Как цифровая трансформация меняет «структуру ДНК» бизнеса

Цифровая трансформация — это уже даже не тренд, а состояние души. Души бизнеса, я имею в виду. О ней, о цифровой трансформации, написано много постов, лонгридов, рефератов и курсовых. Тема действительно благодарная: сколько ни говори или пиши, всегда есть что сказать или написать. Внесем и мы свою лепту.

Если бы я рисовал пирамиду Маслоу применительно не к человеку, а к цифровой трансформации, то на самом базовом уровне обозначил бы «эффективность». Это основа основ. Оперативность, оптимизацию, безопасность, экологичность, следование моде, «успешный успех» и прочие «ступеньки» пирамиды я дорисовал бы позже. Главное же – эффективность бизнес-процессов компании, которую даёт цифровая трансформация. Цифровая трансформация красной нитью проходит через все процессы и делает их функционирование бесшовным. Говоря менее образным языком, это комплексное преобразование компании с использованием цифровых решений и технологий, цель которого – выход на новые рынки, создание новых решений / продуктов / услуг и каналов продаж, расширение целевой аудитории. А это больше прибыли. Больше прибыли – больше возможностей для дальнейшей цифровой трансформации. (Надо было рисовать не пирамиду, а круговорот возможностей для бизнеса).

Каждое определение цифровой трансформации отличается в зависимости от отрасли и даже конкретного проекта. В интернете я нашёл их полсотни. Но основные компоненты, скорее всего, будут включать в себя переосмысление бизнес-моделей, изменение базового технологического стека, инновации в области обслуживания клиентов, а также, возможно, даже изменение корпоративной культуры на более инновационную и проактивную, в которую интегрированы элементы субкультуры ИТ-специалистов (с их бэклогами, тимлидами, спринтами и т. д.).

Цифровая трансформация чем-то напоминает нашу матрёшку: она включает в себя множество различных технологий. Самые «горячие» темы последних лет: облачные вычисления, большие данные, интернет вещей и искусственный интеллект. На пике сегодня - кибербезопасность. Ну и, конечно, не оставим в покое такие модные сейчас темы, как метавселенные, блокчейн и криптовалюты. Но надо понимать, что тут дело не только в самих технологиях: перестройка бизнес-процессов и корпоративной культуры также жизненно важно для успеха цифровой трансформации. Просто «оцифроваться», не перепрошив менталитет самой компании, не получится. Точнее, так можно, но не нужно, если вы играете по-крупному.

В «состав» цифровой трансформации, как можно предположить по названию, входит цифровизация (поэтому понятия часто путают или ставят между ними знак «равно»). Цифровизация – это такие изменения в компании, когда переведённые в digital-формат (оцифрованные) данные и процессы используются для упрощения и оптимизации конкретных операций. Цифровизация бизнеса облегчает работу человека (иногда заменяет его), она уместна везде – даже в бизнесе, основой которого является ручной труд (и которому может быть совершенно не нужна цифровая трансформация).

Цифровая трансформация – это творческая и довольно не простая задача для бизнес-лидеров: у большинства компаний нет проблем с генерацией новых идей, но многие терпят неудачу, когда дело доходит до внедрения новых бизнес-моделей. Лучшее – враг хорошего, начинает говорить отчаявшийся топ-менеджмент, и действительно хорошие идей так и не превращаются в организационные цели. Этот разрыв между крутыми идеями и скучным пошаговым внедрением их в процессы компании помогает объяснить, почему цифровизация традиционно считается прерогативой проворных и готовых рисковать стартапов. Однако есть отличные примеры цифровой трансформации и в корпоративном секторе, когда идеи стали-таки реальными инновациями.

