Адаптация новых сотрудников в рознице: факторы, которые защитят от текучести кадров

В условиях быстро меняющегося рынка, где конкуренция становится все более жесткой, качество работы сотрудников играет решающую роль в успехе розничной торговли. Адаптация новых сотрудников — ключевой этап, который не только помогает новичкам быстрее влиться в коллектив и освоить рабочие процессы, но и является важным фактором, способным снизить текучесть кадров. В этой статье вместе с экспертом в области розничной торговли, управлении продажами, экономистом, членом Ассоциации профессиональных директоров АНД Арсеном Кочаряном мы рассмотрим ключевые аспекты эффективной адаптации, а также факторы, которые помогут работодателям создать поддерживающую и мотивирующую атмосферу, способствующую долгосрочной лояльности работников. Узнайте, какие стратегии и подходы могут сделать ваш коллектив более сплоченным, а сотрудников — более удовлетворенными своей работой.

Основным фактором успешной адаптации будет партнерский подход в обучении, где сотрудник в процессе своей адаптации не останется один. Принцип «кинули в море, пусть сам выплывает» здесь крайне не правилен. Поэтому важно, чтобы в процессе всего обучения рядом с новичком были наставник и непосредственный руководитель, которые смогут помочь в обучении, поправить и объяснить ошибки еще на этапе обучения, чтобы потом не пришлось учиться на ошибках в работе.

Правильно составленный и эффективный план адаптации может стать важным пособием для нового сотрудника. Наличие вебинаров, электронных курсов, рабочих тетрадей, выездных тренингов по продукту - наглядные инструменты обучения, которые также усилят развитие и адаптацию сотрудника и в паре с закрепленным наставником позволят ускорить процесс обучения.

Можно выделить несколько основных этапов в процессе адаптации нового сотрудника.

Прежде всего, это знакомство сотрудника с местом работы. Если у сотрудника первый рабочий день, то стоит с начала его встретить на входе, проводить до служебных помещений, показать ему, где он будет переодеваться, при наличии показать помещения для обучения, приема пищи и уборных комнат. Если для его должности подразумевается форма, то выдать ее, бейдж. Далее, провести экскурсию по магазину, презентовать сам магазин, представить работающих коллег и при необходимости познакомить с наставником. Также важно ознакомить его с методичками по охране труда и пожарной безопасности, провести вводный инструктаж и заполнить журналы первичного инструктажа, они есть в каждом магазине. Если в компании на эту должность подразумевается то или иное обучение, то далее стоит продемонстрировать место для обучения, представить программу обучения и рассказать о том, где он может взять дополнительную необходимую для дальнейшей его работы информацию. А в конце стоит ознакомить нового сотрудника с его графиком работы, рассказать о правилах внутреннего трудового распорядка дня, обменяться телефонами, рассказать о наличии и при необходимости добавить его в группы рабочих чатов в мессенджерах. Этого достаточно для первого рабочего дня, далее лучше сотрудника отпустить домой, не стоит перегружать его в первый рабочий день, учитывая стресс, который испытывает любой новичок на новом месте работы.

Со второго дня сотрудник начинает свое обучение и работу с наставником с целью усвоения регламентов, правил и алгоритмов работы с необходимым для его работы оборудованием. Это процесс как правило занимает первую неделю. Уже через 5-6 дней у него должны появиться основные теоретические знания, и можно будет приступить к практическому обучению.

Полностью необходимые навыки для работы на новом месте у сотрудника, как правило, формируются в первый месяц работы. Еще два месяца уходят на оттачивание навыков и повышение базовых знаний, разумеется с учетом характера работы и его функционала: у продавца бытовой техники на обучение и изучение ассортимента уйдет определенный период времени, а, например, у мерчандайзера продуктового магазина или кладовщика мебели этот период может отличаться по длительности. Но в целом не стоит ждать феноменальной производительности и требовать аналогичных результатам опытного сотрудника от вашего новичка в первые три месяца.

Обучение играет одну из самых важных ролей в процессе адаптации. От того, насколько качественно будет обучен новый сотрудник зависит то, насколько эффективен он будет в дальнейшем, какие результаты он сможет демонстрировать, а также мастерство его клиентского сервиса. Безусловно, обучение сказывается и на уровне лояльности сотрудника к работодателю и срокам его работы в компании в целом. Если сотрудник без грамотного и нормального обучения сразу приступает к исполнению своих обязанностей, то риски его ухода в первый месяц крайне высокие.

