Материал подготовлен коммуникационной группой «Орта».
По Котлеру, все инструменты КСО можно разделить на крупные группы по механизму реализации проектов:
1. Пропаганда компании. Корпорация предоставляет средства и взносы в натуральной форме или в форме других корпоративных ресурсов для повышения осведомленности и заинтересованности социальной проблемой или для поддержания сбора средств, участия или привлечения волонтеров для кампании. Корпорация может организовать пропаганду самостоятельно (пропаганда The Body Shop запрета тестирования косметики на животных), быть основным партнером акции (спонсирование Aleve шествия для сбора средств в поддержку Фонда борьбы с артритом) или одним из нескольких спонсоров (в число спонсоров «Всеамериканской уборки» в рамках акции 2003 г. «Сохраним Америку красивой» вошли: Lysol, PepsiCo, Firestone Tire & Service Centers и др.).
2. Маркетинг, связанный с компанией. Корпорация обязуется сделать взнос или пожертвовать процент от выручки определенной кампании, основанный на реализации продукции. Чаще всего это предложение действует в течение объявленного периода времени для конкретного продукта и для определенной благотворительной организации. В этом случае корпорация обычно сотрудничает с некоммерческой организацией, создавая взаимовыгодные отношения, направленные на увеличение продаж конкретного продукта и получение финансовой поддержки благотворительной организацией (например, в конце определенного месяца Comcast жертвует 4,95 доллара США от каждого подключения высокоскоростного Интернета в благотворительный фонд Роналда Макдоналда). Многие считают это беспроигрышным вариантом, так как в этом случае потребителям предоставляется возможность внести свой вклад в благотворительный фонд.
3. Корпоративный социальный маркетинг. Корпорация поддерживает разработку и проведение кампании по изменению поведения, направленной на улучшение здоровья населения, безопасности, окружающей среды или качества жизни сообщества. Корпорация может самостоятельно разработать и реализовать кампанию по изменению поведения, но чаще всего она действует в партнерстве с учреждениями государственного сектора и (или) некоммерческими организациями. Глобальная сеть FleishmanHillard представляет собой отличный пример того, как компания умеет работать с корпоративным социальным маркетингом. Она активно работает в этом направлении, и эта работа отмечается большим количеством профессиональных наград.
4. Корпоративная благотворительность. Корпорация вносит непосредственный вклад в благотворительность или кампанию, чаще всего в виде денежных субсидий и (или) услуг. Этот проект, пожалуй, является самым традиционным из всех корпоративных социальных проектов и в течение многих десятилетий считался эффективным и актуальным. Сейчас все большее число компаний испытывает затруднения, как внутренние, так и внешние, при переходе на более стратегический подход, увязывая благотворительную деятельность с целями и задачами бизнеса компании.
5. Социальное волонтерство. Корпорация поддерживает и поощряет сотрудников, торговых партнеров и (или) участников франшизы, которые добровольно жертвуют своим временем для поддержки местных общественных организаций и кампаний. Эта деятельность может быть реализована в рамках собственного проекта (например, сотрудники высокотехнологичной компании преподают учащимся средних школ навыки работы с компьютером) или в партнерстве с некоммерческой организацией (сотрудники Shell совместно с организацией The Ocean Conservancy чистят пляжи). Волонтерская деятельность может быть организована корпорацией, или же сотрудники могут выбрать свой собственный вид волонтерской деятельности и получать поддержку от компании посредством оплачиваемых выходных и программ по подбору волонтеров.
6. Социально ответственные деловые практики. Корпорация принимает и применяет дискреционные методы ведения бизнеса и делает инвестиции, которые поддерживают социальные кампании по улучшению качества жизни сообщества и защите окружающей среды. Проекты могут быть задуманы и осуществлены самой организацией (например, компания Kraft приняла решение ликвидировать торговлю в школах), либо они могут осуществляться в партнерстве с другими организациями (Starbucks совместно с Conservation International поддерживает фермеров, чтобы минимизировать воздействие на местную окружающую среду).
Ниже подробно проиллюстрированы различия между этими группами.