Традиционно «локомотивами цифровой трансформации» считаются CIO (ИТ-директора, директора по информационным технологиям) – это защитники инвестиций в технологии, это люди, как правило, имеющие весомый авторитет в проектах цифровых изменений. А есть ещё директора по цифровым технологиям (CDO) и главные технические директора (СТО). Считается, что в фокусе внимания CIO организация внутренней ИТ-инфраструктуры, в то время как CTO и CDO ориентируются на клиентов, партнёров и занимаются стратегией технологического развития бизнеса. В любом случае, эффективная цифровая трансформация требует тесных рабочих отношений между цифровыми лидерами (CIO. CTO. CDO) и их коллегами по бизнесу (генеральным директором и топ-менеджментом компании).

Также растёт роль профессионалов бизнеса в принятии решений о покупке информационных технологий. Всё больше инициатив с приобретением тех или иных технологических решений исходит не от ИТ-подразделений компании, а от внутреннего клиента – непосредственно от потребителя этих технологий. Современный потребитель больше знает о возможностях технологий и основных ИТ-трендах, чем 10 лет назад. И в определённом смысле он тоже участвует в цифровой трансформации.

Гибкое управление давно распространилось за пределы разработки продуктов и производства. Основные принципы Agile находят отклик у всё большего количества руководителей и топ-менеджеров компаний:

В эти же принципы зашиты и децентрализованное принятие решений, кросс-функциональные команды, бережливое производство и т. д. При выборе метода управления руководство может ориентироваться на два момента: насколько определены требования к ИТ-продукту и насколько команда понимает, как реализовать проект (какой технологический стек выбрать и т.п.).

Компании уже вложили много денег в облачные технологии и технологии синхронной работы на удалёнке. В ближайшие годы эти услуги будут иметь решающее значение, поскольку организации пытаются найти способы поддержки гибридного сочетания работников умственного труда – на дому и в офисе. Однако управлять «гибридом» непросто.

Кроме того, руководство по-прежнему сложно осознать возможность включённости сотрудников в рабочие процессы из дома. В сознании большинства слишком сильны паттерны «офис – работа» и «дом – отдых».

Хотя многие профессионалы уже привыкли работать из дома и доказали свою эффективность и способность к самоорганизации. Тут, как мы понимаем, истина где-то посередине. Важно найти баланс. И продолжать инвестировать средства в технологии цифровой трансформации, чтобы создать гибридное рабочее место будущего.

По прогнозам Gartner, мировые расходы на общедоступные облачные сервисы вырастут на 20,4 % в 2022 году и составят 494,7 млрд. долларов по сравнению с 410,9 млрд. долларов в 2021 году.

Переход устаревших систем на облачные платформы – часто приводимый пример цифровой трансформации, можно сказать, классический. Благодаря переносу старых систем в облако организациям становится проще обновлять и изменять приложения в соответствии с новыми требованиями пользователей. То есть благодаря цифровой трансформации компания поддерживает оперативность и гибкость ИТ-операций, что делает существующие процессы намного более эффективными и действенными.

Пожалуй, ещё более очевидным примером будет оцифровка бумажных записей. Конечно, это лишь небольшой элемент цифровой трансформации, когда технологии применяются для изменения или устранения одного неэффективного рабочего. Гораздо удобнее искать электронные файлы на мониторе компа, чем поднимать пыльные бумажные архивы. Это быстро, эффективно и гипоаллергенно. Ну и, наверно, никто не будет спорить, что составлять отчёты проще за компом, чем письменно. Для подавляющего большинства компаний эпоха бумажных записей стала историей.

Пока отечественная цифровая трансформация по большей части предполагает использование облачных платформ и сервисов. Но, как я писал выше, в её «составе» целое ассорти новейших технологий. Та же метавселенная постепенно выходит из лаборатории в наш вещественный мир. Согласно исследованиям GlobalData, в первом квартале 2022 года на 40 % больше американских компаний упомянули «метавселенную», как технологию, которую планируют развивать целенаправленно. У нас в стране тоже есть чем гордиться: Россия – один из мировых лидеров применения виртуальной реальности в образовательном процессе. И у нас есть все шансы стать лидерами в наполнении метавселенной содержанием: в стране достаточно центров компетенции работы с виртуальной реальностью, нефтяники и газовики соревнуются в виртуализации обучения азам профессии, а в школах активно внедряются виртуальные классы. В России есть специалисты и организации, которые работают с VR, поэтому мы вполне можем и тут найти своё место «под солнцем».

