скопируем без оглядки на контекст, что-то вдруг выстрелит, и у всех, как у одного, есть мысль, что появится "Продукт-волшебная таблетка" или придёт"Человек-волшебная таблетка"и все наладится, и будет работать дальше само по себе.

И кажется, что эти проблемы связаны с тем, что на прошлом этапе, мы проскочили пункт, и не спросили себя - кто наш пользователь и что мы ему можем дать, не отладили процесс по тому, чтобы постоянно узнавать что-то новое о нем и развивать ценность, которую бизнес ему приносит.

Исходя из этой ценности, обычно и вырастает долгосрочная миссия, она становится таким зелёным огоньком как в истории про Великого Гэтсби - всегда сияющим на горизонте, манящим и всегда остающимся недосягаемым.

В энтерпрайзе есть много тому примеров, выделю три:
- Доступная пицца в Додо
- Удобство взаимодействия с госорганами в Госуслугах
- Свободное общение в Телеграм

Если и в малом бизнесе такое есть и он не становится крупным, на то видятся две причины - внутренняя и внешняя:
- Есть осознанное решение остаться нишевым продуктом
- Объем рынка сильно ограничен
Такие места обычно очень любимы и ценны среди аудитории - будь то бар для своих или тортики ручной работы, но этот рассказ все же о солдате, который хочет стать генералом.

Сколько слов было сказано на эту тему, но актуальности она не потеряла.

"Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями" (с) Патти МакКорд

Кажется, что это сложности вытекающие из двух предыдущих тезисов - в МСБ сложно привлечь талантливого специалиста для решения хаотично возникающих задач без ясного понимания, к чему компания хочет прийти. И конечно, без наделения этих специалистов своей зоной ответственности и свободы принятия решений на этом участке, без смены фокуса раз в два дня.

Тезисно, получились следующие выводы

1. После того, как бизнес научился выживать, стоит уделить время на отладку сопутствующих процессов, в первую очередь - понять кто ваш клиент, постоянно узнавать о нем как можно больше и понимать, за что он ценит ваш продукт

2. Полезным будет подумать о том, каким будет ваш бизнес через год. Благодаря чему он должен стать таким и нужен ли он в таком виде пользователям. Вряд ли удастся построить четкий путь, но проложенный вектор - как сложный процент на вкладе, будет с каждым днём всё больше и больше давать результат и позволит не сбиться с курса, даже когда ветер перестанет так сильно надувать паруса.

3. После чего, найти вокруг себя талантливых людей, которым вы сможете доверять. По-настоящему. Универсального ответа как этого сделать нет, как и вообще ответов на многие вопросы в бизнесе, но помочь разобраться, как это происходит у лучших, поможет книга Патти МакКорд «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»

Будет интересно узнать ваше мнение о статье - насколько согласны с рассуждениями, что срезонировало, а по каким моментам видение отличается?