За последние два десятилетия отмечается бурный рост корпоративной благотворительности и корпоративной отчетности по проектам в сфере социальной ответственности, установление корпоративной социальной нормы «делать добро» и очевидный переход от благотворительности по необходимости к благотворительности как стратегии
• AmericanExpress: «Добрые дела = добрый бизнес. Отдавать что-либо в ответ обществу, в котором компания работает, — это не только верный ход для компании, это еще и разумный бизнес. Здоровые сообщества имеют большое значение для благосостояния общества и экономики в целом. Они также являются средой, которая помогает таким компаниям, как AmericanExpress расти, развиваться и привлекать талантливых людей» (Х. Голуб, председатель и главный исполнительный директор, К. Шено, президент и главный операционный директор, 2000 г.).
• Dell: «Dell является глобальной компанией, которая поставляет продукцию и услуги более чем в 190 стран мира. Более чем 40 000 наших сотрудников живут и работают на шести континентах. Именно поэтому очень важно, что мы предоставляем технологии для всех сообществ, которые мы называем домом» (М. Делл, председатель и главный исполнительный директор, 2003 г.).
• Fannie Mae: «Fannie Mae и Greenlining Institute объединяет общая миссия. Мы обе посвятили себя улучшению качества жизни в сообществах, не имеющих равного со всего доступа к благам и услугам. Мы обе работаем над тем, чтобы дать больше возможностей людям и местностям внутри старых зон «красной линии». И мы обе верим в силу жилищных условий» (Ф. Д. Рейнс, председатель и главный исполнительный директор, 2003 г.).
• Ford Motor Company: «Существует разница между хорошей компанией и отличной компанией. Хорошая компания предлагает превосходную продукцию и услуги. Отличная компания также предлагает превосходную продукцию и услуги, но при этом еще и стремится сделать мир лучше» (У. К. Форд-младший, председатель совета директоров и главный исполнительный директор).
• Kellogg: «Существует множество критериев успеха компании. Наиболее очевидный из них, конечно, прибыльность и стоимость акций. Об успехе компании также можно судить по ее способности со временем меняться или разрабатывать инновационные продукты. Эти элементы являются жизненно важными для компании Kellogg. Но есть и другая важная мера, за которую мы отвечаем, — наша социальная ответственность» (К. М. Гутьеррес, председатель и главный исполнительный директор, 2003 г.).
• Hewlett-Packard: «Я искренне верю, что в нашем веке победа за теми компаниями, которые докажут своими действиями, что они могут быть прибыльными и могут повысить свою социальную ценность, — компании, которые делают успехи и делают добро одинаково хорошо. <…> Все чаще акционеры, клиенты, партнеры и сотрудники голосуют своими действиями, вознаграждая те компании, которые подпитывают социальные изменения через свой бизнес. Это просто новая реальность бизнеса, которую мы должны и обязаны принять» (К. Фиорина, председатель и главный исполнительный директор, 2003 г.).
• McDonald’s: «Социальная ответственность — это не очередная программа, которая начинается и заканчивается. Ответственность за свои действия всегда была частью того, кто мы есть, и McDonald’s и дальше будет работать именно так. Это непреходящее обязательство» (Дж. Канталупо, главный исполнительный директор, 2003 г.).
• Nike: «Успех Nike, как и любой другой глобальной компании двадцать первого века, будет оцениваться по нашему влиянию на качество жизни в той же мере, что и по росту наших доходов и прибыли. Мы надеемся, что преимущество будет за нами» (Ф. Найт, председатель и главный исполнительный директор, 2001 г.).
От КСО выигрывают все. Сотрудники компании, которая не на словах, а на деле помогает больным, улучшает экологию города, заботится о детях, испытывают гордость за сопричастность большому и важному делу. Их лояльность к компании способствует установлению и укреплению делового рабочего климата в фирме. Клиенты, потребители продукции или услуг компании с большей радостью будут пользоваться продукцией и услугами компании-благотворителя, так как они знают, что «покупая гамбургер сегодня, они помогают детям» или «пользуясь косметикой Avon, они способствуют ранней диагностике рака молочной железы у женщин и как следствие — спасению многих жизней». И так далее. Государственные чиновники и все, кто регулируют бизнес, более лояльны к компаниям, которые заботятся об окружающей среде, чистоте и благоустроенности города, чаще идут им навстречу, создают меньше препятствий для развития их бизнеса. В свою очередь, сама фирма-благотворитель получает налоговые послабления, любовь своих сотрудников, приверженность клиентов и расположение регуляторов.
