Разбор 10 популярных мифов об экосистемах

Разработка эффективной экосистемы — крайне важная и комплексная задача. Она требует от компании начать мыслить по-новому, не обращаясь к различным заблуждениям и стереотипам. Команда Heads and Hands – лидеры в разработке мобильных экосистем, решила развеять 10 популярных мифов об экосистемах.

• Миф 1. Экосистема нужна всем
• Миф 2. Экосистема = цепь поставок
• Миф 3. Экосистема всегда максимально открыта
• Миф 4. Экосистема – это цифровая платформа
• Миф 5. Экосистемы не влияют на внутренние процессы компаний
• Миф 6. Экосистемы не изменяются со временем
• Миф 7. Кто угодно может организовать экосистему
• Миф 8. Нужно иметь власть над всей экосистемой
• Миф 9. Одной экосистемы достаточно
• Миф 10. Достаточно понять стратегию экосистемы

Статья написана на основе материала “The Myths and Realities of Business Ecosystems”.

Большая часть советов касательно экосистем, сразу переходит к тому, как встроить экосистему в вашу корпоративную стратегию, забывая при этом задать вопрос: Действительно ли она необходима? Построение экосистемы – это выбор; есть много успешных компаний, которые не полагаются на экосистемы в своей деятельности.

В непредсказуемой и пластичной среде создание экосистемы может иметь смысл. В более же предсказуемых условиях, скорее всего, больше подойдет классический подход, основанный на статических цепочках поставок.

Экосистема не универсальное решение любой бизнес-задачи. Прежде чем приступать к ее созданию нужно понять, чего вы хотите добиться с ее помощью. Например, экосистема может быть действительно полезна, когда компании требуется:

• Изучить новые возможности, развиваться и проводить ряд практических опытов параллельно с другими участниками. Особенно если компания не обладает всеми необходимыми для этого навыками (например, группы компаний, исследующих возможности автономных транспортных средств).
• Сформировать комплексное предложение, включающее множество дополнительных компонентов, особенно когда возможно извлечь выгоду из сотрудничества с создателями последних (примером может служить Spotify – экосистема из музыкантов и компаний-организаторов мероприятий).
• Избежать сложностей в дистрибуции и снизить ее стоимость путем создания нового, более эффективного канала распространения (например, торговцы Alibaba Group вносят свой вклад в общую платформу).
• В сотрудничестве с другими игроками видоизменить целую отрасль и тем самым добиться большего масштаба и влияния (например, PayPal уже наладил сотрудничество с крупными банками).

Термин “экосистема” часто используется как синоним “цепи поставок.” Экосистема, безусловно, может включать в себя цепочку поставок, но она ни в коем случае ей не ограничивается. Например, компания Apple поддерживает динамическое сотрудничество с несколькими поставщиками, в рамках которого участники имеют возможность развиваться. Вместо того чтобы просто покупать стандартизированные комплектующие, Apple вливает время и деньги в разработку новых видов стекла и промышленных роботов, посылая своих инженеров для тестирования новых процессов на заводах поставщиков и тем самым собирая данные для собственных разработок. Компания Intel инвестирует средства в компании, использующие ее микрочипы, создавая таким образом сеть отношений, выходящую далеко за рамки обычной цепочки поставок.

Огромный потенциал экосистем может быть упущен, если свести всю ее значимость лишь к поставщикам и процессу самой поставки.

В обсуждениях экосистем часто подчеркиваются их открытость. Так, в одной из недавних статей Forbes говорится: "Компании, которые хотят возглавить или присоединиться к ... экосистемам, будут активно внедрять системы, поощряющие открытое сотрудничество".*

Подобный акцент на открытости понятен. Все экосистемы в той или иной степени "открыты", поскольку они предполагают взаимодействие вне корпоративных границ. Однако степень и вид этой открытости индивидуальны. Любая открытость достигается за счет контроля, в то время как некоторые эффективные экосистемы сравнительно закрыты либо в отношении новых участников, либо в отношении данных и интеллектуальной собственности. Например, Sustainable Fashion Alliance – экосистема компаний, сотрудничающих с целью формирования практик устойчивого развития друг друга. Ценность, которую они создают, зависит от доверия в этой области. Такая экосистема ценна, поскольку в ней используются строгие критерии отбора участников и они все "открыты" только друг для друга.

