Ростелеком
13 234

«Растущая сложность ИТ-решений идёт вразрез с трендом на удалённую работу»

Управление тысячами айтишников: от разговоров в лифте до организации работы в командах — интервью с ИТ-директором «Ростелекома» Кириллом Меньшовым.

В закладки
Кирилл Меньшов, старший вице-президент «Ростелекома» по информационным технологиям

Продюсер «Комитета» Михаил Тепловодский съездил в корпоративный центр «Ростелекома», чтобы задать пару вопросов и запомнить зарисовки героя во время интервью.

Вашу работу можно описать числами?

Да, легко. Старшего вице-президента по технологиям в «Ростелекоме» назначают директивой правительства РФ, и все ключевые показатели там определены. Но роль ИТ-директора невозможно оценить таким образом. Числа напрямую не показывают, выполняет ли ИТ-директор свою работу и насколько им довольны.

А что тогда показывает? За что вас могут уволить?

Личная задача ИТ-директора: разобраться, что важно сейчас, что будет важно в среднесрочной перспективе, и построить прогноз на игру вдолгую. И это крайне непросто в меняющихся условиях: конкуренты постоянно предлагают новинки, стабильные продукты могут вызвать головную боль, а свежие задумки не «выстрелить». Для расстановки приоритетов он должен лично собирать информацию и постоянно находится со всеми в контакте.

Когда этот механизм ломается — бизнес увольняет ИТ-директора за неверные прогнозы и несоответствие ожиданиям.

Как в компании из пяти тысяч айтишников не размыть их индивидуальность?

У менеджеров, которые работают в крупных компаниях и управляют командами, есть два подхода. Первый — выстроить все процессы исходя из оптимального стандарта. Такой подход наследуется со времён первых конвейеров: роботов ещё не было, а их функции по строгим программам и должностным инструкциям выполняли люди.

Сбалансированная эффективность при заданном стандарте

Впоследствии это привело к появлению ITSM, PMBOK, PRINCE (проектные модели управления — примечание vc.ru) и под них стали подстраивать однородные отделы айтишников.

Эта концепция подошла к пределу эффективности, когда большое значение получили нестандартные проекты, которые плохо ложатся в заранее определённые рамки. Под такую работу приходится формировать специальные бригады, работающие в обход правил. Но до тех пор, пока экзотических задач не станет слишком много. Тогда в дело вступает второй подход.

На мой взгляд, секрет его эффективности — в diversity (многообразии, разнородности — примечание vc.ru). Мы идём к концепции множества кроссфункциональных команд, в которых оказываются и UX-дизайнеры, и менеджеры по продукту, и маркетологи. Далее участники каждой команды оценивают продукт, заказчика, конкурентов и технологии и сами определяют, как им лучше выстроить свою работу.

В этом есть и риски: команда может не сработаться или не найти оптимальную модель, тогда мы её пересобираем — такие примеры есть. Но в этой свободе заключён огромный потенциал.

Команда сама выбирает себе стандарты: это может быть как очень успешно, так и нет

В «Ростелекоме» мы планируем создать несколько сотен таких команд. Мы задаём только общие границы, чтобы участники разных команд могли обмениваться информацией и участвовать в общих проектах, а в остальном — отказываемся от концепции биороботов с инструкциями и не подводим сотрудников под единый образ мышления.

Управленцам предстоит научиться управлять неоднородными командами, вовлекать в совместную работу несовпадающих характерами сотрудников, упреждать споры и негативные эмоции. Это не стартап на пять человек, где можно подобрать близких по духу людей.

Сколько айтишников из компании знаете лично?

Думаю, что человек 250-300. Точно назову, чем они занимаются в «Ростелекоме».

Как разработчику в крупной корпорации озвучить свою гениальную идею? К вам в кабинет можно ворваться с презентацией?

На практике боятся, но в теории можно — иногда дверь просто открыта, и всегда можно записаться на разговор. Инструменты прямого общения есть: это и корпоративные чаты, и мероприятия, — но пока со мной предпочитают не общаться напрямую: со стороны сотрудников есть некий барьер, с которым нужно поработать.

Для идей у нас есть общее для «Ростелекома» приложение, где можно озвучить и свои мысли, и проголосовать за чужие. И есть производственная система, которая целенаправленно отыскивает локальные идеи.

Посматриваете, что пишут?

Да, и айтишные, и бизнесовые предложения. Но проблема в том, что сотрудники часто придумывают идеи далеко за пределами своей повседневной среды и потому не угадывают.

Когда мы говорим о генерации идей, оптимально — предлагать их для своей же команды. А ещё лучше — садиться вместе с её участниками и сразу выстраивать работу: договариваться о процессах и процедурах, креативить или поклеить на доску разноцветые бумажки.

