«Растущая сложность ИТ-решений идёт вразрез с трендом на удалённую работу»

Управление тысячами айтишников: от разговоров в лифте до организации работы в командах — интервью с ИТ-директором «Ростелекома» Кириллом Меньшовым.

Продюсер «Комитета» Михаил Тепловодский съездил в корпоративный центр «Ростелекома», чтобы задать пару вопросов и запомнить зарисовки героя во время интервью.

Вашу работу можно описать числами?

Да, легко. Старшего вице-президента по технологиям в «Ростелекоме» назначают директивой правительства РФ, и все ключевые показатели там определены. Но роль ИТ-директора невозможно оценить таким образом. Числа напрямую не показывают, выполняет ли ИТ-директор свою работу и насколько им довольны.

А что тогда показывает? За что вас могут уволить?

Личная задача ИТ-директора: разобраться, что важно сейчас, что будет важно в среднесрочной перспективе, и построить прогноз на игру вдолгую. И это крайне непросто в меняющихся условиях: конкуренты постоянно предлагают новинки, стабильные продукты могут вызвать головную боль, а свежие задумки не «выстрелить». Для расстановки приоритетов он должен лично собирать информацию и постоянно находится со всеми в контакте.

Когда этот механизм ломается — бизнес увольняет ИТ-директора за неверные прогнозы и несоответствие ожиданиям.

Как в компании из пяти тысяч айтишников не размыть их индивидуальность?

У менеджеров, которые работают в крупных компаниях и управляют командами, есть два подхода. Первый — выстроить все процессы исходя из оптимального стандарта. Такой подход наследуется со времён первых конвейеров: роботов ещё не было, а их функции по строгим программам и должностным инструкциям выполняли люди.

Впоследствии это привело к появлению ITSM, PMBOK, PRINCE (проектные модели управления — примечание vc.ru) и под них стали подстраивать однородные отделы айтишников.

Эта концепция подошла к пределу эффективности, когда большое значение получили нестандартные проекты, которые плохо ложатся в заранее определённые рамки. Под такую работу приходится формировать специальные бригады, работающие в обход правил. Но до тех пор, пока экзотических задач не станет слишком много. Тогда в дело вступает второй подход.

На мой взгляд, секрет его эффективности — в diversity (многообразии, разнородности — примечание vc.ru). Мы идём к концепции множества кроссфункциональных команд, в которых оказываются и UX-дизайнеры, и менеджеры по продукту, и маркетологи. Далее участники каждой команды оценивают продукт, заказчика, конкурентов и технологии и сами определяют, как им лучше выстроить свою работу.

В этом есть и риски: команда может не сработаться или не найти оптимальную модель, тогда мы её пересобираем — такие примеры есть. Но в этой свободе заключён огромный потенциал.

В «Ростелекоме» мы планируем создать несколько сотен таких команд. Мы задаём только общие границы, чтобы участники разных команд могли обмениваться информацией и участвовать в общих проектах, а в остальном — отказываемся от концепции биороботов с инструкциями и не подводим сотрудников под единый образ мышления.

Управленцам предстоит научиться управлять неоднородными командами, вовлекать в совместную работу несовпадающих характерами сотрудников, упреждать споры и негативные эмоции. Это не стартап на пять человек, где можно подобрать близких по духу людей.

Сколько айтишников из компании знаете лично?

Думаю, что человек 250-300. Точно назову, чем они занимаются в «Ростелекоме».

Как разработчику в крупной корпорации озвучить свою гениальную идею? К вам в кабинет можно ворваться с презентацией?

На практике боятся, но в теории можно — иногда дверь просто открыта, и всегда можно записаться на разговор. Инструменты прямого общения есть: это и корпоративные чаты, и мероприятия, — но пока со мной предпочитают не общаться напрямую: со стороны сотрудников есть некий барьер, с которым нужно поработать.

Для идей у нас есть общее для «Ростелекома» приложение, где можно озвучить и свои мысли, и проголосовать за чужие. И есть производственная система, которая целенаправленно отыскивает локальные идеи.

Посматриваете, что пишут?

Да, и айтишные, и бизнесовые предложения. Но проблема в том, что сотрудники часто придумывают идеи далеко за пределами своей повседневной среды и потому не угадывают.

Когда мы говорим о генерации идей, оптимально — предлагать их для своей же команды. А ещё лучше — садиться вместе с её участниками и сразу выстраивать работу: договариваться о процессах и процедурах, креативить или поклеить на доску разноцветые бумажки.

