Ловушка трех горизонтов. Как лидерам рынка не потерять бизнес
Компании не прекращают ежедневную борьбу за любовь потребителей, кто победит в XXI веке? Скорость или основательность? Смелая идея или ресурсы? Ответы ищем в статье известного предпринимателя Стива Бланка.
Многие крупные компании задаются вопросом: как структурировать портфель инноваций и распределить ресурсы между инициативами с быстрой отдачей и перспективными разработками, требующими значительных финансовых и временных затрат. Долгое время одной из самых распространенных классических моделей, описывающих подход к управлению инновационным портфелем, была модель компании McKinsey «Три горизонта». Но как и любая другая модель она не является абсолютной истиной и, на мой взгляд, сильно устарела и уже не отвечает современным вызовам. Давайте разбираться почему.
В современной бизнес-литературе принято выделять 3 типа инноваций: 1) инновации в области эффективности существующих продуктов, 2) поддерживающие инновации, связанные с созданием продуктов в текущей линейке, и 3) трансформационные инновации, это абсолютно новое ценностное предложение, новая бизнес-модель. В своей статье Стив Бланк затрагивает очень важную тему соотношения разного вида инноваций в портфеле компаний. Я полностью согласен с автором, что большее значение имеет не срок возврата инвестиций, а грамотная оценка контекста, в котором находится ваша компания, и насколько пропорция инноваций в вашем портфеле соответствует этому контексту.
Приведу простой пример. Представьте, что вы производите кареты в начале XX века и в основном фокусируетесь на их улучшении (разрабатываете новый дизайн, придумываете тысячи мелочей для комфорта ваших пассажиров и т.д.), а тем временем мир вокруг уже изменился: автомобили начинают вытеснять лошадей, рынок перевозок трансформируется, и это тот самый момент, когда вам нужно пересмотреть ваш инновационный портфель: насколько он соответствует реалиям? вашим целям и стратегии? конкурентной ситуации на рынке? И если ваш инновационный портфель находится только в области эффективности и поддерживающих инноваций, не содержит ни одной трансформационной инициативы, то вашу компанию, очевидно, ждет крах, потому что контекст вокруг уже изменился.
Вольный перевод статьи Стива Бланка (Steve Blank) McKinsey Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies выполнен Иваном Дубровиным, Agile-коучем и экспертом ScrumTrek.
Модель инноваций McKinsey «Три горизонта» впервые была сформулирована в 2000 году в книге «Алхимия роста», и на тот момент она стала настоящим прорывом, чуть ли не ключевым положением инновационной стратегии.
В ее основе идея о том, что компании и государственные учреждения должны реализовывать как существующие бизнес-модели, так и создавать новые возможности и выделять приоритетные инновационные продукты и программы.
Однако уже в ХХI веке эта модель демонстрирует очень серьезный недостаток, из-за чего компании рискуют отстать от конкурентов или даже сойти с дистанции и потерять бизнес. Давайте подробнее разберем структуру этой модели:
Модель «Три горизонта» включает 3 временных горизонта инноваций:
- На уровне первого горизонта происходит непрерывное обновление текущей бизнес-модели и основных возможностей компании в краткосрочной перспективе.
- Идеи второго горизонта направлены на расширение бизнес-модели и воздействие на новые рынки и клиентов.
- Идеи третьего горизонта связаны с созданием новых возможностей, чтобы, с одной стороны, с их помощью усиливать собственные позиции, а с другой — эффективно реагировать на активные действия конкурентов.
Каждый горизонт требует разной направленности усилий, стиля управления и соответствующих инструментов. Согласно McKinsey, чтобы сохранить лидирующие позиции среди конкурентов компания должна выделять ресурсы в рамках всех трех горизонтов.
И такая рекомендация отлично сработала бы в прошлом, когда появление новых технологий занимало долгие месяцы, а иногда и годы, и каждому из горизонтов назначался определенный срок исполнения.
Например, организация могла решить, что в рамках первого горизонта (через 3-12 месяцев) должны появиться новые функции, в рамках второго горизонта (в течение 2-3 лет) произойдет расширение бизнес-модели, а в рамках третьего (от 3 до 6 лет) — создание инновационных продуктов или бизнес-моделей. (Здесь к понятию «бизнес-модель» относятся не только частные предприятия, но и государственные учреждения, некоммерческие и другие организации, которые используют вместо бизнес-модели понятие «модель миссии»).