Была идея, которая вас впечатлила?

Пока нет. Среди предложений была масса хороших, даже блестящих идей, но профильным подразделениям они пришли в голову раньше. Часто повторяется ситуация, когда сотрудник приметил на рынке интересный продукт и предлагает выйти на этот рынок, а ответственная за направление команда уже готовит его к запуску.

«Ростелеком» готов полагаться на рискованные и принципиально новые идеи?

Мы стараемся не играть на несвойственном нам рынке, где тяжело что-то противопоставить компаниям, которые определяют там правила игры. Когда мы присматриваемся к стартапам, акселераторам или фондам, то думаем о своей экосистеме и отбираем только то, что пользователь хотел бы получить именно от «Ростелекома».

Я давно говорю про концепцию гипермаркета. Раньше были булочные и бакалеи, а с появлением подходящей логистики и компьютеров, все разнородные товары — от фермерской продукции до электроники — поставили на соседние полки. Специализированные магазинчики практически исчезли.

В цифровой среде происходил похожий процесс: сначала на одном экране смартфона оказались принципиально разные услуги. В трёх иконках на расстоянии 50 пикселей можно обнаружить и банк, и страховую, и «Ростелеком». А сейчас разворачивается новый виток конкуренции, когда каждое приложение — это и есть гипермаркет.

Возвращаясь к вопросу идей — всё зависит от того, как наш гипермаркет воспринимают покупатели. Даже если «Леруа Мерлен» запустит линейку с продуктами, им будет тяжело победить образ строительного магазина.

Мы готовы рисковать только в тех областях, которые могут нас усилить. Из последнего: достаточно смело было выйти с образовательным онлайн-проектом «Ростелеком Лицей». Есть эксперименты с цифровыми продуктами в области медицины и права. На Дальнем Востоке, к примеру, проверяют, удобно ли в приложении «Ростелекома» получить услуги персонального юриста.

Сотрудники разговаривают с вами в лифте?

У нас явно проблемы с лифтовым этикетом. Во время подъёма на этаж сотрудники не здороваются со знакомыми руководителями — пока не знаем, что с этим делать. В больших лифтах общаются только в близком кругу, и можно стать свидетелем сразу пяти дискуссий.

В вашей внутренней презентации для сотрудников вычитал две установки. Первая — «попытка важнее идеи». Вторая — «к чёрту всё, берись и делай». В чем их смысл?

В поиске причин депрессии психологи вывели состояние «выученной беспомощности» и подтвердили его опытами. К примеру, на собаках, которых держали в замкнутых помещениях и несильно били током при определённых условиях или действиях. Животные смирились с тем, что их ужалят и перестали что-то предпринимать.

Со временем их перемещали в другое пространство, откуда уже можно было выйти. Но собаки, оглядываясь на свой прошлый неудачный опыт, не пытались спастись, в отличие от собак, которых поместили сразу в новое помещение — те не считали ситуацию безвыходной и успешно сбегали.

В среде больших корпораций это проявляется не так ультимативно, но такая проблема всё равно есть — кто-то называет её профессиональным выгоранием.

Опытные сотрудники за свою профессиональную жизнь успевают многое попробовать, и точно понимают, что у них получается хуже. Каждый новый раз, когда они сталкиваются с проблемами, их желание преодолевать трудности слабеет, они теряют в себя веру. На собрания начинают ходить «эксперты» с 55 причинами, почему проект точно провалится и проговаривают их всю рабочую встречу.

Неудачный опыт становится нерелевантным в быстро меняющемся айтишном рынке — совершенно не факт, что и с новой попыткой ничего не получится.

И есть вторая крайность — корпоративные инноваторы. Часть сотрудников корпораций не чувствует угроз, которые нависают над стартапами: дедлайны, разорения — стартаперы вынуждены «бежать» со скоростью, опережающей даже собственное понимание рынка. А в больших компаниях есть люди, которые слоняются по конференциям, постоянно что-то придумывают, но слишком «сыты» и беспечны для реализации задумок.

Для таких крайностей мы придумали подход «попытка важнее идеи». Сначала нужно попробовать реализовать идею, а руководители включатся и помогут преодолеть барьеры. Это то, чем они и должны заниматься, а не указывать всем, как работать.

Но я не готов помогать, пока человек сидит на одном месте и бурно креативит.

Почему «Ростелеком» нанимает айтишников под тем же брендом, под которым занимается традиционными вещами вроде прокладки проводов?

«Ростелеком» ещё не тот, каким мы хотим его видеть. Но уже и не тот популярный образ классического оператора, который «засел» в восприятии широкой публики. Это большая проблема, и мы много работаем над её решением, пытаемся рассказать миру, кто мы есть сейчас.

Практически никто не знает, что «Ростелеком» — это группа компаний, которая достаточно интересно структурирована. Внутри этого периметра есть и продвинутые ИТ-команды, которые занимаются облачными продуктами, видеонаблюдением, интерактивным телевидением — и даже был соблазн объединить их в отдельный кластерный бренд.

Но мы очень рискуем, когда сливаем их в один организм. Цели каждой команды — уникальны, поэтому ими сложно централизованно управлять. Поэтому мы остаёмся в рамках концепции, когда компания состоит из самоорганизующихся юрлиц-команд. Даже внутри крупных объединений, которые у нас занимаются написанием платформенных продуктов, мы поддерживаем принцип разнородности.

Всё это подтверждает мой прошлый опыт на посту ИТ-директора банка «Открытия»: мы приобретали «Точку», «Рокетбанк» — и я видел, что самая эффективная модель — это не поглощение, а работа в формате «сателлитов», когда у них остаются своя корпоративная культура, процессы и подходы.

Не очень понимаю, как сочетаются самоорганизация и подходы, которые задают руководители.

Это работает так: я транслирую ИТ-ценности. Это не привычные всем корпоративные ценности, которые бесконечно далеко от того, чем люди занимаются каждый день — скорее детальный набор принципов организации работы и коммуникации с коллегами. Мы проголосовали, и большинство наших айтишников их разделяет.

Слайд про этику из внутренней презентации про принципы

А ещё есть нервная система, которая проходит через автономные органы — это набор общих фреймворков и специальные комитеты, которые координируют разные команды в очень крупных проектах, где нужно собрать интегрированное целое.

Мы не вмешиваемся в жизнь внутри команды: не диктуем им, как строить работу, не навязываем операционные модели. К примеру, у нас около двадцати команд уже выбрали для себя принципы Agile — они пришли к этому сами. Но есть и люди, которые активно не разделяют эти ценности.

Что это за типаж людей?

Главная разница в понимании, ради кого и чего идёт работа, в осознании конечной ценности для клиента. Есть поколение айтишников, которое ориентировано не на клиента, а на собственную функцию и значимость для организационной структуры. И они комфортно себя чувствуют, когда не думают о клиенте — ответственность и контур меньше, и остаётся только ревностно оберегать свою позицию и зону работы.

Нет ли лукавства в том, что сейчас все компании наперебой заявляют о собственной технологичности? Недавно поймал себя на мысли, что быстрее и дешевле уехать на такси, подняв руку, а не достав приложение.

Когда-то стандартом был вызов такси по телефону, теперь — мобильное приложение с геолокацией, которое есть у каждого таксопарка. В моём понимании, это технологическая эволюция — когда близкие технологии сменяют друга друга в рамках одной индустрии. Но прогресс устроен иначе.

Компания прогрессирует, когда находит новые способы удовлетворения человеческих потребностей, а не перенимает какой-то рыночный стандарт. У потребителя есть потребность переместиться из точки А в точку Б, а решение можно поискать даже в других индустриях. Но первична именно потребность, а не технология.

VR и беспилотное такси — контр-тренды. Беспилотное такси позволит проще добраться до какого-то места, а VR даст возможность вообще не ездить и посмотреть всё из дома.

Тогда задам вопрос от комментаторов любой статьи «Ростелекома» на vc.ru: стоит ли компании вкладываться в технологии, пока её абонентам не хватает стабильности доступа в интернет?

Нам достаточно часто бывает стыдно за наши недоработки, мы многое делаем для того, чтобы стать лучше как с точки зрения оказания услуг, так и обслуживания. Но, если задуматься о причинах, всё очень просто. Чем меньше и моложе компания, тем меньше среди читателей клиентов, у которых есть опыт использования или интерес к её деятельности, и это заметно.

Возвращаясь к вопросу о роли технологий: город, в котором нет ни одного башенного крана — это мёртвый город. Наши конкуренты придут в восторг, если мы сосредоточимся на интернете и забросим современные рынки. Но это не та цель, которую ставят акционеры, в том числе и государство.

Мир перешёл в состояние кросс-индустриальной конкуренции. Пользователи привыкают, что сервисы «уходят» в цифру, планшеты, смартфоны. И, при этом, они все похожи визуально — те же интерфейсы, кнопки, свайпы, хотя назначение приложений может быть принципиально разным. В результате пользователи начинают сравнивать друг с другом банки, телеком, страховые и веб-компании.