Была идея, которая вас впечатлила?

Пока нет. Среди предложений была масса хороших, даже блестящих идей, но профильным подразделениям они пришли в голову раньше. Часто повторяется ситуация, когда сотрудник приметил на рынке интересный продукт и предлагает выйти на этот рынок, а ответственная за направление команда уже готовит его к запуску.

«Ростелеком» готов полагаться на рискованные и принципиально новые идеи?

Мы стараемся не играть на несвойственном нам рынке, где тяжело что-то противопоставить компаниям, которые определяют там правила игры. Когда мы присматриваемся к стартапам, акселераторам или фондам, то думаем о своей экосистеме и отбираем только то, что пользователь хотел бы получить именно от «Ростелекома».

Я давно говорю про концепцию гипермаркета. Раньше были булочные и бакалеи, а с появлением подходящей логистики и компьютеров, все разнородные товары — от фермерской продукции до электроники — поставили на соседние полки. Специализированные магазинчики практически исчезли.

В цифровой среде происходил похожий процесс: сначала на одном экране смартфона оказались принципиально разные услуги. В трёх иконках на расстоянии 50 пикселей можно обнаружить и банк, и страховую, и «Ростелеком». А сейчас разворачивается новый виток конкуренции, когда каждое приложение — это и есть гипермаркет.

Возвращаясь к вопросу идей — всё зависит от того, как наш гипермаркет воспринимают покупатели. Даже если «Леруа Мерлен» запустит линейку с продуктами, им будет тяжело победить образ строительного магазина.

Мы готовы рисковать только в тех областях, которые могут нас усилить. Из последнего: достаточно смело было выйти с образовательным онлайн-проектом «Ростелеком Лицей». Есть эксперименты с цифровыми продуктами в области медицины и права. На Дальнем Востоке, к примеру, проверяют, удобно ли в приложении «Ростелекома» получить услуги персонального юриста.

Сотрудники разговаривают с вами в лифте?

У нас явно проблемы с лифтовым этикетом. Во время подъёма на этаж сотрудники не здороваются со знакомыми руководителями — пока не знаем, что с этим делать. В больших лифтах общаются только в близком кругу, и можно стать свидетелем сразу пяти дискуссий.

В вашей внутренней презентации для сотрудников вычитал две установки. Первая — «попытка важнее идеи». Вторая — «к чёрту всё, берись и делай». В чем их смысл?

В поиске причин депрессии психологи вывели состояние «выученной беспомощности» и подтвердили его опытами. К примеру, на собаках, которых держали в замкнутых помещениях и несильно били током при определённых условиях или действиях. Животные смирились с тем, что их ужалят и перестали что-то предпринимать.

Со временем их перемещали в другое пространство, откуда уже можно было выйти. Но собаки, оглядываясь на свой прошлый неудачный опыт, не пытались спастись, в отличие от собак, которых поместили сразу в новое помещение — те не считали ситуацию безвыходной и успешно сбегали.

В среде больших корпораций это проявляется не так ультимативно, но такая проблема всё равно есть — кто-то называет её профессиональным выгоранием.

Опытные сотрудники за свою профессиональную жизнь успевают многое попробовать, и точно понимают, что у них получается хуже. Каждый новый раз, когда они сталкиваются с проблемами, их желание преодолевать трудности слабеет, они теряют в себя веру. На собрания начинают ходить «эксперты» с 55 причинами, почему проект точно провалится и проговаривают их всю рабочую встречу.

Неудачный опыт становится нерелевантным в быстро меняющемся айтишном рынке — совершенно не факт, что и с новой попыткой ничего не получится.

И есть вторая крайность — корпоративные инноваторы. Часть сотрудников корпораций не чувствует угроз, которые нависают над стартапами: дедлайны, разорения — стартаперы вынуждены «бежать» со скоростью, опережающей даже собственное понимание рынка. А в больших компаниях есть люди, которые слоняются по конференциям, постоянно что-то придумывают, но слишком «сыты» и беспечны для реализации задумок.

Для таких крайностей мы придумали подход «попытка важнее идеи». Сначала нужно попробовать реализовать идею, а руководители включатся и помогут преодолеть барьеры. Это то, чем они и должны заниматься, а не указывать всем, как работать.

Почему «Ростелеком» нанимает айтишников под тем же брендом, под которым занимается традиционными вещами вроде прокладки проводов?