Определённый прогресс однозначно достигнут. А впереди ещё столько всего! Как вам идея розничной торговой сети, которая позволяет покупателям, не выходя из дома, использовать приложения виртуальной реальности для визуализации понравившейся мебели из каталога в виртуальной копии интерьера. Тут речь о трансформации традиционного физического взаимодействия в розничной торговле в виртуальные отношения, где клиенты могут «попробовать», а затем купить товары на расстоянии.

Кто у нас в России не знает компанию Avon? И даже далёкие от маркетинга люди понимают, что эта косметическая компания занимается прямыми продажами (уже 130 лет!). Обычно компания продавала свою продукцию через представителей, которые звонили в двери клиентов и собирали заказы из бумажного каталога с пробничками новинок. Но эту модель продаж было невозможно продолжать во время пандемии коронавируса и карантина.

Вот тут на помощь и пришла цифровая трансформация. Очень быстрая цифровая трансформация, которая позволила представителям продолжать продавать. Поскольку компания Avon International располагала 60 различными системами планирования ресурсов организации по всему миру и более чем 200 системами бэк-офиса, изменение адреса доставки означало изменение ряда процессов оформления заказов и выставления счетов. Команда внедрила этот новый подход поверх своих устаревших платформ на 30-ти рынках всего за 6 недель.

Avon также начала разрабатывать более мощную платформу электронной коммерции. Продажи через мобильные устройства и Интернет выросли в 6 раз за первые 3 недели после карантина. Компания также начала выпускать цифровые каталоги, которые гораздо проще обновлять и распространять онлайн. Тут сразу такие приятности, как оперативность, масштабность, экологичность (меньше деревьев рубим для бумажных брошюр и меньше бензина сжигаем в атмосферу, распространяя эти каталоги по всему миру).

Сегодня в Великобритании 30 % торговых контактов компании осуществляются онлайн, по сравнению с менее чем 10 % до пандемии. Цифровые технологии помогли Avon обеспечить обслуживание своих клиентов даже в условиях социальной дистанции, а своих представителей – занятостью и мобильностью. Теперь амбассадорам бренда можно выполнять свои представительские функции онлайн, не выходя из дома. Это мегастимул для мамочек в декрете, активных пенсионерок и студенток, которым всегда не хватает денег.

Что имеем по факту: цифровая трансформация помогла изменить традиционную бизнес-модель международной компании. Процесс запущен и будет продолжаться, в чём ни у кого нет сомнений. СЕО Avon Анджела Крету заявила, что в ближайшие несколько лет компания хочет стать полностью «многоканальной», объединяя различные методы продаж.

У нас тоже полно аналогичных примеров - за последние 2 года практически вся ритейловая индустрия осознала, что их самое ближайшее будущее, это как минимум очень значительная доля от e-commerce в доходах, для некоторых переход на каналы продаж в онлайне вообще становится единственным способом выживания. Поэтому мы и видим такой рост онлайн продаж даже у традиционного ритейла.

Трансформация – в самом этом понятии заложено изменение форм. Если не так буквально и ближе к бизнесу, то умные цифровые технологии помогают умным компаниям изменить устоявшийся экономический порядок, что влечёт за собой последствия для всех процессов и направлений деятельности организаций. Крупнейшие маркетплейсы влияют на розничную торговлю. Соцсети и площадки для блогов влияют на издательскую деятельность. Традиционным фирмам бросают вызов проворные, подкованные в цифровых технологиях операторы.

Сейчас на Западе многие руководители считают, что бизнес-модели их компаний устаревают. Только 11 % считают, что их нынешние бизнес-модели будут экономически жизнеспособными до 2023 года, в то время как ещё 64% говорят, что их компаниям необходимо создавать новые цифровые продукты и бизнесы, чтобы оставаться устойчивыми на рынке.