Эффективным институт наставничества может быть только при условии того, что наставник обладает знанием и опытом, которые нужны новому сотруднику, и, безусловно, желанием этими знаниями поделиться. То есть если наставник не хочет заниматься новым сотрудником, и вы его насильно заставили, то эффективности от этого наставничества не будет.

Выход на новую работу, знакомство с новым коллективом для любого новичка — это стресс, и команда может минимизировать его уровень у сотрудника. Для этого много не нужно. Достаточно чтобы коллектив позитивно отреагировал на вхождение в коллектив нового сотрудника, помогал быстрее адаптироваться на новом месте и проявлял понимание в отношении того факта, что новому сотруднику еще многое в компании непонятно и неизвестно, и поэтому важно подсказывать те или иные моменты в работе, составить компанию допустим за столом на обеде, рассказав о своем опыте вхождения в компанию.

В первую неделю адаптации я рекомендую проводить встречи ежедневно, пусть они будут не долгие, буквально на 5-10 минут, но лучше это делать часто. Это позволяет не только обменяться мнением с новым сотрудником, выслушать его комментарии или решить какие-либо проблемы в его обучении, но и оказывает психологическое воздействие. В этом случае новичок будет чувствовать, что вам не безразличны его первые успехи, его проблемы, да и сам он не является чужим для вас человеком.

В дальнейшем можно перейти на встречи раз в неделю, а уже через месяц стажировки, когда у сотрудника значительно снизится уровень стресса, появится понимание «происходящего вокруг», можно перейти на встречи раз в две недели.

Когда ограничены финансовые ресурсы, проводить большие и дорогие мероприятия, разумеется, не получается. Однако, несмотря на это, можно достичь роста командообразования внутри коллектива и без больших затрат. Я рекомендую практиковать развлекательные игры на командообразование на собраниях коллектива. Как правило, они везде проводятся и на них большим постоянным потоком доводятся цифры, результаты продаж, планы на день или неделю. Открою небольшой секрет: эти цифры никому не интересны, кроме руководителей, и рядовые сотрудники забудут их уже через два часа. Это легко проверить — на утренней планерке доведите результаты продаж вчерашнего дня, назовите цели на день, а затем в обед подойдите и спросите их у коллектива, я вас уверяю, единицы назовут их правильно. Поэтому лучше на собраниях хотя бы раз в неделю проведите небольшую игру, на 5-10 минут, чтобы в ней принимали участие все участники коллектива. Пусть коллектив подвигается, посмеется сам над собой, это придаст заряд позитивной энергии и желание дальше работать будет выше. Игры на командообразование, где не нужны нестандартные подручные средства, легко можно найти в интернете.

В одной из компаний, где я работал, я ввел практику ежемесячного чаепития с руководителями среднего звена. Суть была в том, что каждый месяц по очереди кто-то из менеджеров готовит своими руками что-то к чаю: от самых простых блинов, до каких-то пирогов, которые готовят на родине этого сотрудника. Так, один из менеджеров имела молдавские корни, и она приготовила национальное блюдо ее страны, а когда пришла моя очередь, я испек медовый торт. И вот так дружно и вкусно мы ежемесячно с моими менеджерами проводили собрание руководителей, где за столом могли обсудить и рабочие вопросы, и личные успехи.

Конечно, если размер компании большой, то как правило там практикуется хотя бы годовой корпоратив. Если это мероприятие будет проходить с конкурсами, награждениями, то окажет позитивное влияние на командообразование вашего персонала.

Самый простой и рабочий способ получить обратную связь — это поговорить с самим новым сотрудником, его наставником, тренинг-менеджером, закрепленным за магазином и проводящим обучение коллектива. Только сами люди, принимающие активное участие в процессе адаптации, могут предоставить релевантную обратную связь, с которой вы в дальнейшем можете работать: что-то изменить в программе обучения, что-то добавить или убрать из нее какой-то пункт.

Достаточно самых простых и известных: это показатель ежемесячной “текучести”, накопительной за год, и показатель “текучести” за период трехмесячного испытательного срока. Причем с точки зрения анализа эффективности работы с адаптацией персонала, именно последний показатель — главный. Первые три месяца работы нового сотрудника самые рискованные с точки зрения его потери.

Главный совет — это заниматься адаптацией в вашем коллективе и уделять этому внимание. Чем больше вы вложите в нового сотрудника в начале его карьеры у вас, тем быстрее и тем более высокие результаты он принесет вам в дальнейшем.