«Ростелеком» ещё не тот, каким мы хотим его видеть. Но уже и не тот популярный образ классического оператора, который «засел» в восприятии широкой публики. Это большая проблема, и мы много работаем над её решением, пытаемся рассказать миру, кто мы есть сейчас.

Практически никто не знает, что «Ростелеком» — это группа компаний, которая достаточно интересно структурирована. Внутри этого периметра есть и продвинутые ИТ-команды, которые занимаются облачными продуктами, видеонаблюдением, интерактивным телевидением — и даже был соблазн объединить их в отдельный кластерный бренд.

Но мы очень рискуем, когда сливаем их в один организм. Цели каждой команды — уникальны, поэтому ими сложно централизованно управлять. Поэтому мы остаёмся в рамках концепции, когда компания состоит из самоорганизующихся юрлиц-команд. Даже внутри крупных объединений, которые у нас занимаются написанием платформенных продуктов, мы поддерживаем принцип разнородности.

Всё это подтверждает мой прошлый опыт на посту ИТ-директора банка «Открытия»: мы приобретали «Точку», «Рокетбанк» — и я видел, что самая эффективная модель — это не поглощение, а работа в формате «сателлитов», когда у них остаются своя корпоративная культура, процессы и подходы.

Не очень понимаю, как сочетаются самоорганизация и подходы, которые задают руководители.

Это работает так: я транслирую ИТ-ценности. Это не привычные всем корпоративные ценности, которые бесконечно далеко от того, чем люди занимаются каждый день — скорее детальный набор принципов организации работы и коммуникации с коллегами. Мы проголосовали, и большинство наших айтишников их разделяет.

А ещё есть нервная система, которая проходит через автономные органы — это набор общих фреймворков и специальные комитеты, которые координируют разные команды в очень крупных проектах, где нужно собрать интегрированное целое.

Мы не вмешиваемся в жизнь внутри команды: не диктуем им, как строить работу, не навязываем операционные модели. К примеру, у нас около двадцати команд уже выбрали для себя принципы Agile — они пришли к этому сами. Но есть и люди, которые активно не разделяют эти ценности.

Что это за типаж людей?

Главная разница в понимании, ради кого и чего идёт работа, в осознании конечной ценности для клиента. Есть поколение айтишников, которое ориентировано не на клиента, а на собственную функцию и значимость для организационной структуры. И они комфортно себя чувствуют, когда не думают о клиенте — ответственность и контур меньше, и остаётся только ревностно оберегать свою позицию и зону работы.

Нет ли лукавства в том, что сейчас все компании наперебой заявляют о собственной технологичности? Недавно поймал себя на мысли, что быстрее и дешевле уехать на такси, подняв руку, а не достав приложение.

Когда-то стандартом был вызов такси по телефону, теперь — мобильное приложение с геолокацией, которое есть у каждого таксопарка. В моём понимании, это технологическая эволюция — когда близкие технологии сменяют друга друга в рамках одной индустрии. Но прогресс устроен иначе.

Компания прогрессирует, когда находит новые способы удовлетворения человеческих потребностей, а не перенимает какой-то рыночный стандарт. У потребителя есть потребность переместиться из точки А в точку Б, а решение можно поискать даже в других индустриях. Но первична именно потребность, а не технология.

Тогда задам вопрос от комментаторов любой статьи «Ростелекома» на vc.ru: стоит ли компании вкладываться в технологии, пока её абонентам не хватает стабильности доступа в интернет?

Нам достаточно часто бывает стыдно за наши недоработки, мы многое делаем для того, чтобы стать лучше как с точки зрения оказания услуг, так и обслуживания. Но, если задуматься о причинах, всё очень просто. Чем меньше и моложе компания, тем меньше среди читателей клиентов, у которых есть опыт использования или интерес к её деятельности, и это заметно.

Возвращаясь к вопросу о роли технологий: город, в котором нет ни одного башенного крана — это мёртвый город. Наши конкуренты придут в восторг, если мы сосредоточимся на интернете и забросим современные рынки. Но это не та цель, которую ставят акционеры, в том числе и государство.

Мир перешёл в состояние кросс-индустриальной конкуренции. Пользователи привыкают, что сервисы «уходят» в цифру, планшеты, смартфоны. И, при этом, они все похожи визуально — те же интерфейсы, кнопки, свайпы, хотя назначение приложений может быть принципиально разным. В результате пользователи начинают сравнивать друг с другом банки, телеком, страховые и веб-компании.

