Fire customers: Как попасть в число прибыльных стартапов

Рассказ главы аналитического отдела онлайн-сервиса Instamart Дмитрия Зборовского.

Дмитрий Зборовский, глава аналитического отдела компании Instamart
Дмитрий Зборовский, глава аналитического отдела компании Instamart

Глава аналитического отдела онлайн сервиса Instamart Дмитрий Зборовский 16 апреля выступил на крупнейшей в России и СНГ конференции по менеджменту продуктов ProductSense. Дмитрий рассказал, почему бизнесу не надо бояться выбирать своих клиентов.

Подавляющему большинству молодых компаний так и не суждено заработать деньги. По данным Crunch Base и World Street Journal, доля убыточных стартапов на мировом рынке достигает 80%. Как попасть в 20% прибыльных проектов и построить здоровую юнит-экономику, рассказали в нашем материале.

Откуда минус

Если посмотреть на типичный отчет о прибылях и убытках компании, можно сразу выделить три основных причины того, почему стартапы «не видят» денег.

Fire customers: Как попасть в число прибыльных стартапов

Во-первых, это слишком высокие затраты на обслуживание и аренду офиса. Многие проекты грешат тем, что никогда не прекращают нанимать, например, новых IT-разработчиков. Слишком раздутый штат приводит к возникновению неподъемного фонда оплаты труда.

Во-вторых, это неэффективное использование маркетингового бюджета. Тяга стартапов к лидерству на рынке, постоянная «борьба кошельков» не позволяет доходам и расходам сойтись.

Третья, основная, причина денежных затруднений стартапов – это нерабочая операционная юнит-экономика. К примеру, когда затраты на обслуживание заказа превышают потенциальный заработок.

Наглядный пример

Сейчас Instamart зарабатывает 35 рублей с каждого заказа. Однако еще в начале прошлого года все было иначе. С каждой покупки мы теряли 500 рублей. На зарплату курьеров и сборщиков, работу колл-центра, упаковку, эквайринг и т.д. уходило больше денег, чем компания могла заработать, получив плату за доставку и комиссию от среднего чека от партнеров-ритейлеров.

Дмитрий Зборовский, глава аналитического отдела компании Instamart

Проанализировав ситуацию мы поняли, что для оздоровления юнит-экономики компании необходимо выбрать себе клиентов. Или расстаться с теми, кто не полезен для здоровья бизнеса. На тот момент минимальная сумма заказа в Instamart составляла 1000 рублей. И 40% пользователей покупали продукты как раз на 1000-2000 рублей. Мы подняли минимальную стоимость заказа до 2000 рублей и потеряли лишь 18% клиентов. Благодаря этому значительно возросли качественные показатели работы. Люди оказались готовы просто положить в свою корзину лишний пакет молока, соус к спагетти или несколько упаковок салфеток.

Fire customers: Как попасть в число прибыльных стартапов

Другим камнем преткновения на пути к прибыльности были слишком тяжелые заказы. Покупки весом от 100 кг создавали проблемы в операционной работе. Например, сборщики не успевали подготовить к отправке тонну сахара. Отсюда возникали опоздания. В краткосрочной перспективе это приводило к плохому клиентскому сервису, а в долгосрочной - отрицательно влияло на возвращаемость покупателей, LTV и окупаемость.

Доля тяжелых заказов составляла 21%. Сервис значительно поднял стоимость доставки и ввел понятие «стандартного заказа» с определенным весом. Так Instamart расстался всего лишь с 4% своих пользователей. Мы не ожидали такого результата, который продемонстрировал отсутствие эластичности по цене у наших B2B клиентов.

Дмитрий Зборовский, глава аналитического отдела компании Instamart

Полученные дополнительные средства были направлены на найм новых курьеров, что увеличило скорость доставки.

Эти и другие инициативы, например, введение рекомендательных систем для покупателей, повышение кучности заказов путем отказа от обслуживания больших удаленных городских зон, позволили компании уже в сентябре 2018 года выйти в плюс.

Fire customers: Как попасть в число прибыльных стартапов

Без страха и упрека

Пример Instamart показывает, что принцип Fire customers (дословно с англ. «увольнять клиентов») действительно работает. Необходимо найти сегмент выгодных для бизнеса клиентов и без сожаления расстаться с остальными.

Не нужно бояться определять собственные правила работы компании и наглядно демонстрировать ее преимущества. Пользователей нужно обучать, объяснять им ценность конкретного сервиса. В этом случае, лояльные клиенты останутся, даже если у конкурентов будет дешевле. Ведь подавляющее число стартапов погибают не из-за конкурентов, а из-за того, что они слишком увлекаются погоней за лидерством и так и не находят свою рабочую юнит-экономику. Сотрудничество с клиентами должно быть взаимовыгодным. И лучше предоставлять хороший сервис ограниченному числу пользователей, чем пытаться охватить весь рынок с продуктом недостаточно высокого уровня.

8
4 комментария

Убыточный сервис учит других как быть прибыльным?

1
Ответить

Прочитал статью и набрал в поисковике "ххх отзывы".
Первое выпало - отзывы о работе.
Читаем и удивляемся - официально оформлять не хотят, трудовой договор на руки не дают, зарплата черная, по з/п бывают задержки, постоянно штрафуют непонятно за что, к сотрудникам скотское отношение.
И после этого они чему учат?

1
Ответить

Очень понравилась концепция "Выбрать себе клиентов"

Ответить

Комментарий недоступен

Ответить