«Вкусно и точка» может терять 2 млрд в год из-за одного удалённого экрана

Я продакт, и у меня профессиональная деформация: я захожу в кафе и вместо того, чтобы есть, считаю операционные неэффективности. Недавно зашёл в «Вкусно и точку» и поймал себя на мысли: они убрали синхронизацию статуса заказа в мобильном приложении, и это, скорее всего, стоит им около 2 млрд рублей в год. Давайте разберём.

Все цифры и оценки в этом материале являются гипотетическими и построены на основе публично доступных данных и авторских допущений. Статья отражает личную точку зрения автора и не претендует на точность финансового или аудиторского анализа. Автор не имеет доступа к внутренней отчётности или данным «Вкусно и точки» и аффилированных компаний. Не является рекламой. Автор не констатирует, что Rostic`s лучше "Вкусно -- и точки".

Что пропало и почему это важно

Раньше в приложении McDonald's можно было следить за статусом заказа в реальном времени: готовится, собирается, готов. После ребрендинга в «Вкусно и точку» в 2022 году эту функцию убрали. Вместо неё - таймер. Просто обратный отсчёт без какой-либо связи с реальным состоянием кухни.

Казалось бы, мелочь. Но за этой мелочью тянется цепочка последствий.

Что происходит в зале

Без статуса в приложении единственный источник информации для посетителя - один экран у кассы. Все смотрят в него. Часть людей встаёт, подходит ближе, толпится у стойки выдачи. В час пик, особенно в ресторанах в ТЦ, эта толпа буквально перегораживает проход.

Побочный эффект, который обычно не замечают: столики у стойки де-факто становятся зоной ожидания. Люди занимают их и ждут заказ, блокируя места для тех, кто уже поел. В пиковые часы реальная вместимость зала может падать на 10-20% не из-за количества столов, а из-за неэффективной логистики ожидания. В заведении душно и не протолкнуться.

Параллельно сотрудники отвечают на вопрос «мой готов? а сейчас? а теперь?» по 20-30 раз за смену, как будто Шрек отвечат Ослу на вопрос «а сейчас приехали?». Это когнитивная нагрузка, которая не добавляет ценности ни клиенту, ни бизнесу.

Бонус: немасштабируемая доставка к столу

Пока разбираю операционные проблемы - нельзя не упомянуть ещё один странный процесс. Сотрудник приносит готовый заказ на поднос прямо к столу. Выглядит как сервис. На практике - сомнительная фича.

Сотрудник ищет локатор среди заставленных столов, протискивается через толпу у стойки - ту самую, о которой мы говорили. Пока несут - еда остывает. Есть ненулевой шанс перепутать заказ, что означает переделку. При высокой загрузке человек, занятый доставкой, не работает на кухне или кассе.

Посетитель мог бы дойти до стойки за 5 секунд - расстояние буквально 3-7 метров. McDonald's на западных рынках отказался от этой модели именно потому, что она не масштабируется. В «Вкусно и точке» она почему-то живёт.

Что делают конкуренты

Burger King и Rostic's - ближайшие конкуренты. В большинстве торговых центров все три сети на одном фудкорте, расстояние между точками - 10-15 метров.

Rostic's заслуживает отдельного внимания. Бренд прошёл через полноценный ребрендинг из KFC - новое название, вывеска, айдентика. Rostic's прошёл через полный ребрендинг из KFC, однако функция отслеживания статуса заказа в приложении сохранилась. По отзывам пользователей, приложение после смены названия практически не изменилось по функциональности, что само по себе показательно.

«Вкусно и точка» оказалась ниже не своего западного предшественника - она оказалась ниже прямого конкурента, прошедшего через аналогичные обстоятельства. Ребрендинг - не оправдание. Это выбор приоритетов.

Техническая сторона вопроса

В оригинальной архитектуре McDonald's синхронизация работала через интеграцию POS-системы с облачным бэкендом. Кухонный дисплей (KDS) при изменении статуса отправлял событие в брокер сообщений (Kafka или аналог), откуда приложение получало push-уведомление или обновляло статус через WebSocket-соединение. Стандартная архитектура, хорошо задокументированная в отрасли.

После смены инфраструктуры эта интеграция была разрушена. Восстановить её - не подвиг. Команда из 3-4 разработчиков способна сделать это за 6-10 недель при наличии нормального API от поставщика POS-системы.

Полная стоимость восстановления и поддержки:

Итого: 8-16 млн рублей единоразово плюс 3-6 млн рублей ежегодно. При выручке сети в 187 млрд рублей за 2024 год - это статистическая погрешность в отчётности.

Считаем потери

Для расчёта используем публичные данные: выручка 187 млрд рублей, 920+ ресторанов, средний чек ~603 рубля по России. Доля мобильных заказов в российских QSR-сетях - консервативные 20% от общего потока.

При трафике ~1000 посетителей в день на ресторан получаем ~200 мобильных заказов на точку, или 184 000 по всей сети ежедневно.Точных исследований по churn именно от удаления функции трекинга в QSR-приложениях нет в открытом доступе. 5% — консервативное авторское допущение, основанное на общей динамике оттока в мобильных приложениях при деградации ключевых функций. Реальная цифра может быть выше или ниже. 5% - это люди, которые при виде таймера в следующий раз выбирают Rostic's. Он в 10 метрах, и там трекинг есть.

5% × 184 000 = 9 200 потерянных заказов в день 9 200 × 603 руб. = ~5,5 млн рублей в день Итого: ~2 млрд рублей в год потенциально недополученной выручки только по каналу приложения.

Это модель, не аудиторское заключение. Реальные цифры выше или ниже в зависимости от поведения пользователей. Но порядок величины показателен: при стоимости решения 8-16 млн рублей окупаемость измеряется неделями.

Почему switching cost здесь близок к нулю

В большинстве рынков смена поставщика требует усилий: контракт, накопленные баллы, привычка, отсутствие альтернативы. В фастфуде на фудкорте этих барьеров нет.

Программы лояльности у всех трёх сетей примерно одинаковы по ценности. Меню пересекается на 60-70%. Физическое расстояние до конкурента - несколько шагов. Решение о смене принимается за секунды, не выходя из торгового центра.

Каждый негативный опыт в приложении конвертируется в заказ у конкурента прямо сейчас, а не через месяц. Тихий churn не фиксируется в отзывах. Никто не пишет «ушёл из-за таймера». Люди просто в следующий раз сворачивают не туда.

Итог

Это история могла бы стать сюжетом для Кафки, если бы он писал про страдания пользователей. Но она про класс ошибок, которые почти не видны в стандартной аналитике. Люди не уходят резко - они приходят на один визит в квартал реже, потому что четвёртый раз отдали конкуренту за те же 10 метров. Классический churn-анализ такое не ловит.

При выручке 187 млрд рублей и стоимости решения в пределах 16 млн рублей - это выглядит как самая очевидная незакрытая задача в продуктовом бэклоге.

Вопрос не в том, могут ли они это починить. Вопрос в том, замечают ли, что теряют деньги каждый день.

Пишу про продукт, аналитику и бизнес-процессы в Telegram: