Почему в российском ретейле «либо шашечки, либо ехать»?

Привет, меня зовут Ольга Дробышева, практически 10 лет я занимаюсь тем, что настраиваю, переделываю, автоматизирую бизнес-процессы. Перед вами – статья, где болезненный клиентский опыт смешивается с профдеформацией, старт которой положила работа с таким брендом как Mercedes-Benz. «Но это же премиальный уровень! Что тут сравнивать!» – скажете вы. Но моя позиция такова: неважно, работаю я в госкорпорации или в российском ретейлере, я стараюсь донести до всех команд одну простую вещь: клиенту не должно быть «больно».

Так уж вышло, что «последней каплей» стал процесс покупки вещей в Lime. Сразу немного контекста: я – их клиент, мне нравится ассортиментная линейка и нравится качество. Но сервис меня просто убивает.

Почему? Потому что, набирая корзину из 15-17 позиций, у меня запросто может получится сумма, переваливающая за 150.000 ₽. И все бы ничего, но в Lime ЛЮБОЙ заказ должен быть предоплачен на 100%. Для меня это означает, что на какой-то срок, скорее всего, не меньше недели, я окажусь без 150.000 ₽ в кармане. Я хорошо зарабатываю, но мой внутренний финансовый директор просто не может позволить моему внутреннему стилисту сразу гульнуть на такую сумму. Да, конечно, эта сумма потом возвращается, в случае, если я не выкупаю товар. Но. Ключевое слово здесь – потом.

Как минимум, сделать платную доставку, причем неважно, от какой суммы. И оплата доставки (в магазин, или на дом, или в пункт выдачи) не возвращается клиенту. Например, я делаю заказ на 70.000 ₽. Да даже на 10.000 ₽. В этом случае я спокойно расстанусь с суммой в 3.000 ₽, которая, как я уверена, с лихвой покроет логистические издержки. Особенно если я заказываю в оффлайн-магазин. Но при этом за товары я не провожу предоплату. Можно даже сделать ограничение по количеству товаров на доставку. В общем, вариантов масса. Но точно не подводить клиента к тому, чтобы он платил 150.000 ₽ сразу за товар, который вообще непонятно, выкупит он или нет. И тут мы плавно подходим ко второй проблеме…

(часто одну и ту же позицию в разных размерах) просто потому, что я никогда не могу угадать с размером и кройкой в Lime. По комплекции я небольшого роста, худая, с широкими бедрами, но очень узкой талией. И порой брюки 34-ого размера на мне выглядят так, как будто я забрала их у папы. А еще бывает, но редко, что обе ноги я могу поместить в одну штанину. Выглядит, конечно, забавно, но в такие моменты мне хочется плакать. А порой, наоборот, 34-ый еле налезает на мою пятую точку (хоть я и не Джей Ло). И всё это – в одном и том же магазине. Поэтому я просто вынуждена заказывать или, как в случае с оффлайн-магазином, брать с собой в примерочную множество вещей. И здесь мы переключаемся на проблему №3…

В примерочную нельзя брать больше 8 вещей и нельзя ничего отвесить в режиме «ожидания»

Сегодня днем, доехав до одного из самых больших магазинов Lime (ТЦ Columbus), я прошлась по залу и выбрала 9 вещей. При этом я понимала, что я ограничена по времени, и мне нужно сразу выбрать то, что в перспективе мне подойдет, а потом быстро это всё перемерить. Отстояв очередь в примерочную, я услышала уже знакомое «брать больше 8 вещей одновременно запрещено», но я была к этому готова (не первый ведь раз у них покупаю). Я вежливо попросила отвесить одни брюки на рейл в зоне примерочной, чтобы потом я отдала то, что мне не подходит, и взяла с ближайшей вешалки новую вещь.

– Мы не отвешиваем и не откладываем вещи, – сказали сотрудники примерочных.

– Но ведь в ТЦ Саларис так всегда делают, это очень удобно, пожалуйста, давайте отвесим эти брюки, я быстро померяю что-то одно и поменяю с ними местами, – предложила я.

Немного лирического отступления: в этот момент на меня посмотрели как на непроходимую тупицу.

– По правилам магазина мы не можем ничего отвесить. Всё то, что вы оставите здесь на рейле, будет передано в торговый зал, – отвечали они.

Мне даже вызвали менеджера, на что я сказала ему, что говорить то нам не о чем – свои 8 вещей я взяла, брюки уже забрали на рейлы в зал, а идти против их внутренних правил у меня просто нет времени. При этом я еще раз повторила кейс Lime в ТЦ Саларис, как пример успешного опыта, на что менеджер точки мне ответил:

– Я свяжусь с коллегами из ТЦ Саларис и скажу им, что они нарушают правила компании.

Я аж опешила. То есть. Помогая клиентам. Сотрудники. Нарушают. Правила. Компании. Люди, вдумайтесь в этот факт. Просто вдумайтесь.

Как вариант: поставить специальный рейл рядом с примерочными, куда можно отвешивать вещи для быстрого обмена. Не нужно ждать ассистента по вызову (который, кстати, очень редко приходит, даже при нажатии кнопки), не нужно бегать по залу как угорелому, не нужно сто раз стоять в очереди. Ты просто берешь то, что тебе нужно, сразу, и меняешь вещи по мере их примерки. Всё.