Также важно понимать, что цифровая трансформация – это не только проблема айтишников. У каждого бизнес-процесса есть владелец и есть клиент. Потребности и «боли» бизнес-подразделений имеют решающее значение для определения того, где цифровые технологии могут принести больше выгоды. Как следует из Harvard Business Review, без фундаментальной трансформации бизнеса оцифровка сама по себе – это путь в никуда.

Отмечу, что средняя компания может иметь в своём технологическом стеке от 150 до более 200 технологических решений. Но при этом эти решения не учитывают запросы и «боли» конечного пользователя и существуют порой для «галочки», что в итоге приводит к неэффективному внедрению технологий. Это как ходьба на месте: визуально вроде движение вперёд, но без прибытия в конечный пункт.

Если кто-то когда-то и сомневался в плюсах цифровой трансформации, то пандемия коронавируса стала самым весомым доводом в её пользу. С началом глобального карантина, переводом на удалёнку и социальной дистанции именно ИТ-подразделения помогли предприятиям продолжать функционировать в довольно сложных условиях. Айтишникам пришлось быстро разрабатывать технологические решения для проблем, с которыми компании столкнулись в одночасье. В этот период стратегии цифровой трансформации разрабатывались с невиданной скоростью – за дни и часы. Технологии видеоконференцсвязи, приложения и платформы для планирования и синхронизации совместной работы, систему учёта трудозатрат на удалёнке – это и многое другое семимильными шагами перешло из категории «когда-нибудь» в «здесь и сейчас».

Айтишники всех мастей могли добиться успеха: от организации и поддержки удалёнки до предоставления онлайн-обучения и создания новых онлайн-каналов электронной коммерции и даже создания совершенно новых бизнес-моделей. И теперь вместо того, чтобы рассматриваться в первую очередь как услуга для других функций, таких как продажи и финансы, технологии признаны важнейшим фактором долгосрочного успеха в любом бизнесе.

Поскольку цифровая трансформация уже доказала свою состоятельность в трудные времена, одной из целей современных компаний стал поиск новых технологических проектов, в которые они могли бы вложить свои ресурсы.

Например, аналитики Gartner говорят, что руководители компаний знают, что они должны ускорить внедрение цифрового бизнеса, и ищут более прямые цифровые маршруты для связи со своими клиентами. Текущие тенденции цифровой трансформации:

Аналитики IDC считают, что глобальные расходы на цифровую трансформацию бизнес-практик и продуктов достигнут 1,8 трлн долларов в 2022 году, что на 17,6% больше, чем в 2021 году. Исследователи ожидают, что пятилетний годовой темп роста до 2025 года составит 16,6%. Инвестиции во внутренние проекты направлены преимущественно на повышение эффективности и устойчивости бизнес-процессов. Также приоритетом цифровой трансформации для многих компаний стало преобразование клиентского опыта.

Gartner прогнозирует, что глобальные расходы на информационные технологии в 2022 году составят 4,4 трлн долларов, что на 4 % больше, чем в 2021 году. Самые дотошные могут вооружиться калькуляторами и проверить.

Какая доля в этих цифрах - российский рынок? Я пользуюсь простой апроксимацией - 2% от мирового рынка (примерная доля ВВП России в мировом ВВП).

Проекты цифровой трансформации изначально были связаны с многолетними стратегиями. Особенно у крупных компаний, тяготеющих к бюрократизации процессов. Да и команды можно условно разделить на «спринтеров» и «марафонцев». Первые хороши в реализации точечных проектов (типа переноса систем в облако), но начинают притормаживать, когда дело касается длительной поддержки новых операционных моделей (тут нам нужны методичные «марафонцы»). К какому типу относятся его айтишники, бизнес узнаёт уже по факту старта цифровой трансформации.

Сейчас многолетние стратегии уходят в прошлое, так как внедрение цифровых технологий большинством компаний ускорилось на 3-7 лет за несколько месяцев во время пандемии коронавируса. Это один из неожиданных положительных эффектов карантина и удалёнки. И теперь топ-менеджменту лучше подходить к цифровой трансформации не с «пятилетками», а итеративно – спринтами, скажем так. Эта потребность в скорости оказывает влияние на стратегии цифровой трансформации. Вместо того чтобы говорить о пятилетних планах, советы директоров требуют постоянной итерации. Для многих организаций этот сдвиг потребовал нового Гибкого способа работы.