И здесь нам приходится несладко: в основе наших сервисов —огромная физическая инфраструктура, одна магистральная сеть превышает 500 тысяч километров. А для конечных пользователей это ещё и местные сети, последняя миля, сотни тысяч устройств. Мы не соответствуем ожиданиям там, где нас начинают сравнивать с продуктом на базе одного дата-центра. Но мы продолжим бесконечную погоню за качеством сервиса.

«Ростелеком» смотрит на мировые патенты и научные публикации и публикует свою аналитику трендов информационных технологий. Поделитесь, что мы увидим в ближайшие год-два?

Как по мне, один из самых заметных трендов — искусственный интеллект. Конечно, он сильно переоценен и от него ждут слишком многого. Но это очень удачная операционная технология, и она позволит вывести на новый уровень алгоритмически принимаемые решения во многих бизнес-процессах.

Именно это направление искусственного интеллекта — очень потенциально, и когда пена схлынет, это станет столпом. Но, в целом, лучше взглянуть на сам отчёт.

Слайд из ежегодного мониторинга цифровых трендов от Ростелекома

Вы говорите о пене, которая схлынет, а нет ли рисков полномасштабного коллапса наподобие пузыря доткомов?

Это базовая проблематика венчурного рынка, в первую очередь в Штатах. Компании по двадцать лет убыточны, и при этом оцениваются в десятки миллиардов долларов. И рынок спекулятивно подогревается игроками, которые перепродают эти венчурные компании.

Да, мне тоже кажется, что должен произойти какой-то крах, к которому мы приближаемся. Пока я не представляю, когда его ожидать, но затем ситуация стабилизируется.

Интересно ли быть айтишником, который работает только на российскую аудиторию с тоненькой прослойкой среднего класса? Точно не Сан-Франциско, где беспилотный транспорт становится стандартом.

Нужно понимать, что далеко не все айтишники хотят быть стартаперами в Сан-Франциско: не все хотят драйва и очень немногие выдержат такую динамику и темпы появления новых фреймворков.

Конкретно нашу компанию я вижу как экосистему из команд, каждая из которых забирает себе какой-нибудь продукт или технологию. И получается красочная палитра — от команды, работающей над биометрией, до фиксированной телефонии. Получается множество промежуточных состояний по возрасту продукта и современности технологического стека.

Когда говорят о нашем массированном найме, речь идёт о наборе в наиболее продвинутые команды. И получается естественный ход вещей: та же телефония отмирает, опытные айтишники уходят на пенсию, а «передовая» пополняется и получает развитие. Но есть и механизмы перехода между командами.

Много ли сил уходит на адаптацию линейки продуктов под всевозможные платформы?

Нет, процентов на 90 этот вопрос уже решён. Уже есть средства автотестирования, портации, проверки совместимости даже с престарелыми версиями iOS и Android. Единственное место, где с этим возникают реальные сложности — это наша видеоплатформа. Сервис приходится портировать на телевизоры, отдельные приставки с процессорами, веб.

И со всеми платформами мы вынуждены работать синхронно. Будет странно, если пользователь на iPad привязал к профилю любимые фильмы, а на телевизоре не может найти кнопку с ними. Воспринимаем это как данность.

Слышал идею о том, что «Ростелеком» хочет собрать московских айтишников в одном здании. Ваше отношение?

У нас много команд, которые разбросаны по разным локациям. Эти коллективы формировались в разные периоды времени, но у «Ростелекома» никогда не было мегаофиса, куда бы все поместились. Но мы всё равно остаёмся в больших раздумьях: нужна ли нам штаб-квартира. Причина: мы не понимаем, сколько айтишников у нас будет через пять лет.

Въехать в огромное здание без точной оценки мы не можем: «Ростелеком» заботится о росте бизнеса и платит дивиденды, поэтому не согласен на пустующие этажи.

Мой личный вопрос: мы находимся в корпоративном центре компании, и при входе гостям здесь нужно заполнять бумажную анкету и просовывать её в окошечко. Откуда такая бюрократия в офисе технологического гиганта?

Мы подчиняемся российским законам и собираем согласие на обработку персональных данных. Если вы проходите в любой другой бизнес-центр, и там переписывают паспортные данные в какую-то тетрадку — это прямое нарушение закона о персональных данных. Такие организации переступают законодательные нормы ещё на входной группе.

Другая сторона, которая влияет на «UX посетителей» — это статус нашего здания. Тут стоит оборудование, к которому ограничен допуск, поэтому офис имеет особый статус и его работа дополнительно регулируется. Мы пока не придумали, как сделать по-другому без нарушений.

Как в «Ростелекоме» относятся к удалённой работе?