Но с тех пор мир серьезно изменился. В ХХI веке этот подход не сработает, хотя не все руководители понимают это.
В современном мире три горизонта больше не ограничены временем. Сегодня инновационные идеи третьего горизонта могут быть реализованы так же быстро, как и идеи первого. Предлагаю рассмотреть несколько примеров, чтобы понять, насколько быстро продукты третьего горизонта могут выходить на рынок.
Компания Uber использовала уже существующую технологию (приложение для смартфонов и водителей), но вместе с этим создала уникальную бизнес-модель, оказавшую серьезное влияние на сферу такси. AirBnB, Uber, Lyft, Craigslist, SpaceX и
Tesla — это примеры подрывных инновационных идей, использующих существующие технологии и внедренных в крайне сжатые сроки. Ключевыми элементами успеха для этих быстрых продуктов стали смелая прорывная идея и скорость, а цельность, масштаб и удобство обслуживания оказались вторичны.
С точки зрения конкурентов такие продукты являются скорее MVP (Минимально Жизнеспособный Продукт (Minimum Viable Product), едва готовыми, недоработанными прототипами. Но вопреки домыслам и предрассудкам новые продукты уверенно занимают свою нишу, закрепляются и начинают масштабироваться. И теперь бывшие лидеры рынка уже серьезно смотрят на нового конкурента, который своими действиями делает их продукты невостребованными, а бизнес-модель устаревшей.
Парадоксально, но возможностями быстрого роста на этапе третьего горизонта чаще пользуются не старожилы рынка, а новые игроки. У них нет устаревших систем, которые они вынуждены поддерживать, громоздких требований и тяжеловесных процессов, они полностью нацелены на изменение правил игры на рынке.
4 способа, как действующим лидерам рынка противостоять атаке новичков:
- Привлекать внешние ресурсы для достижения вашей цели. Например, NASA и коммерческие службы доставки с участием SpaceX и OrbitalATK, Apple и App Store, награды за лучшие разработки DARPA. Крупные организации используют возможности стартапов, способных быстро создавать продукты и выводить их на рынок, предлагая взамен то, что нужно стартапам — контракты, платформу для распространения или призы. Это может быть контракт с одним стартапом или более широкая сеть, объединяющая многих.
- Объединить сильные стороны вашей компании с существующей бизнес-моделью с помощью внешних инноваторов, которые могут работать в ритме конкурентов. Хороший пример: Google, купивший Android. Риск здесь заключается в том, что несоответствие культуры, процессов и стимулов может задушить инновационную культуру вновь приобретенной компании.
- Быстро копировать идеи и бизнес-модели инноваторов, чтобы раньше них занять доминирующую позицию на рынке. Например, компания Microsoft скопировала веб-браузер Netscape и использовала свои лидирующие позиции в области распространения операционных систем, чтобы вырваться вперед; Google скопировал платежную модель Overture «в один клик» и использует свое доминирующее положение в интернет-поиске для продажи рекламы. Риск заключается в том, что копирование без понимания проблемы клиента может привести к появлению решений, которые не будут востребованы у ЦА.
- Быть в авангарде гонки инноваций. Это крайне сложно для крупных и устоявшихся компаний по целому ряду причин — от особенностей культуры и внутренних процессов до используемых технологий. Ведь стартапы рождаются, сразу делая ставку на все это, а крупные организации скорее склонны защищать свои позиции. Однако есть и успешные примеры: Apple и iPhone, Amazon и облачный сервис AWS.
Модель «Три горизонта» по-прежнему может быть полезна для приоритизации инициатив. Более того, даже сегодня некоторые инновации требуют длительного периода разработки.
Однако главная ловушка этой модели заключается в том, что она не предусматривает возможности быстро внедрить новые идеи, превращая существующие технологии первого горизонта в новые бизнес-модели, а высокая скорость их внедрения сама по себе является разрушительной.
В ХХI веке именно атакующие получают главное преимущество, пока лидеры рынка вынуждены нести бремя своего наследия.
Подписывайтесь на наш ТГ-канал, чтобы не пропустить интересные материалы из мира современного менеджмента.