Что на самом деле убило легендарную Nokia? И виноват ли в этом Agile

Nokia долгое время была практически синонимом мобильного телефона. Компания смело экспериментировала с форматом устройств, гордилась своей гибкостью и, казалось, всегда была на шаг впереди. Однако печальный финал всем известен. В этой статье поговорим про Agile в компании Nokia и почему гибкость не спасла, а возможно, погубила финскую легенду.

В Agile-сообществе Nokia запомнилась своим Nokia Agile Test — простой и понятной методикой оценки того, насколько гибкая у вас команда. Изначально тест Nokia был разработан Басом Водде (Bas Vodde) — автором подхода LeSS и множества книг — узнать подробнее про методику и проверить свою команду вы можете здесь.

Но если Nokia пользовалась этим тестом, команды прокачивал сам Бас Водде, да и в компании постоянно декларировали «гибкость» как свою основную капабилити, то почему тогда она проиграла Apple и Android?

Nokia была основана еще в 1865 году и за историю своего существования она производила буквально всё — от туалетной бумаги, шин и резиновых ботинок до телекоммуникационных кабелей, пластика, алюминия и электронных компонентов. В качестве инновационной технологической компании Nokia раскрылась к началу 70-х годов XX века, представив первый гражданский автомобильный радиотелефон, таким образом соединив Финляндию сетью беспроводной радиосвязи.

В 1992 году Nokia стала первой в мире, кто представил сотовый телефон с GSM. Но в компании быстро поняли, что телефон — это нечто большее, чем просто звонки и СМС. И уже в 1996 году появляется первый смартфон Nokia 9000 с веб-браузером, возможностью получать факсы и электронные письма и многим другим, чем мы пользуемся и сейчас. Легендарная змейка — первая в истории мобильная игра тогда же появилась в телефоне Nokia!

Понимая важность софта, в 1998 году Nokia, уже будучи лидером рынка мобильных телефонов, решает сфокусироваться на создании мобильной операционной системы. В качестве основы была взята операционная система EPOC от компании Psion. Совместно с ней Nokia, Motorola и Siemens создали организацию Symbian Foundation.

В начале нулевых Nokia выпускала до полутора десятков моделей в разных ценовых категориях и для разных аудиторий: дешевые, но удобные трубки, камерофоны и смартфоны. Уже к 2007 году компания занимала невероятные 37% процентов всего мирового мобильного рынка, продавая 400 миллионов аппаратов в год!

Однако внутри компании постепенно росло противоречие между дорогими смартфонами и дешевыми телефонами для массового рынка. Компания, известная своим технологическим превосходством в прошлом, под давлением инвесторов стала больше смотреть в сторону массового рынка, который показывал значительный рост. Nokia стала терять фокус, параллельно запускалось все больше моделей в попытках объять необъятное. Но вернуться в 2007 год компания уже не смогла.

В мире 2007-й год запомнился не только расцветом неформальных субкультур, но и знаковым событием для всей индустрии — выпуском первого iPhone. В Nokia этому событию не придали большого значения, ведь новый девайс по характеристикам проигрывал флагману Nokia. Это было дорогое устройство, работавшее на уже устаревших сетях 2G, камера не умела снимать видео, приложений было мало. Кроме того, продукт был нацелен исключительно на рынок США, так как работал только на сетях AT&T.

«У нас ушло немало лет, чтобы понять, что необходимо для создания приличного телефона. Ребята из Apple, занимающиеся созданием ПК, даже понятия не имеют, как этого добиться. Они в этом направлении и с места не сдвинулись», — Ансси Ваньоки (Anssi Vanjoki), глава по стратегическому(!) планированию компании Nokia.

Но уже в 2008 году проблемы в Nokia стали расти как снежный ком. Мировой финансовый кризис стал причиной серьезных проблем с поставками и падения продаж, в Apple выпустили новую модель с 3G, где успешно пофиксили детские болезни своего устройства и настроились на продажи по всему миру! И как будто этого было мало, но в том же году вышел первый смартфон под управлением Android – HTC Dream.