И здесь нам приходится несладко: в основе наших сервисов —огромная физическая инфраструктура, одна магистральная сеть превышает 500 тысяч километров. А для конечных пользователей это ещё и местные сети, последняя миля, сотни тысяч устройств. Мы не соответствуем ожиданиям там, где нас начинают сравнивать с продуктом на базе одного дата-центра. Но мы продолжим бесконечную погоню за качеством сервиса.

«Ростелеком» смотрит на мировые патенты и научные публикации и публикует свою аналитику трендов информационных технологий. Поделитесь, что мы увидим в ближайшие год-два?

Как по мне, один из самых заметных трендов — искусственный интеллект. Конечно, он сильно переоценен и от него ждут слишком многого. Но это очень удачная операционная технология, и она позволит вывести на новый уровень алгоритмически принимаемые решения во многих бизнес-процессах.

Именно это направление искусственного интеллекта — очень потенциально, и когда пена схлынет, это станет столпом. Но, в целом, лучше взглянуть на сам отчёт.

Вы говорите о пене, которая схлынет, а нет ли рисков полномасштабного коллапса наподобие пузыря доткомов?

Это базовая проблематика венчурного рынка, в первую очередь в Штатах. Компании по двадцать лет убыточны, и при этом оцениваются в десятки миллиардов долларов. И рынок спекулятивно подогревается игроками, которые перепродают эти венчурные компании.

Да, мне тоже кажется, что должен произойти какой-то крах, к которому мы приближаемся. Пока я не представляю, когда его ожидать, но затем ситуация стабилизируется.

Интересно ли быть айтишником, который работает только на российскую аудиторию с тоненькой прослойкой среднего класса? Точно не Сан-Франциско, где беспилотный транспорт становится стандартом.

Нужно понимать, что далеко не все айтишники хотят быть стартаперами в Сан-Франциско: не все хотят драйва и очень немногие выдержат такую динамику и темпы появления новых фреймворков.

Конкретно нашу компанию я вижу как экосистему из команд, каждая из которых забирает себе какой-нибудь продукт или технологию. И получается красочная палитра — от команды, работающей над биометрией, до фиксированной телефонии. Получается множество промежуточных состояний по возрасту продукта и современности технологического стека.

Когда говорят о нашем массированном найме, речь идёт о наборе в наиболее продвинутые команды. И получается естественный ход вещей: та же телефония отмирает, опытные айтишники уходят на пенсию, а «передовая» пополняется и получает развитие. Но есть и механизмы перехода между командами.

Много ли сил уходит на адаптацию линейки продуктов под всевозможные платформы?

Нет, процентов на 90 этот вопрос уже решён. Уже есть средства автотестирования, портации, проверки совместимости даже с престарелыми версиями iOS и Android. Единственное место, где с этим возникают реальные сложности — это наша видеоплатформа. Сервис приходится портировать на телевизоры, отдельные приставки с процессорами, веб.

И со всеми платформами мы вынуждены работать синхронно. Будет странно, если пользователь на iPad привязал к профилю любимые фильмы, а на телевизоре не может найти кнопку с ними. Воспринимаем это как данность.

Слышал идею о том, что «Ростелеком» хочет собрать московских айтишников в одном здании. Ваше отношение?

У нас много команд, которые разбросаны по разным локациям. Эти коллективы формировались в разные периоды времени, но у «Ростелекома» никогда не было мегаофиса, куда бы все поместились. Но мы всё равно остаёмся в больших раздумьях: нужна ли нам штаб-квартира. Причина: мы не понимаем, сколько айтишников у нас будет через пять лет.

Въехать в огромное здание без точной оценки мы не можем: «Ростелеком» заботится о росте бизнеса и платит дивиденды, поэтому не согласен на пустующие этажи.

Мой личный вопрос: мы находимся в корпоративном центре компании, и при входе гостям здесь нужно заполнять бумажную анкету и просовывать её в окошечко. Откуда такая бюрократия в офисе технологического гиганта?

Мы подчиняемся российским законам и собираем согласие на обработку персональных данных. Если вы проходите в любой другой бизнес-центр, и там переписывают паспортные данные в какую-то тетрадку — это прямое нарушение закона о персональных данных. Такие организации переступают законодательные нормы ещё на входной группе.

Другая сторона, которая влияет на «UX посетителей» — это статус нашего здания. Тут стоит оборудование, к которому ограничен допуск, поэтому офис имеет особый статус и его работа дополнительно регулируется. Мы пока не придумали, как сделать по-другому без нарушений.

Как в «Ростелекоме» относятся к удалённой работе?