У нас есть стратегическая цель — увеличивать объём удалённой работы. Есть сложности с людьми, для которых удалённая работа — это дополнительные выходные. Но если в командах придумают способы эффективной удалённой работы, которая обеспечит такие же показатели, как в офисе, нас это очень порадует.

Мы не станем навязывать формат: это может быть и совместная релокация для работы в парке, и одиночная удалёнка.

Лично вы верите в «удалёнку»?

Возможность удалённой работы — это ещё не такой же стандарт, как кофе с печеньем в офисах, но всё к этому идёт. Это аспект возросшего качества жизни, мы этот тренд видим и принимаем.

Но если речь идёт о полном географическом распределении, то до появления даже нескольких таких команд нам пока очень далеко.

Здесь контр-трендом выступает растущая сложность ИТ-решений. Если двадцать лет назад описание ИТ-системы заняло бы 300 страниц, то сейчас это тысячи и тысячи страниц, если айтишники вообще могут сконцентрироваться, чтобы их написать.

Раньше команда, состоящая из архитектора, разработчика и тестировщика, могла передавать друг другу работу: каждый дополнял описание и ставил ТЗ следующему звену. Сейчас информационные системы взаимозависимы, сложны и настолько быстро пишутся, что мы обязаны экономить время на «отчуждаемости результата» — промежуточных письменных разъяснениях. Ровно поэтому мы и собрали людей в команды.

Компании дорого обходится, когда проекты продумывают и пишут под сотрудника, с которым нет личного контакта. А сложность ИТ-решений переходит из описаний и чертежей в межличностные коммуникации и непосредственно мозг сотрудников. Сейчас айтишникам проще каждый день собираться и обсуждать, чем формировать десять тысяч страниц описания.

Сложность решений продолжит расти в противоречии с усиливающимся трендом на удалённую работу. Скорее всего, обе тенденции будут сосуществовать в определённой пропорции: всё равно останутся проекты, в которых команда может работать из разных точек.

Финальная тема: кармический подход, о котором я тоже узнал из внутренней презентации. Что это такое и как реализуется на практике?

Он не реализуется на практике, это культурологическая вещь. Это философия, которая отличает наше понимание информационных технологий от олдскульного, классического — когда айтишники просто хорошо выполняют задачи своего подразделения.

«Помогая другим, находишь собственное счастье» — суть кармического подхода. В современном мире невозможно делать все задачи хорошо: многие слишком сложные, на некоторые нет бюджета и так далее. Но айтишников воспринимают не по количеству сделанных задач, а по ощущению от их работы — очень нематериальная история.

Мы поставили во главу угла выполнение целей и планов заказчика. Очень часто бывает, что тысячи задач, которые поступают в ИТ-подразделения, не имеют к ним прямого отношения. Если на них механистически сконцентрироваться, то айтишники в таком поле «помрут», а я стану очередным ИТ-директором, уволенным через год.

Мы стараемся фокусироваться на экзистенциальных целях, поэтому сперва разбираемся, что по-настоящему важно. Клиенты не всегда способны с этим справиться сами: им тяжело принять, что всегда есть вещи, которые останутся «за бортом».

Но нельзя же выйти к айтишникам и заявить, что теперь мы работаем по кармическому подходу. Как его довести до исполнителей?

До них я не могу дотянуться, но мы рассказываем о наших ценностях, узнаем, дошли ли они, собираем обратную связь. Как один из примеров, проводим интервью с уходящими сотрудниками — насколько «Ростелеком» соответствовал этим ценностям. У нас большое количество таких действий, которые складываются в общую картинку, одного волшебного решения нет.

Культура в организации — исключительно нематериальная вещь, и поэтому многие считают её собачьей чушью. Но, вне зависимости то того, верят в неё или нет, она есть. С ней можно не работать, и тогда она сформируется сама, либо долго и аккуратно её растить, как дерево: поливать и подрезать. В один момент нельзя получить нужное дерево.

Если моя команда пытается понять, что важно заказчику, и занята своим продуктом, как успевать следить за успешными командами-соседями?

Это данность, что команде нужно выпустить к осени фичу, а не искать интересные практики вокруг. Есть только одно рабочее решение, в которое я верю: демодни. Открытый день, когда можно прийти, обсудить и узнать рабочие приёмы. Часто бывает, что демодень закончился, а люди всё ещё сидят и общаются.

И посты на «Хабре». Можно бесконечно писать в интранете о достижениях и методах работы, но людям это не так неинтересно, как специализированные издания.