Открытость – это выбор. В непредсказуемых ситуациях требующих исследования проблемы более целесообразно иметь более открытую систему. И наоборот меньшая степень открытости эффективнее, когда, для того чтобы создать ценность, требуется больший контроль над системой.

Зачастую экосистемы и цифровые платформы воспринимаются как сущности, практически неотделимые друг от друга. Опять же, легко понять, как появилось подобное заблуждение, ведь многие экосистемы используют цифровые платформы. Например, Spotify, Facebook или Airbnb. Но это не значит, что эти сущности “экосистема” и “цифровая платформа” – это одно и то же. Более того, не следует из-за этого игнорировать более широкий спектр возможностей, которые предлагают экосистемы.

Рассмотрим фармацевтическую компанию Novo Nordisk, вышедшую на китайский рынок в 1994 году. Компания Novo создала обширную нецифровую экосистему для решения проблемы диабета, которая в то время не была затронута в Китае. Компания привлекла к сотрудничеству Министерство здравоохранения Китая, Китайскую медицинскую ассоциацию, университеты, группы врачей и пациентов, а также неправительственные организации, отправляя автобусы экспертов в сельскую местность для обучения врачей и пациентов. В настоящее время годовой объем продаж продуктов для диабетиков компании Novo в Китае, составляет 1 миллиард долларов США, а ее доля на рынке – 60%. Цифровая площадка в этом случае не нужна.

Цифровые технологии могут сильно облегчить координирование и контроль нескольких игроков в сложной экосистеме, но успешные экосистемы могут существовать и без них.

Считается, что экосистемы – это просто внешняя, по отношению к компании, структурная инновация. Но было бы странно, если бы зависимость от экосистемы не имела серьезных последствий для внутренних процессов бизнеса. Многие ведущие игроки на рынке экосистем на самом деле занимаются реструктуризацией своих внутренних процессов, для повышение собственной адаптивности к динамике рынка. Например, один из руководящих принципов Alibaba – "привести рынок в компанию". Для достижения этой цели компания использует алгоритмы, основанные на реальных данных, полученных из ее экосистемы, для автоматизации как можно большего количества операционных решений. Alibaba называет эту внутреннюю реакцию "самонастраивающимся предприятием" (“self-tuning enterprise”).

Любая компания, стремящаяся управлять сложными отношениями в экосистеме, например, Volkswagen или Alibaba, должна развить свою адаптивность внутренних процессов. Многие компании до сих пор демонстрируют отличительные черты организационного дизайна XIX-го века и представляют собой интегрированные промышленные гиганты, которые пытаются все сделать или контролировать самостоятельно. Если создание или присоединение к экосистеме в подобном случае целесообразно, то для этого необходимо переработать внутренние процессы и сделать их гораздо более гибкими.

Экосистемы сложны, а их участники обладают высокой степенью автономности, и роли внутри экосистем непостоянны.

Мы видим это наглядно в случае с PayPal. В 2015 году PayPal сосредоточился на развитии отношений со своими 13 миллионами торговцев и увидел явных конкурентов в лице банков. Затем банки начали продвигать новые технологии оплаты, а технологический гигант Amazon – предлагать платежные и банковские услуги. К 2018 году динамика экосистемы радикально изменилась: PayPal начал сотрудничество несколькими бывшими конкурентами: Citi, Chase, Barclays, FIS и Mastercard.

Опасность этого заблуждения заключается в том, что оно приводит к использованию статических, дедуктивных подходов, противоречащих динамическому, эмергентному характеру экосистем. Результатом этого является закрытость к изменениям и неспособность заметить новые возможности.

