«Два года назад у меня не было опыта в ИТ, а потом я запустил доставку посылок роботами»

История сотрудника «Почты России»

Руслан Валиев пришёл в «Почту» без опыта работы на рынке ИТ, а через два года уже реализовал проект по доставке посылок роботами. Менеджер уверен — не обязательно быть айтишником, чтобы запускать ИТ-проекты в больших компаниях. Главное — разобраться, как в них устроена цифровая трансформация, и научиться управлению.

Размышляя о карьере в ИТ-сфере, люди чаще всего представляют себе большие и стабильные зарплаты, крутые офисы с печеньками и оплачиваемыми обедами, причастность к технологиям будущего. И это правда. Но индустрия не состоит лишь из самих технологий. Представим, что компания А разработала или приобрела алгоритм сжатия данных. Сам по себе прекрасно справляется со своим предназначением, но как может помочь компании? Никак, если не внедрить этот алгоритм в бизнес-процессы. Сам факт разработки или покупки алгоритма не даёт ничего, кроме пиар-эффекта. Если же встроить его в существующую архитектуру организационных процессов, он поможет компании А эффективнее использовать сервера. Важно сделать так, чтобы технология работала на задачи бизнеса. Такой процесс и называют цифровой трансформацией.

Цифровая трансформация может затрагивать бизнес-процессы, клиентский опыт, корпоративную культуру. Она требует усилий специалистов из абсолютно разных областей. Представим, что в той же компании А, которая предоставляет B2С-сервисы через сайт, заметили существенный и продолжительный спад удовлетворенности услугами. Выяснилось, что причина — резкий рост популярности мобильных приложений в этом сегменте рынка. Получается, компании А нужно поменять канал коммуникации с клиентами, чтобы им было удобнее получать привычный сервис. Перед тем как команда бэкенд- и фронтенд-разработчиков начнёт создавать мобильное приложение, в процессе уже поучаствуют: менеджер клиентского опыта, аналитик больших данных, менеджер по продукту «сайт», cusdev-специалист и, возможно, дизайнер, который набросает первые макеты приложения. Этот пример показывает, что цифровая трансформация невозможна без кросс-функциональной работы специалистов из разных областей.

Система сосуществования всех цифровых процессов, профессионалов из разных сфер, клиентов и платформ вместе называется цифровой ДНК компании. В ней отражены все направления нашей работы.

На картинке выше красных элементов ДНК всего четыре — это те области, где важно уметь писать код, строить функции и знать архитектуру ИТ-решений. Все остальные элементы ДНК нуждаются в специалистах, не связанных напрямую с информационными технологиями, но готовых углубиться в их суть.

Риски в ИТ часто связаны с технологиями. Например, могут возникнуть проблемы при интеграции нового решения в существующую инфраструктуру, или во время проекта появится более совершенная технология. Без опыта в ИТ будет сложно прогнозировать такие ситуации. В этом случае лучше привлекать техническую команду к анализу рисков. Например, при внедрении рободоставки в свои ИТ-системы мы столкнулись с проблемой — в отличие от Яндекса у нас не было открытого API, т.к. наши системы взаимодействуют через корпоративную шину данных. Чтобы выяснить, есть ли риски использования API в Почте, мы привлекли разработчиков с обеих сторон.

Система кросс-функционального взаимодействия позволила нашей команде реализовать проект, который оптимизировал доставку товаров до двери роботами-курьерами. Опыта в разработке роботов, а также знания потока данных в Почте у меня не было. Однако был опыт управления, что помогло мне стать руководителем проекта.

Управление проектами в любой сфере происходит практически одинаково. Руководитель ищет идеальный баланс: его задача — достичь оптимального результата, уложившись в сроки и бюджет. В ИТ достижение этого баланса зависит от многих факторов. Проектом может выступать не только разработка нового программного обеспечения, но и внедрение информационных систем, доработка уже существующего продукта. Участники одной команды могут находиться в разных частях страны и часовых поясах. Руководитель проекта должен быть на связи и координировать работу. Например, наш ведущий разработчик, который также отвечает и за интеграцию роботов в мобильное приложение, живет в Сибири. Каждый день мы строим работу так, чтобы он успевал консультировать нас до конца его рабочего дня.

Каким бы простым или, наоборот, нетривиальным ни казался проект, первоочередной задачей всегда должно быть составление плана. Это не только систематизирует мысли, но и позволит наглядно продемонстрировать команде, какую работу и в каком порядке предстоит сделать. В Почте мы используем gate-систему управления. Она разделяет проект на этапы, каждый из которых дробится на список задач и целевых результатов. Этапов всего шесть: от идеи до оценки результатов.

Часто руководители сходу берутся за проект, не оценив адекватно объём работы. Нужно выделить те задачи, которые важны для бизнеса и не терпят смещения сроков.

Приступая к новому проекту, нужно вникать как в технологических аспекты решения, которое будет создавать команда, так и в бизнес-процессы будущего продукта. История моего проекта началась с запроса клиентов на гиперлокальную доставку из почтовых отделений. Мы выявили его после серии качественных и количественных клиентских исследований. Опросив 1000 респондентов и проведя 16 глубинных интервью, мы выяснили, что наши клиенты ждут удобную, простую и быструю доставку до двери с возможностью выбрать подходящее время.

Почта только выходит на этот рынок. Растёт число клиентов, которые хотели бы заказывать посылки из отделений Почты на дом, но не могут, потому что:

Мы начали искать способы удовлетворить сформировавшийся спрос через технологическое решение и обратили внимание на беспилотную доставку наземного типа. Коллеги уже разрабатывали гиперлокальную доставку курьерами, поэтому нам нужно было что-то более инновационное — то, что подготовило бы Почту к работе с автономными системами (роботами) в будущем. Исследователи прогнозируют, что рынок доставки роботами будет расти примерно на 25% ежегодно в следующие несколько лет. Почте важно оставаться в тренде.

Было много опасений, что нас раскритикуют быстрее, чем проект начнется. Например, будут говорить, что нужно сначала отладить работу уже существующих сервисов или что роботы-курьеры заменят живых почтальонов (это не так). Но мы рискнули — и стали решать проблему «последней мили» с помощью роверов. Подробно о том, как мы реализовали этот проект, можно почитать в предыдущей статье.

Уже есть первые результаты: мы доставляем посылки роботами-курьерами в трёх городах России в удобное для клиентов место и время (в зоне доставки роботов). Есть уже тысячи таких удачных примеров. В конце хочу поделиться чек-листом навыков и умений. Его я использовал, когда работал над проектом. Если вы задумываетесь о переходе в эту индустрию, но бэкграунд не связан с ИТ, чек-лист поможет проанализировать свой уровень подготовки.

Здесь перечислены самые необходимые, по моему мнению, умения и навыки для работы с проектами в ИТ, а также с командами разработки ИТ-решений. В моём случае много времени ушло на то, чтобы понять принципы ИТ-архитектуры компании, научиться проводить интеграционные тестирования, работать с финансовыми моделями проектов и их P&L. В анализе своих умений, а также в составлении этого чек-листа мне очень помогли разные образовательные программы, например, от ФРИИ. Тем же, кто только начинает осваивать управление проектами, я рекомендую приобрести PMbok последней редакции и не расставаться с ней никогда.

Если вы живёте в Москве, Мурине (Ленинградская область) или Иннополисе (Татарстан), я приглашаю вас протестировать нашу инновационную доставку роботом-курьером и поделиться мнением о ней. Для этого нужно зайти на сайт проекта, прочитать условия доставки, скачать мобильное приложение Почты. Робот-курьер доставит посылку к подъезду вашего дома.