{ "author_name": "Ростелеком", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 47, "likes": 25, "favorites": 39, "is_advertisement": false, "subsite_label": "rt", "id": 76640, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Tue, 06 Aug 2019 13:44:59 +0300" }
{ "id": 76640, "author_id": 256314, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/76640\/get","add":"\/comments\/76640\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/76640"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 256314, "last_count_and_date": null }
47 комментариев

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
29

Мдаа... приятно размышлять о том, как наши космические корабли будут бороздить просторы вселенной.
А вот если спуститься с небес на землю.
Давеча ходил я с начальником (индус) на переговоры в офис Ростелекома на ТАганской.
Так начальника по его индийскому паспорту на контроле проверили в списках, выдали пропуск (30 секунд) - и пропустили. А меня с коллегой (паспорта РФ) развернули и отправили в Бюро Пропусков, где:
- 15 минут мы отстояли в очереди, чтобы получить бумажку "я подтверждаю передачу личных данных..";
- 5 минут ждали, пока освободиться ручка для заполнения бумажной формы;
- Еще 5 минут заполняли форму (переписать все данные паспорта + заполнить пропуски);
- Еще 5-7 минут постоять в очереди к окну (тому же самому, где выдают "анкеты для заполнения") -
типа "с анкетами - вне очереди";
- Еще 2-3 минуты - проверка анкеты, сохранение данных в форму и выдача пропуска.

Итого, о чудо! Вcего ~30 минут - и мы настигли нашего руководителя в недрах РТ, опоздав на встречу на 20 минут.

После такого "high-tech" начала знакомства с компанией я начал очень сильно сомневаться, является ли Ростелеком технологической компанией?

Ответить
0

В статье же обосновано почему так происходит и передана мысль, что с этим хотят бороться.

Ответить
7

Вы об этом чтоль?
>Мы подчиняемся российским законам и собираем согласие на обработку персональных >>данных. Если вы проходите в любой другой бизнес-центр, и там переписывают паспортные >>данные в какую-то тетрадку — это прямое нарушение закона о персональных данных.

никакого объяснения "с этим хотят бороться" не увидел.
И если уж РТ такой праведник во исполнение закона, то элементарно просто было бы исполнение закона сделать технологичным: повесь у окна бюро пропусков монитор, на котором посетитель будет либо стилусом расписываться, либо нажимать чекбокс "я согласен на обработку своих перс. данных". Уверяю вас, что оформление пропуска в таком случае снизится с 30 с лишним минут до 1-2.
Театр начинается с вешалки, а РТ - со своего бюро пропусков.

Ответить
1

А вам не кажется, что позиция "все вокруг неправы, а мы дартаньяны!" - выглядит слабенько.
"у нас тут стоят крутые серверы, поэтому мы будем шмонать всех посетителей - клиентов"! А разделить эти офисы конечно не судьба!

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

13

очень быстро делают "продукты" без надлежащенго описания? красавцы! :))
через несколько месяцев-лет команда обновляется и продукт можно выкидывать нафиг ..

Ответить
0

Это Agile-манифест тащемта. Работающий продукт важнее описания

Ответить
5

кмк, лажа. говорю как человек, который занимается одним продуктом с 2003г.
без надлежащего описания код очень быстро заканчивает свою жизнь - выкидывают, переписывают и так далее.
такой код можно, конечно, продать заказчику пару раз, но не более того.

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

Комментарий удален

9

Проблему растущей сложности ИТ-решений радикально решил Amazon 2002 году, когда перешёл от монолитной архитектуры к микросервисам, за каждый из которых отвечала команда, которую можно накормить не более, чем двумя пиццами (хотя Википедия утверждает, что термин «микросервисы» появился только в 2011).

Как только продукт вырастает и требует большей команды, он снова делится на части, пока не уменьшится до «2 pizza team».

Часто при делении возникает дублирование, повторение и конкуренция, но зато повышается надёжность — какие-то сервисы могут сломаться, разработчики уволиться, но на ситуацию в целом это радикально не влияет, так как одну и ту же задачу можно «закрыть» десятком разных сервисов.

В результате Amazon Web Services стал самой успешной облачной платформой в мире, а количество вновь запускаемых сервисов возросло с десятков единиц до тысяч каждый год.

Время огромных IT-команд, работающих, как единое целое, ушло — это неэффективно и никому не нужно.

Ответить
10

Ту-пицца тим. Звучит.

Ответить
1

Какого размера эти пиццы? Я один съедаю целую.

Ответить
7

Вот один за 5х и будешь работать)

Ответить
0

Смешно) Нет, реально, что за пиццы у них такие огромные/люди непрожорливые?

Ответить
1

Если FullStack программист, то норм :)))

Ответить
1

Только им все равно нужно интегрироваться, а значит и кооперироваться. Пусть и не так, как раньше

Ответить
0

Каждый микросервис публикует API, через который и происходит интеграция.