Интересный факт, что даже после этого, компания не перешла к активным действиям. У компании всё ещё сохранялась уверенность в себе, ведь на рынке бюджетных трубок Nokia пока доминировала.

Nokia считали себя гибкой компанией.

«Быть быстрыми значительно важнее, чем предвидеть, что случится с рынком. Это наше ключевое конкурентное преимущество», — заявлял CEO Nokia Олли-Пекка Калласвуо (Olli-Pekka Kallasvuo) в 2006 году.

Но быть просто быстрыми оказалось недостаточно! Быстрые и частые запуски телефонов привели к фрагментации платформы Symbian, накоплению технического долга и разрозненности знаний внутри Nokia.

Гибкость только в рамках проектов. Команды собирались под конкретный телефон и под него же писалась прошивка. В итоге проблемы с софтом, решенные командой на одном телефоне, сохранялись на другой модели, вышедшей одновременно с ним.

Когда-то софт был сильной стороной телефонов Nokia. Но затем платформа из 80-х перестала соответствовать времени, технологии шагнули далеко вперед. Кроме того, Symbian уже не была просто Symbian. Напомню, что консорциум Symbian был создан 4 компаниями: Nokia, Siemens, Motorola и Psion. И почти сразу разработка Symbian велась в нескольких продуктовых направлениях. Затем к ним присоединились ещё с десяток компаний, включая Samsung, LG, Panasonic, Ericsson. В итоге платформа стала настолько фрагментированной, что в какой-то момент над ней трудились 53 архитектора.

У Android сложность была кратно меньше, что облегчало работу с ней для внешних разработчиков и вендоров. К 2008 году Nokia стала единоличным владельцем консорциума Symbian, потратив на выкуп долей бывших конкурентов немалые средства. Но при этом у компании отсутствовал четкий роадмап развития Symbian, разработчики не понимали перспектив, как будет развиваться платформа – и в итоге ушли к Apple и Android.

Жесткая внутренняя конкуренция. Активно поощрялась внутренняя конкуренция между командами, что не создавало хорошей почвы для обмена знаниями. Для сравнения: в Apple структура была функциональной и собранной вокруг флагманского продукта с четкой стратегией. Такая структура была понятной, управляемой и позволяла специалистам обмениваться информацией и работать над инновациями в своей технологической сфере.

Организационная близорукость. В Nokia фокусировались на краткосрочных финансовых результатах, которые влияли на стоимость акций. Руководство не соглашалось инвестировать ни в какой новый продукт или сервис, если тот не обещал быстрой выручки в 100 миллионов евро. Кроме того, решения о запуске были сильно централизованы и принимались на самом верху. На тот момент большинство инициатив запускались только с одобрения Йормы Оллила (Jorma Ollila), председателя правления и бывшего СЕО.

Расслоение управленческих уровней и непрозрачность структуры. Такой стиль управления, продвигаемый десятки лет, сформировал специфическую корпоративную культуру Nokia – разрыв между департаментами, расслоение управленческих уровней и непрозрачность структуры. Некоторые сотрудники, много лет работая в одной части компании, совершенно не понимали, что происходило в другой.

Технологическая близорукость. Роль технического директора в компании была упразднена в 2007 году. Это яркая иллюстрация курса высшего руководства, которое не было заинтересовано в технической стороне своего бизнеса.

В 2010 году, когда продажи трубок Nokia стали падать, а бывшие партнёры по Symbian Foundation активно переключались на Android, в Nokia наконец проснулись. И разом запустили в разработку не одну, а сразу две собственных платформы — MeeGo на основе Linux и Meltemi для бюджетных телефонов. Кроме того, велись работы с платформой Windows Phone и эксперименты с Android.

Так в Nokia проявлялось их понимание гибкости. Но, к сожалению, эффект был обратным. Параллельная разработка не давала нужной концентрации ресурсов. Шла борьба за бюджеты, а мотивация сотрудников была невысокой. И подразделение Symbian продолжало работать над новыми версиями вплоть до 2012 года, хотя, казалось бы, всем понятно, что перспектив нет. Итог печален. Телефон на Android так и не увидел свет, проект MeeGo просуществовал год, Meltemi — два года.

