Как управлять fashion-бизнесом с миллиардными оборотами? Принципы менеджмента и проблемы российских брендов — интервью с гендиректором Gulliver Group Натальей Рыжковой

Gulliver Group — одна из крупнейших российских fashion-компаний на рынке. О том, как происходит управление, как в компании подходят к найму сотрудников и на кого равняются - об этом рассказала генеральный директор Gulliver Наталья Рыжкова.

- Как вы себя ощущаете, когда у вас тысяча человек в подчинении? Какие самые важные, как вам кажется, принципы управления таким количеством людей?

- Сразу обозначу, что не верю в компании с горизонтальной системой управления, то есть без жесткой иерархии (так называемые “бирюзовые компании”). Таким же образом я не верю в демократию. На мой взгляд, демократия должна быть управляемой. Это моя концепция менеджмента. На чем строится сама концепция? На двух основополагающих принципах.

Первый — это понятное, системное и прозрачное целеполагание. У нас в компании это решено следующим образом: мы раз в год обсуждаем общий вектор и путь развития. Позже эти цели декомпозируются на каждое бизнес-направление, подкрепляются рациональным бюджетированием и постепенно реализуются.

Безусловно, годовое целеполагание – важный момент, его нужно постоянно актуализировать. Это особенно важно в наше время. Стоит фиксировать эти изменения не только у себя в голове, но и делиться своими мыслями и выводами с окружающими, и вместе принимать важные решения.

Вторая большая часть управления, на мой взгляд, связана с командой и с теми, кто ее наполняет. Чем больше коллектив, тем важнее приглашать к себе в команду людей с близкими тебе ценностями. В большом бизнесе невозможно контролировать каждый процесс, нельзя знать, что в эту минуту происходит в каждом отдельном отделе. Крайне важно, чтобы люди, составляющие основу управления, были близки тебе. Тогда не нужно объяснять по 15 раз одно и то же, поскольку все обладают одной логикой.

- Да, демократия – это хорошо, но только до какого-то определенного момента, потом нужно принимать правила игры. Какие ценности важны для вас? Что нужно, чтобы человек был принят в Gulliver?

- Чтобы человек начал работать в “Гулливере”, он должен быть настоящим профессионалом. Это базовые требования, но это все равно очень важно. В последнее время в приоритет попали soft skills (универсальные навыки, в частности — навык общения, критического мышления, генерации идей и так далее). Также для меня важны, независимо от того, какой уровень сотрудника мы обсуждаем, следующие черты: честность, открытость и порядочность. Если человек обладает всеми этими чертами, у него есть понимание управления бизнес-процессом, то мы будем рады видеть у себя такого человека.

Тем нем менее в нашей компании мы ценим творчество. Любой сотрудник подтвердит, что у нас довольно много свободы. Но все же если каждый будет жить в таком свободном поле, это ничем хорошим не закончится. Будет хаос.

- Давайте возьмем для примера американские компании. Там зачастую создается действительно приятная атмосфера для сотрудников. Вот только у всех есть KPI. Если ты его не выполняешь, тебя просят на выход. Мне кажется, в России мы тоже приближаемся к подобному?

- Абсолютно точно. Мы к этому идем. Последние годы дали бизнесу в России интересные возможности. С одной стороны, это риск. С другой стороны, у бизнесменов появляется много шансов, которыми можно воспользоваться. Это конкурентная среда, которая просто не оставляет выбора. Ты должен зарабатывать деньги. И без KPI мало, что получится.

К тому же можно по-разному работать: можно собирать рис руками, а можно пользоваться искусственным интеллектом для внедрения управленческих решений. Чем больше у компании ресурсов, тем более она технологична. Когда компания зарабатывает, у нее есть возможность вкладываться в своих сотрудников. Они, в свою очередь, также заинтересованы в работодателе, который ценит работников. Так создается лояльность. Это работает в обе стороны.

Безусловно, у компании нет возможности дать расти каждому из своих сотрудников. Но, на мой взгляд, сотрудники, которые демонстрируют волю и желание работать, не бояться брать ответственность, могут достичь выдающихся результатов в Gulliver.

- Расскажите, с какими проблемами сталкивается гендиректор компании такого уровня?

- Во-первых, это прогнозирование, про которое говорит уже не первый год весь топ-менеджмент компании. Компаниям, связанным с импортом и валютой, крайне сложно понять, что будет дальше. Фэшн-индустрия также зависима от климатических условий. Нужно вычислить объем закупок, курс валюты, что в наших обстоятельствах довольно сложно.

Что еще? При выходе на определенный уровень перед компанией появляется проблема, связанная с общей эффективностью. Одно дело управлять условно тремя людьми, совсем другое - тремя тысячами. Когда у вас большая розничная сеть с развитой инфраструктурой, в которой задействовано множество служб, то вы испытываете трудности при синхронизации этих процессов.

Важен баланс между тем, что вы зарабатываете, как вы зарабатываете и сколько вы на все это тратите. Каждый рубль, который вы имеете в прибыли, имеет свою стоимость.