Бытует мнение, что любая компания может возглавить организацию экосистемы. Однако лишь немногие компании действительно способны это сделать. Для организации экосистемы от компании требуется:

• мощный бренд
• существующая платформа
• масштабируемость
• общее видение экосистемы
• значительные финансовые ресурсы
• способность терпеливо исследовать и создавать.

Например, Glassmaker Corning усердно работает над тем, чтобы удовлетворить потребности Apple в продуктах и выиграть инвестиции на совместные научно-исследовательские проекты. Corning, безусловно, успешная компания, но в данном случае она не является лидером экосистемы.

Тем не менее, при разработке стратегии легко забыть о реальном положении дел. В конце концов, кто бы не хотел, чтобы именно его компания возглавила экосистему? Однако даже компании-лидеры отрасли должны четко понимать, действительно ли они в состоянии организовать новые межотраслевые экосистемы. Всем руководителям следует подумать о том, как их компания будет работать со значимыми экосистемами, но не каждая компания сможет их организовать.

Даже контроль организаторов над экосистемами ограничен. При создании стратегии экосистемы лучше поумерить амбиции и попытаться достичь максимально возможного влияния, а не полного контроля.

Формирование успешной стратегии требует постоянной доработки, совместного с другими участниками развития. Это достигается путем постоянной актуализации модели окружения и целей вместе с другими участниками.

Таков подход компании Alibaba, который директор по стратегии Мин Зенг описал следующим образом: "Никогда не подпускайте MBA к рынку, который может работать сам по себе."

Наибольшую опасность здесь представляет классический подход “план-исполнение”, поскольку при этом мы обманываем себя и оказываемся неподготовленными к неожиданностям. В данном случае требуется постоянная адаптация и непрямое формирование стратегии.

Большая часть обсуждений сводится к развитию единой экосистемы. Однако такие компании, как Google, Apple и Facebook участвуют в целом ряде экосистем. Так, Philips Healthcare имеет:

1. инновационную экосистему, включающую исследовательские лаборатории, фирмы, специализирующиеся на роботостроении, и стартапы;

2. экосистему доставки оборудования и программного обеспечения в больницы;

3. и экосистему, основанную на приложении для телемедицины, поддерживаемом многочисленными цифровыми партнерами Philips в области здравоохранения.

Использование только одной из них мешает компании определить, как наиболее эффективно использовать те роли, которые она, возможно, уже играет в разных экосистемах.

Экосистеме требуются стратегии формирования, что подразумевает сотрудничество с другими участниками путем косвенного влияние на них (даже если на вашу компанию влияет другая), адаптация к непредсказуемым изменениям и развитие экосистемы для получения взаимной выгоды. Такая стратегия может показаться контринтуитивной, поскольку классическая стратегия "план-исполнение" кажется более привычной.

Для проверки этого исследовательская группа Института Хендерсона BCG создала игру, которая моделирует различные среды и стратегии, в том числе формирование подходящих для экосистем стратегий. Во многих компаниях менеджеры неизменно считали стратегию экосистемы наиболее сложной. Только 18% опрошенных преуспели в схватке с ИИ по сравнению с 71% в случае классической стратегии. Более того, как уровень обучения, так и процент менеджеров, сильнейшей стороной которых было формирование стратегии, были самыми низкими среди пяти подходов к стратегии.

Концепция “экосистемы” ставит под сомнение саму идею "индустрии", унаследованную нами после промышленной революции: ряд разрозненных, но при этом схожих игроков с вертикальной интеграцией, конкурирующих за производство общего конечного продукта. В ближайшие десятилетия, скорее всего, произойдет дальнейшее распространение экосистем. Компании будут участвовать во временных объединениях с полупрозрачными отношениями, выходящими за рамки традиционных границ. Поэтому следует остерегаться непреднамеренного применения постулатов классической среды или чрезмерного обобщения хорошо известных прецедентов. Вместо этого следует внедрить экосистемный подход и изучить проблемы, которые компания должна решать в конкретно своей ситуации, исходя из ее целей и возможностей.