Риски поэтапной оплаты работ

Наше видение вопроса поэтапной сдачи работ и оплаты.

[реклама]

ERID: 2VtzqwJpvgY

Меня зовут Максим Никитин, и в этой статье я хочу рассказать свое видение вопроса поэтапной сдачи работ и оплаты. Мы занимаемся промышленным дизайном и имитационным моделированием, поэтому все изложенные ниже выводы ориентированы на конструкторские и проектные работы.

Мы рассмотрим причины дробления проектов на подзадачи и этапы, преимущества и недостатки этих декомпозиций, а также нашу позицию в отношении поэтапного выполнения работ.

Все мы понимаем, что чем масштабнее проект, тем больше в нем будет этапов. Начнем с простого примера: вы собираетесь съесть яблоко. Нужен вам для этого план действий, разбитый на этапы? Пока не ясно. Все зависит от ситуации: отдыхаете ли вы на веранде в яблоневом саду, и перед вами на блюде лежит яблоко, либо вы "на необитаемом острове", и сначала нужно разбить яблоневый сад и собрать урожай. Возьмем первый вариант с яблоком на блюде. Теперь ответ очевиден?

Но давайте не будем спешить и посмотрим глубже. Любое, даже казалось бы такое простое действие, как поедание яблока, можно разбить на подзадачи: (1) взять яблоко, (2) открыть рот, (3) поднести яблоко ко рту и т.д. Чтобы взять яблоко, тоже нужно выполнить несколько операций: (1.1) вытянуть руку, (1.2) раскрыть кисть руки, (1.3) обхватить яблоко и т.д. Так можно дробить задачи до грани абсурда.

Получается, что поэтапный план работ можно использовать всегда. Но мы каким-то образом определяем границу целесообразности дробления задач. Каждый человек определяет эту границу по-своему, на основании своего опыта и под воздействием особенностей мышления.

Богатый положительный опыт выполнения предстоящей задачи позволяет нам не задумываться о промежуточных этапах (например, дыхание, ходьба или прием пищи). Если же опыт выполнения некоторой задачи ничтожен или в большей части негативный, то человек подсознательно пытается разделить ее на подзадачи. Он будет дробить задачу это до тех пор, пока не дойдет до знакомых ему действий. Это дробление хорошо иллюстрирует пословица "глаза боятся, а руки делают".

У положительного опыта выполнения некоторого действия есть неприятная сторона — риск неудачи при некотором критическом изменении внешних условий (например, косточка в вишневом варенье "без косточек"). Однако богатый положительный опыт позволяет определить статистическую значимость таких неудач и ввести практику управления рисками.

Особенности мышления гораздо сложнее оценить, чем опыт. Мы только знаем, что есть визионеры и люди, проявляющие различные формы обсессии, концентрируясь на мелочах. Первые хороши в руководстве, а вторые — в роли исполнителей.

Итак, если за жизнь вы уже успели съесть более тонны яблок (т.е. вам уже более 32 лет), вам не нужен план для поедания яблока на блюде. Однако, декомпозиция не только позволяет подступиться к выполнению крупных задач, но и дает возможность предсказывать сроки выполнения, а также оптимизировать расходование ресурсов.

Многие подзадачи имеют строгую последовательность выполнения: нельзя надкусить яблоко, пока не откроется рот. Какие-то подзадачи легко распараллеливаются: можно, поворачивая, готовить яблоко к следующему укусу и одновременно пережевывать откушенный кусок. Значимые и легко фиксируемые промежуточные результаты (вехи в терминологии диаграммы Ганта) позволяют разделять крупные задачи на этапы. В рассматриваемом случае с яблоком можно выделить два этапа: поедание яблока и утилизация огрызка.

Дробление крупных задач на подзадачи имеет целый ряд преимуществ:

Однако, для получения возможности эффективного использования этих преимуществ требуются немалые ресурсы на подготовку плана работ. Также следует понимать, что само по себе наличие подробного плана работ не гарантирует ни одного из указанных выше положительных эффектов.

Об этих особенностях зачастую умалчивают в рекламе многочисленных методик по управлению временем и эффективного ведения дел. При проецировании на бытовые задачи (вспоминаем пример с яблоком) такие методики если и работают, то только в части развития самодисциплины. Хотя это само по себе уже значимое достижение, вся оптимизация зачастую сводится к спискам элементарных задач.