Финансирование команды зависит от использования твоего сервиса внутренними и внешними заказчиками.

Между сервисами есть конкуренция, команды заинтересованы улучшать как сам сервис, так и документацию и API.

Если сервис никто не использует, команда расформировывается.

Ответить
1

Получается продукт внутри продукта?

Ответить
0

Это уже какой-то сервис-стартап и сервис-owner получается. Понятно, что с точки зрения менеджмента внутренняя конкуренция полезна, но зачем это команде?

Ответить
8

О, Ростелеком в комментариях!
Хочется уточнить, инновационное анальное огораживание ЛК от нероссийских IP — это часть среднесрочной стратегии или игра вдолгую? Получил ли премию сотрудник, который пришёл с этой идеей?
И вообще, это вы вот чтобы что? Чтобы клиенты даже из-за границы не забывали страдать и каяться, занося деньги через росийский впн?

Ответить

Комментарий удален

Комментарий удален

6

Тот случай, когда у говорящей головы одни ценности, а у гребцов другие.

Ответить
5

Я так понимаю - пост то про серьезность намерений в части создания новой ИТ культуры. Задача в рамках 5000 сотрудников требует очень серьезного научного подхода и вызывает уважение. Я серьезно - действительно вызывает. Видно что SAFe, LESS и некоторые другие методики изучены и частично включены. Однако...
Ростелеком не первый кто пытается сделать что-то с ИТ чтобы ворваться на рынок "платформ", и уже есть негативный опыт.
В статье видно что изучаются тренды, но совершенно не ясно учли ли вы например опыт СберТеха c 14.000 сотрудниками. Там уже есть первые результаты для управленцев.
Плюс как у "бренда" у Ростелекома противоречивая репутация в зоне "ИТ работодатель мечты" - как уже сказали ниже: многие Senior специалисты от вас ушли через 3-6 месяцев с негативным впечатлением.
Применительно к распределенным - не распределенным командам. Если вы изучали тренды, то уже наверное видели что есть тренд на создание именно распределенных команд и даже известно как их запускать.
Что меня пугает в Вашем случае - вы магистральный провайдер "всея" Россия, вам сам бог велел организовывать именно распределенные команды: у вас вся инфраструктура есть.

Ответить
3

И вот еще что: про ваши АйТи галеры с чудовищным управлением не знает пожалуй только джун после курсов. Несколько моих коллег уже вляпались. Ушли и перекрестились.

Ответить
2

Именно из-за такой продуманной работы мне до сих пор приходят нулевые счета от ростелекома. Год назад отключился от их ужасного сервиса, уже 100500 раз звонил и требовал вычистить меня из своей базы но у них лапки.

Ответить
–2

Здравствуйте! Напишите нам, пожалуйста, в личные сообщения группы Ростелеком в любой социальной сети, обязательно поможем.

Ответить
2

Поможете с чем? Это у вас косяк а не у меня, причём это не единичный случай.

Ответить
–2

Мы готовы продолжить предметное общение в личных сообщениях группы Ростелеком в любой социальной сети, обязательно поможем.

Ответить
17

Давайте я напишу ТЗ для ваших прекрасных джунов:
1. найти абонентов которые уже отключились от вас ну например за последний год
2. найти письма от вас к этим абонентам за этот же год
3. удалить из рассылки этих клиентов. можно отправить письмо с извинениями, но это уже опционально.
И вуаля, не нужно бывших клиентов заставлять бегать за вами и ходить куда-то в соцсети, не нужно писать дурацкие шаблонные сообщения.

Ответить
3

Ээээ... вы так саппорт в любой социальной сети без работы оставите.

Ответить
2

Здравствуйте! Напишите нам, пожалуйста, в личные сообщения группы Ростелеком в любой социальной сети

Чем вам эта "соцсеть" не подходит?

Ответить
0

Тем, что тут нет личных сообщений?

Ответить
0

А чтобы оказать помощь нужны личные сообщения? Их же не тащили сюда комментировать попусту одной фразой кучу сообщений. На "Год назад отключился от их ужасного сервиса, уже 100500 раз звонил и требовал вычистить меня из своей базы но у них лапки." можно и без личных сообщений спросить номер абонента и отключить от своего прекрасного сервиса. Никаких тайн никто не выдаст.

Ответить
0

Вы спросили про соц.сеть, я предположил, что требование соц.сети важно, чтобы не транслировать на всех персональные данные. Я не работник Ростелекома, так что охладите трахание.

Ответить
2

Попросите этого технологического мамонта, чтобы наконец - то сделали нормальную связь ВАТС :)

И чтобы, сцука, на мобиле приложение работало. И чтобы в корпоративном офисе сидели люди...