У нас есть стратегическая цель — увеличивать объём удалённой работы. Есть сложности с людьми, для которых удалённая работа — это дополнительные выходные. Но если в командах придумают способы эффективной удалённой работы, которая обеспечит такие же показатели, как в офисе, нас это очень порадует.

Мы не станем навязывать формат: это может быть и совместная релокация для работы в парке, и одиночная удалёнка.

Лично вы верите в «удалёнку»?

Возможность удалённой работы — это ещё не такой же стандарт, как кофе с печеньем в офисах, но всё к этому идёт. Это аспект возросшего качества жизни, мы этот тренд видим и принимаем.

Но если речь идёт о полном географическом распределении, то до появления даже нескольких таких команд нам пока очень далеко.

Здесь контр-трендом выступает растущая сложность ИТ-решений. Если двадцать лет назад описание ИТ-системы заняло бы 300 страниц, то сейчас это тысячи и тысячи страниц, если айтишники вообще могут сконцентрироваться, чтобы их написать.

Раньше команда, состоящая из архитектора, разработчика и тестировщика, могла передавать друг другу работу: каждый дополнял описание и ставил ТЗ следующему звену. Сейчас информационные системы взаимозависимы, сложны и настолько быстро пишутся, что мы обязаны экономить время на «отчуждаемости результата» — промежуточных письменных разъяснениях. Ровно поэтому мы и собрали людей в команды.

Компании дорого обходится, когда проекты продумывают и пишут под сотрудника, с которым нет личного контакта. А сложность ИТ-решений переходит из описаний и чертежей в межличностные коммуникации и непосредственно мозг сотрудников. Сейчас айтишникам проще каждый день собираться и обсуждать, чем формировать десять тысяч страниц описания.

Сложность решений продолжит расти в противоречии с усиливающимся трендом на удалённую работу. Скорее всего, обе тенденции будут сосуществовать в определённой пропорции: всё равно останутся проекты, в которых команда может работать из разных точек.

Финальная тема: кармический подход, о котором я тоже узнал из внутренней презентации. Что это такое и как реализуется на практике?

Он не реализуется на практике, это культурологическая вещь. Это философия, которая отличает наше понимание информационных технологий от олдскульного, классического — когда айтишники просто хорошо выполняют задачи своего подразделения.

«Помогая другим, находишь собственное счастье» — суть кармического подхода. В современном мире невозможно делать все задачи хорошо: многие слишком сложные, на некоторые нет бюджета и так далее. Но айтишников воспринимают не по количеству сделанных задач, а по ощущению от их работы — очень нематериальная история.

Мы поставили во главу угла выполнение целей и планов заказчика. Очень часто бывает, что тысячи задач, которые поступают в ИТ-подразделения, не имеют к ним прямого отношения. Если на них механистически сконцентрироваться, то айтишники в таком поле «помрут», а я стану очередным ИТ-директором, уволенным через год.

Мы стараемся фокусироваться на экзистенциальных целях, поэтому сперва разбираемся, что по-настоящему важно. Клиенты не всегда способны с этим справиться сами: им тяжело принять, что всегда есть вещи, которые останутся «за бортом».

Но нельзя же выйти к айтишникам и заявить, что теперь мы работаем по кармическому подходу. Как его довести до исполнителей?

До них я не могу дотянуться, но мы рассказываем о наших ценностях, узнаем, дошли ли они, собираем обратную связь. Как один из примеров, проводим интервью с уходящими сотрудниками — насколько «Ростелеком» соответствовал этим ценностям. У нас большое количество таких действий, которые складываются в общую картинку, одного волшебного решения нет.

Культура в организации — исключительно нематериальная вещь, и поэтому многие считают её собачьей чушью. Но, вне зависимости то того, верят в неё или нет, она есть. С ней можно не работать, и тогда она сформируется сама, либо долго и аккуратно её растить, как дерево: поливать и подрезать. В один момент нельзя получить нужное дерево.

Если моя команда пытается понять, что важно заказчику, и занята своим продуктом, как успевать следить за успешными командами-соседями?

Это данность, что команде нужно выпустить к осени фичу, а не искать интересные практики вокруг. Есть только одно рабочее решение, в которое я верю: демодни. Открытый день, когда можно прийти, обсудить и узнать рабочие приёмы. Часто бывает, что демодень закончился, а люди всё ещё сидят и общаются.

И посты на «Хабре». Можно бесконечно писать в интранете о достижениях и методах работы, но людям это не так неинтересно, как специализированные издания.