Сейчас цифровая трансформация похожа на флаг, которым рады размахивать представители бизнеса – от мала до велика. Отсюда тенденция называть инициативой цифровой трансформации чуть ли не любой проект, для которого понадобился один айтишник с компьютером. И как следствие, ни в чём не повинные люди «переели» этой цифровой трансформации. Она, как надпись «без ГМО», стала избитым маркетинговым приёмом компаний. Некоторые организации, желая привлечь к себе внимание и освежить свой пиар, готовы объявить «инициативой цифровой трансформации» чуть ли не программу обновления ПК. И отсюда несколько циничное отношение айтишников и технарей в целом к ажиотажу вокруг темы трансформации. Сами ИТ-специалисты не считают, что они садятся за ноут и часами начинают трансформировать процессы. Они просто делают свою работу – программируют, разрабатывают, тестируют. А вот маркетологи, рекламисты, пиарщики и прочая креативная братия раздувают из этого чуть ли не трансёрфинг реальности…

Эксперты, занимающие позицию критиков, полагают, что цифровая трансформация просто даёт поставщикам технологий ещё одну возможность «прокачать» имиджевую историю своих предложений. Так, под соусом исключительной пользы для цифровой трансформации бизнеса клиентов, нередко продают рядовые системы и услуги. Таким образом формируется нетолерантная аудитория, а по сути – просто «переевшая» всей этой высокотехнологичной шумихи. Критика и даже троллинг – это закономерность. Ещё в 2017 году аналитики Gartner предупреждали, что цифровая трансформация быстро разочарует. Минула пятилетка, и критики сказали бы, что сейчас мы по уши в этой трансформации (в чём я не вижу особых проблем).

Я на месте тех же пиарщиков и рекламистов вместо того, чтобы бесить народ неуместными упоминаниями цифровой трансформации, поискал бы новые синонимичные варианты этого понятия. Это реально разбавило бы тот «концентрат», который мы видим в интернете. Могу предложить креативщикам конкурс на лучшие альтернативы термину «цифровая трансформация». Например, «цифровой ландшафт», «интенсификация цифровой среды», «цифровая перестройка» и т. д. «Цифровой трансформации» уже точно нужен ребрендинг. Только надо учесть, что проблема со всеми этими альтернативными названиями в том, что они означают даже меньше, чем «цифровая трансформация». Но если абстрагироваться от всей этой лингвистической темы, то можно отметить главное во всей этой концепции трансформации: бизнес осознал огромную работу, которую делает технологическая команда (его ли внутренняя или аутсорсинговая). Не надо далеко ходить за примером: фраза «облачные вычисления» 10 лет назад вызывала недоумение у руководителей, не связанных с ИТ-сферой. Теперь «облако» – это понятный и общепринятый термин, который знают даже дети. Облачные технологии доказали свою ценность, как и цифровая трансформация в целом.

Главное, что надо понять: цифровая трансформация – это не отдельный проект. И неверно думать, что в один прекрасный день вы торжественно объявите своей команде: «Мы это сделали! Проект закрыт. Теперь можно заняться покорением Марса». Ну или как-то ещё дадите понять, что с цифровой трансформацией полный хэппи энд.

Если вы начали путь цифрового самурая, то обратной дороги нет. Продолжайте развивать цифровые технологии и создавать ценность для вашего бизнеса и ваших клиентов.

«Состав» цифровой трансформации постоянно меняется. Сейчас это большие данные, интернет вещей, машинное обучение и ИИ. Что будет дальше, покажет время. Единственное, в чём можно быть уверенными: трансформация в любом её проявлении никуда не денется. Бизнесу и специалистам ИТ-сферы остаётся выработать оптимальную стратегию изменений и следовать ей.

Цифровую трансформацию нельзя прекратить – её можно возглавить!