Разделение работы на этапы характерно для бизнеса и, как правило, имеет совершенно иные мотивы:

Если исполнителей по договору несколько, то выделение этапов имеет под собой еще несколько важных оснований, но здесь мы их рассматривать не будем.

Все перечисленные поводы выделения каких-либо этапов многократно проверены как положительной, так и негативной практикой взаимодействия контрагентов. Здесь нет места предрассудкам, хотя пункты 2-4 действительно выдают некоторый негативный настрой.

Начнем с приятного — рассрочки платежа. Это некоторый компромисс в перетягивании ресурсов между контрагентами. Внося предоплату, заказчик до окончания работ превращает часть своих наиболее ликвидных активов в потенциально безнадежную дебиторскую задолженность. У исполнителя ситуация ровно такая же, ведь чтобы оказать услугу ему тоже нужно потратить ресурсы. Дебиторская задолженность неизбежно возникнет у одно из контрагентов. При этом справедливо накладывать ее на того, чье финансовое состояние лучше. На практике же обычно бывает наоборот.

Внеплановая замена исполнителя может звучать предательски, но на самом деле это не так. Действительно, если судьба бизнеса исполнителя зависит от принятого им заказа, внезапный отказ от его услуг приведет к краху. Но, как правило, это относится к агонирующим бизнесам, спасение которых бесперспективно в первую очередь для них самих. В остальных случаях отказ заказчика от сотрудничества (особенно в процессе выполнения работ) свидетельствует о низком качестве оказываемых услуг, и является сигналом к пересмотру политики ведения дел. Такие отказы исполнителю следует воспринимать как конструктивную критику и добрый совет.

Досрочное расторжение договора вынесено в отдельный пункт из-за кардинально иных причин возникновения. Здесь инициатором выступает исполнитель и причины у него могут быть далеко не благородные. Конечно же, он может понять, что не справляется с работой и добросовестно сообщить об этом заказчику. Но чаще досрочное расторжение бывает частью тщательно продуманной схемы мошенничества: исполнитель берется за заведомо непосильный заказ, выполняет этапы, которые может закрыть с минимальным участием, а затем инициирует досрочное расторжение.

Если заказчик является экспертом в области выполняемых исполнителем работ, то он в состоянии оценить достоверность и качество промежуточных результатов. В противном случае, подписание актов приемки промежуточных результатов — это почти всегда постепенное перекладывание ответственности за результат работы с исполнителя на заказчика. Если речь идет о большом объеме однотипной работы (например, культивация земли), то поэтапная (по гектарам) приемка вполне безопасна. Но если этапы находятся в жесткой последовательной зависимости (например, строительство жилого дома) — это колоссальный риск для заказчика (вспомните многочисленные истории обманутых дольщиков).

Мы работаем как с частными лицами, так и в корпоративном сегменте. При этом у нас разработана единая политика взаимодействия с клиентами.

Частника редко интересуют промежуточные этапы выполнения работ, особенно при наличии актуальной диаграммы хода работ. Розничная торговля и сфера услуг приучили его воспринимать предоплату как неизбежную данность.

У корпоративного заказчика, особенно у близкого по делопроизводству к госсектору, часто выработана привычка разделения своих проектов на этапы. Поэтому и от внешнего исполнителя они ожидают аналогичного подхода. В таких случаях мы всегда идем на встречу, выделяя в плане работ несколько этапов. При этом всегда прописываем в договоре условие единоразовой приемки работ (без промежуточных этапов).

Зачастую при работе в корпоративном сегменте остро встает вопрос предоплаты. Здесь у нас позиция строгая: дебиторская задолженность должна ложиться на сторону с лучшим финансовым состоянием. Для нашего сегмента рынка — это всегда заказчик. При этом, полученные по предоплате средства до завершения работ остаются в виде высоколиквидных активов (на случай необходимости оперативного возврата).

В большинстве случаев острота вопроса предоплаты определяется бюрократической составляющей бизнес процессов у заказчика. Например, бухгалтер мог просто никогда не делать проводок без закрывающих документов, и поэтому отказывал в предоплате. В некоторых случаях вопросы решаются после отсылок на информационные материалы (пример), а иногда сделка просто отменяется.