К сожалению, даже смена CEO не помогла компании вернуть былые позиции. Стивен Элоп (Stephen Elop), грамотный управленец и ex-сотрудник Microsoft, быстро понял масштаб проблем с процессами внутри компании, стратегией и платформой Symbian. Он начал активно менять культуру компании, запускал программы обучения и изменения процессов.

Но были у него и минусы. Стивен, по мнению некоторых коллег, не обладал стратегическим видением будущего в стиле Джобса. Кроме того, он был близок со Стивеном Балмером (Steven Ballmer), который занимал позицию СЕО Microsoft в то время. О нем говорили, что он «смотрел на мир через очки Microsoft».

В 2011 году Элоп объявил, что Nokia будет делать телефоны только на платформе Windows Phone, разом и довольно внезапно перечеркнув усилия, потраченные на Meltemi, которая уже ставилась на 17 моделях Nokia. Кроме того, Symbian была все еще жива. Но заявление Элопа в Лондоне на конференции в феврале 2011 года резко обрушило продажи бесперспективной, но всё ещё приносящей доход платформы. Это было настолько драматическое решение, что о нём сообщили лично премьер-министру финляндии Мари Кивиниеми (Mari Kiviniemi) в ночь перед выступлением. Настолько это влияло на экономику Финляндии. В первую очередь массовыми увольнениями – около 20 000 тысяч высокооплачиваемых позиций в секторе hi-tech оказались закрыты за несколько лет. Это просто катастрофа для относительно небольшой страны.

Конец истории мы все знаем. Всё мобильное подразделение Nokia было продано Microsoft. Некоторое время гигант из кремниевой долины пытался завоевать рынок линейкой Lumia, но в итоге отказался от бесперспективного направления. Спустя некоторое время Nokia снова стала делать телефоны, но это уже была лишь тень от того, чем компания была когда-то. А в 2023 году было объявлено, что бренд Nokia во второй раз уходит с рынка мобильных телефонов.

Первый — неутешительный. Большинство компаний не готовы к самодизрапту. Особенно это сложно для крупных компаний: у них большая инерция, обязательства перед акционерами и высокая сложность внутреннего устройства. Как показывает практика, зачастую проще построить новую компанию рядом, чем трансформировать старую.

Второй — Nokia Agile Test фокусируется только на уровне команд. При этом история Nokia — яркий пример ситуации, когда руководство не придерживается ценностей Agile-манифеста: не было сотрудничества бизнеса и IT, не уделялось внимание техническому совершенству, а принцип простоты пал жертвой корпоративных интересов. Поэтому на момент описываемых событий Nokia не была той гибкой компанией, которой себя считала.

Третий — важно правильно определять продукт, собирать гибкие команды вокруг него, а также ставить общие цели и помогать командам сотрудничать. Стив Джобс (Steve Jobs) в своё время сфокусировал специалистов на едином продукте – платформе iOS и устройствах на ней. Таким образом, вся компания имела общие понятные цели. В это же время Nokia считала своим продуктом каждую отдельную модель, максимум линейку телефонов, и собирала матричную структуру вокруг них. В итоге команды не фокусировались на общей стратегии. Наоборот, между ними шла конкурентная борьба за ресурсы.

Agile-подходы позволяют компаниям быстро обучаться и менять направление движения. Проблема Nokia была не в том, что они не умели адаптироваться, а в том, что руководство до последнего не видело в этом необходимости. Учитывая инженерные навыки, опыт и ресурсы компании, корабль Nokia мог изменить свой курс. Но решение было принято слишком поздно.

Подписывайтесь на наш ТГ-канал, чтобы не пропустить интересные материалы из мира современного менеджмента.

Автор: Артемий Анцупов, Agile-коуч и эксперт ScrumTrek