До примерочной я всё же добралась поверженной – с 8-ью вещами, вместо 9-ти. Что ж, хотя бы так. Но дальше судьба бросает новый вызов…

Первое – примерочные узкие. Второе – всего три (или четыре?) крючка. Очень коротких – вешалки еле помещаются. Рейлов нет. Свои вещи, когда ты их снимаешь, толком расположить негде. Вещи, которые меряешь, периодически валятся на пол прямо в пыль. В пыль, Карл! По примерочным гуляют настоящие «перекати-поле» из пыли. Что убивает подол черных юбок, даже если ты их не роняешь, а просто снимаешь и надеваешь. И красивые вещи начинают выглядеть устало.

1 – побольше крючков

2 – рейлы для размещения вешалок

3 – уборку (в том числе влажную) в примерочных

Казалось бы, простые вещи. Но нет.

В общем, из магазина я ушла, так ничего и не купив – из тех восьми вещей мне просто ничего не подошло. Времени оббегать повторно весь зал не было, поэтому я поехала дальше. Печальная. При том что, вдумайтесь, в ТЦ Коламбус я приехала ТОЛЬКО ради похода в Lime. Мне было не по пути и мне было чем еще заняться.

Проблемы только с опытом в Lime? Да нет, конечно. В целом всё, что я описала выше, очень характерно для российского ретейла.

Сотрудники на местах (менеджеры, специалисты поддержки, руководители отделов продаж, кладовщики) не думают о том, как их действия влияют на конкретные показатели вроде NPS (индекс лояльности клиентов), LTV (метрика пожизненной ценности клиента внутри компании), CRR (коэффициент удержания клиентов).

А не думают они потому что система заставляет их… именно не думать. Система задает четкий алгоритм: ты должен взять вещь, подготовить к возврату, повесить на вешалку. Этот алгоритм усложняется тем, что сделать это ты должен, допустим, за 8-10 секунд. А сверху накладывается что? Правильно! KPI – за 30 минут ты должен «обработать» от 180 до 225 вещей. Если ты обрабатываешь меньшее количество – ты не эффективен.
Вот о чем думают сотрудники. Не о клиентах. А об алгоритмах и внутренних правилах.

В одной компании, где я работала, решили изменить модель оффлайн-ретейла. Ранее ретейл работал по системе «шоу-рума» – человек приходит, смотрит выставочные образцы, на месте ничего купить не может, но может оформить заказ и ему всё привезут со склада прямо домой. Эта модель отлично работала для крупногабаритных товаров (столы, стулья, кресла, диваны, кровати), но плохо – для мелких товаров по типу подушек и пледов. И с изменением ассортиментной матрицы в компании трансформировался и клиентский путь. В случае, когда клиент выбирает только мебель, процесс сделки чаще всего длинный. Он ходит, смотрит, тестирует. Потом приходит домой и пытается представить эту мебель в своем пространстве. А в случае покупки пледа или подушки этот процесс наоборот короткий. Ему понравился плед и он хочет купить его здесь и сейчас. Собственно, ориентируясь на это мы переделали розничные точки: снабдили их не только образцами, но и складскими запасами. Казалось бы: классно! Клиенты теперь могут уходить из магазина с «частичкой» твоего бренда в виде подушки. И, сидя дома в кресле, радуясь этой мелочи, они будут вспоминать тебя. Остается «ниточка», связь, между тобой и клиентом.

Но прошел первый месяц, а результаты оказались… Никакими. Продаж мелкоштучных товаров практически не было. Мы задались вопросом: что не так? Мы начали копаться во внутренних процессах и оказалось, что у менеджеров по продажам в оффлайн-магазинах есть такой KPI, как средний чек. И по нему есть таргет – средний чек за месяц не должен падать ниже определенной суммы. И одно дело выполнять этот таргет, когда ты продаешь крупные товары, стоимостью выше 20.000-40.000 ₽ за штуку. И совсем другое дело – продавать подушки. Менеджеры смекнули, что если они будут пробивать клиентам «низкие» чеки, то их ежемесячный KPI-показатель будет страдать. Естественно, они быстро нашли выход из этого положения: не продавать клиенту мелкий товар, который ему понравился. Схема выглядела очень просто: клиент обнимает подушку, спрашивает, могу ли я купить ее здесь и сейчас, а менеджер с печальным видом сообщает, что, к сожалению, это выставочный образец, на складе таких нет, поэтому придется вам оформить онлайн-заказ.

Как тебе такое, Илон Маск? Думаю, люди, которые работают с ретейлом, сейчас не удивились. Конечно, после того, как мы выяснили причину «залеживания» товаров на складах, мы смогли переделать систему KPI для оффлайн-розницы и история изменилась. Но. Это пример удачного кейса. А сколько таких же неудачных?..

Это сложная штука. И она идет не только от собственников, или CEO компаний. Она идет от каждого сотрудника. Есть компании, которые постоянно трансформируют клиентский опыт и даже перестраивают организационные структуры. Да, это сложно, это больно, это долго, но это – реально. И я говорю это не как теоретик, а как практик, который еще и постоянно учится чему-то новому. Так, например, в Школе стратегического лидерства Beyond Taylor нам очень четко показали взаимосвязь действия каждого сотрудника в каждой команде с итоговым результатом всей компании. С тех пор я смотрю на мир через другую призму.

Надеюсь, эта статья заставила вас задуматься о том, что не всегда KPI и процессы работают на благо клиента. Хотя кажется, что «минутку! они же работают на благо компании!». Но именно разлет в том, «что хорошо для компании» и в том, что «хорошо для клиента» создает опасную брешь внутри любого бренда.

P.S. обратите внимание, что «ретейл» через «е» – это не опечатка. По правилам орфографии правильно писать именно так, хотя я сама частенько раньше писала «рИтейл».