- Что помогает бизнесу вырасти до уровня Gulliver? Может быть, есть какие-то неочевидные моменты, которые начинающие или средние компании даже не учитывают.

- Я бы выделила два основных момента. Первый - всегда и везде важен продукт. Неважно, о чем мы говорим: консалтинг, банк, кирпичный завод или fashion. На первом месте продукт, который вы предоставляете. Мы ответственны за то, что создаем. Начиная от того, чтобы продукт не выходил за рамки концепции, которую мы определили для себя, и стилистики, заканчивая качеством. А это и качество отношений с поставщиками, с производителями, с клиентами, которые приходят в наш магазин. Если продукт высокого качества, то тебе не нужно будет никому ничего доказывать.

Однако, кроме самого продукта, есть второй момент, определяющий наличие успеха. И здесь я имею в виду довольно тонкую субстанцию - совокупность мелких деталей, которые и приводят вас к этому успеху. Их наличие очень важно.

У каждого человека есть биография, которая сделала его таким, какой он есть. Он где-то учился, мог кого-то встретить, что после повлияло на его решения, подкинуло ту или иную идею. Также происходит у каждой компании или бренда.

Когда я присоединилась к Gulliver в 2009 году, то даже и не знала, что есть такой бренд. Сейчас нашу компанию знают многие. И это не произошло за один день. Настоящий бренд развивается очень-очень долго.

Все создается постепенно: важно правильно организовать витрину в магазине, доходчиво рассказать продавцам о коллекции, важно ее вовремя привезти. Нет вообще ничего неважного в бизнес-процессах компании. Короче, к успеху приводят как сам продукт, так и совокупность факторов, связанная с управленческим решениями, командой и другими рабочими процессами.

- Магазин Gulliver открылся в Риге, в ближайших планах - Ближний Восток. Сейчас есть окно возможностей у российских брендов для выхода на международные рынки? Есть ли какие-то предубеждения против брендов из России?

- На мой взгляд, окно возможностей есть всегда. Нужно просто поискать и открыть его. Есть ли предубеждения? Безусловно, есть. Все зависит от конкретной страны. В Европе этого больше, на Востоке - меньше. От этого не уйти.

Вообще у меня создалось ощущение, что больше всего на продажи бренда влияют национальные особенности. Присутствуя на маркетплейсах Европы, мы видим, что соседние страны предпочитают покупать бренд Gulliver. Нас любят южные страны Европы - Италия, Испания. О чем это говорит? О том, что мы стилистически близки. Это доказывают продажи.

Северная Европа меньше любит Gulliver. Они в целом более строгие и сдержанные, у них функциональный, практичный стиль. А это точно не про Gulliver, потому что у нас яркая одежда, подчеркивающая индивидуальность. Но это не всем нужно.

На Ближний Восток мы смотрим с точки зрения вкусовых предпочтений тоже. Вскоре наш филиал откроется в Кувейте. Как так вышло? Очень просто: в Россию приехала в отпуск семья из этой страны. Зашли в центральный детский магазин на Лубянке, увидели наш магазин, говорят, хотим этот бренд себе.

- А вообще есть такая задача: выйти на международные рынки?

- Такой задачи нет, потому что ключевой бизнес сосредоточен в России и в ближайшем зарубежье. Но когда к нам приходят партнеры и просят открыть франшизу у себя, то мы соглашаемся. Мы со своей стороны внимательно рассматриваем каждого такого партнера - с точки зрения его бэкграунда, его финансового обеспечения. Важно, чтобы в начальный период он смог выдержать, противостоять конкуренции, вложиться в маркетинг и так далее.

- Есть ли компании, неважно в fashion или другой индустрии, у которых вы подсматриваете методы управления, принципы работы или общую структуру функционирования?

- Есть такие. Если говорить про fashion, то это Melon Fashion Group. Смотрю, читаю, интересуюсь, с интересом наблюдаю за их успехами.

С точки зрения более системного, структурного подхода, управления товарными запасами, мне нравится отношение Спортмастера. Знаю, что они внимательно смотрят на закупки, на эффективность, на уходимость товара.

Если мы опять про эффективность, то X5 Group. Здесь фэшн-бизнесу есть чему поучиться. У них каждый метр, даже сантиметр торговой площади должен приносить деньги. Очень важно, какой товар появляется на той или иной полке. По сравнению с такими гигантами, мы очень маленькие, но учиться нужно на примере больших компаний.

- А что мотивирует лично вас?

Очень мотивирует, когда на улице видишь свою продукцию. Это касается и наших брендов одежды (бренд детской одежды BUTTON BLUE, а для взрослых - GLVR), и наших игрушек. Как управленца меня мотивирует работа с людьми. Хочется верить, что у нашей команды есть большая общая цель, к которой мы вместе идем, вдохновляем друг друга на классный результат. Такая коллективная, командная работа, очень для меня важна.

Полный выпуск про Gulliver Group, где я побеседовала еще и с директорами производств, смотрите на нашем YouTube