Таким образом, наличие КСО приводит к следующим позитивным результатам:
— увеличению объема продаж и доли рынка;
— укреплению позиций бренда;
— расширению корпоративного имиджа и влияния;
— повышению способности привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников;
— снижению эксплуатационных расходов;
— росту привлекательности для инвесторов и финансовых аналитиков.
Преимущества благотворительности для компаний зачастую бывают так очевидны, что у них возникает сложность определиться с тем, какое именно направление им выбрать. Многие благотворительные ниши уже заняты, кроме того, не любая благотворительность способна позитивно повлиять на имидж данной конкретной организации.
Инструменты осуществления корпоративной социальной ответственности для компаний, которые решили участвовать в благотворительных проектах:
1. Выбор социальной проблемы. Пожалуй, самые большие сложности возникают на этом этапе, поскольку это первое решение оказывает наибольшее влияние на последующие программы и результаты деятельности компании. Для осуществления этого выбора необходимо ответить на ряд вопросов:
• как решение этой проблемы поможет достичь целей бизнеса компании;
• насколько велика эта социальная проблема;
• занимается ли правительство или кто-то еще решением этой проблемы;
• возможное отношение заинтересованных сторон к участию компании в решении этой проблемы;
• сможет ли эта проблема мотивировать сотрудников компании;
• не является ли эта проблема модной акцией;
• не будет ли решение этой проблемы иметь негативные последствия для компании;
• не занимаются ли конкуренты решением этой проблемы и т.д.
2. Выбор проекта по решению проблемы. После того как проблема выбрана, перед менеджерами встает задача выработки рекомендаций по тому, какой проект или проекты выбрать, чтобы принять участие в решении проблемы. Для этого надо понять (список не исчерпывающий, но обязательный):
• как совместить решение проблемы с основной деятельностью компании;
• повысит ли этот проект узнаваемость компании;
• на кого нацелено решение компанией этой проблемы;
• какие средства целесообразно выделить на решение проблемы;
• не покажется ли потребителям, что выделенных средств недостаточно;
• точно ли рассчитана стоимость дополнительных затрат на решение проблемы;
• не лучше ли просто выписать чек или дать грант;
• как повлияет данное действие на репутацию конкурентов и т.д.
3. Разработка и реализация планов программ. На этом этапе в число ключевых решений входит вопрос о сотрудничестве; определение ключевых стратегий, включая каналы коммуникации; распределение ролей и обязанностей; подготовка расписания различных программ; определение бюджетных ассигнований и источников финансирования. Необходимо решить следующие конкретные вопросы:
• как обеспечить финансирование реализации программы, если деньги нужны на повышение производительности;
• как убедить заинтересованные стороны, что это финансирование не является пустой тратой принадлежащих им денег;
• как повлияет наличие партнеров на процесс принятия решений;
• будут ли оправданы расходы значимостью результатов реализации;
• не явится ли реализация программы скрытой рекламой бренда;
• как доказать подлинную заинтересованность организации в реализации программы.
4. Оценка КСО. Постоянный контроль эффективности маркетинговой деятельности и финансовых вложений корпораций имеет долгую историю с многолетним опытом в создании сложных систем отслеживания, которые обеспечивают анализ окупаемости инвестиций и сравнивают текущую эффективность с основными критериями и «золотыми стандартами». Наука оценки окупаемости инвестиций в корпоративные социальные инициативы, напротив, очень молода и не обладает таким богатым опытом, это подтверждают специалисты по маркетингу и научные эксперты.
Для подготовки материала использован учебник «Связи с общественностью», авторами которого выступили эксперты КГ «Орта», в которую входит международное агентство FleishmanHillard Vanguard.
Учебник, составленный экспертами коммуникационной группы «Орта», содержит обширный список литературы, который не приводится в данной статье.