Ответить
–6

Здравствуйте! Напишите нам, пожалуйста, в личные сообщения группы Ростелеком в любой социальной сети, обязательно поможем.

Ответить
2

Где можно взять бланк?

Ответить
1

В свободной форме?

Ответить
1

Но я не готов помогать, пока человек сидит на одном месте и бурно креативит.

Услышал диссонанс в высказываниях. Лёгкая критика олдскульного подхода и заявления приведенного выше на фоне давно открытого феномена выученной беспомощности и упоминания кармы. Подход мне кажется не самым эффективным. Приведенная фраза звучит как "я не буду помогать архитектору пока он не начнет замешивать бетон". Вся технологическая, маркетинговая мощь без идеи - ноль. Верно и обратное. Так зачем ужа с ежом скрещивать? Пусть тот, кто хорошо креативит - креативит. Есть большое, огромное количество подтвержденных исследованиями теорий, которые могут объяснить, что высокая эффективность может быть проявлена в определенных условиях. Вот тут как раз максимальное разделение труда и компетенций очень помогут. Почему не ввести криэйтеров в профильные команды, например? Почему корпоративная культура? Это олдскул какой-то, мне кажется. Гораздо эффективнее выводить команды и продукты из корпорации, потому что там в принципе общего ничего нет. Это позволит увеличить динамику, снизить риски, увеличить скорость разработки.

Ответить

Комментарий удален

1

Красиво.
Но какое это всё имеет значение, если РТ подключает торговую точку 36 дней, да еще потом и переделывает всё, потому что проложили 120 метров кабеля UTP5 напрямую...

Ответить
–2

Здравствуйте! Напишите нам, пожалуйста, в личные сообщения группы Ростелеком в любой социальной сети, обязательно поможем.

Ответить
1

хм вообще немного стремно когда госкорпорация, т.е. половина которой принадлежит народу, занимается ерундой типа создания сотни команд.

это за наш счет получается?
типа такая беспроигрышная игра в инвесторов.
будет прибыль - выплатят дивиденды, не будет - не страшно, деньги же из налогов...

Ответить
1

блин, что это за клитор, вы гауссиану ваще видали? %)

Ответить
0

лол

Ответить
1

Кирилл - молодец, своё дело знает и работать с ним очень приятно. На прежнем месте он много чего поменял в лучшую сторону и конечно уровень организации/проведения демо дней там был запредельно высок)). Надеюсь, что и в РТ тренд продолжается)) Успехов!

Ответить
1

Каменты ростелекома выглядят как диверсия с целью еще больше испоганить и так дерьмовую репутацию. Увольте уже этих бездарей.

Ответить
1

О, Ростелеком, инновации, diversity.

А возможность сделать у себя пометочку "Этому абоненту больше не звонить и свои сраные услуги по телевидению не предлагать" сделать не могут. Помню как переходил на Ростелеком года два назад - за первые пару дней после перехода мне (я сейчас не вру) позвонили не менее 10-15 раз с предложениями подключить телевидение. Я и матерился, и говорил - да не нужно мне ваше телевидение, уберите меня из этих чертовых списков обзвонов, на что мне отвечали - сорян, такой возможности нет, чтобы мы вам больше не звонили, дойдите до ближайшего офиса Ростелекома и напишите заявление.

В итоге по контракту я должен был просидеть на Ростелекоме год, чтобы не платить неустойки, год я просидел, и в день завершения контракта расторг договор (там еще и проблемы с интернетом были, в которых сотрудники Ростелекома винили мой роутер, несмотря на то, что я попробовал пару других роутеров, и обнаружил те же проблемы).

В общем это чуть ли не единственный наверное бренд, при упоминании которого я начинаю мелко дрожать, краснеть от злости и бешено вращать глазами. За пару дней буквально ухитрились вбить свою репутацию в абсолютное дно.

Ответить

Комментарий удален

0

Это логика идет вразрез с Ростелекомом

Ответить

Комментарий удален

0

еще накладывается факт, что те кто с мозгами и молод спешно покидают нас, увы

Ответить
0

//Я давно говорю про концепцию гипермаркета. Раньше были булочные и бакалеи, а с появлением подходящей логистики и компьютеров, все разнородные товары — от фермерской продукции до электроники — поставили на соседние полки. Специализированные магазинчики практически исчезли.

Специалитеты прекрасно себя чувствуют и развиваются. Пивные "разливайки", алкогольные "КиБ", "Бристоль" и пр., корнеры готовой еды, мелкие булочные (потому что в гиперах не хлеб, а резина), молочные магазинчики.
А "Ашан" и "Метро" воюют со снижением выручки LFL.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }