Ищет сотрудников годами, ​работает по выходным и отказывается от продактов: процессы в Stripe, которая стоит $95 млрд

Какими принципами руководствуется сервис онлайн-платежей Stripe при разработке, как общается сотрудниками и клиентами, во что инвестирует и чем рискует самая дорогая частная компания Кремниевой долины — в пересказе The Generalist.

Сыновья инженера-электрика и микробиолога Патрик и Джон Коллисоны интересовались наукой и технологиями, поэтому в их доме в Ирландии стояло сразу девять компьютеров со спутниковым интернетом.

В 16 лет Патрик победил в конкурсе изобретений, создав диалект языка программирования Lisp. В 2006 году он поступил в Массачусетский технологический институт по результатам экзамена SAT, который необходим для поступления в колледжи и вузы США. Его он сдал ещё в 13 лет, выучив программу двух классов за 20 дней.

Джон был на два года младше, но не отставал: стал одним из 11 красных медалистов в стране и вместе с братом отправился на год в США. В 2007 году они основали сервис Shuppa, от ирландского «магазин», чтобы конкурировать с eBay.

Идея не впечатлила ирландских предпринимателей, но понравилась основателю акселератора Y Combinator Полу Грэму. Тот предложил братьям объединить усилия с выпускниками Оксфорда Кулвиром и Харджит Таггарами.

Они планировали создать платформу Auctomactic, на которой продавцы eBay устраивали бы аукционы. Менее чем через год компанией заинтересовались инвесторы, и приятели продали её владельцу премиальных доменов Live Current Media за $5 млн.

Занявшись разработкой приложений, братья поняли, какой беспорядок творится в сфере платежей: деньги проходят через множество посредников и идут на счёт неделями.

В 2009 году Патрик и Джон решили это исправить. Новую компанию они назвали /dev/payments, чтобы подчеркнуть свою философию: по мнению основателей, именно разработчики, а не бизнесмены, должны были определить платёжную систему будущего.

Братья привлекли $20 тысяч и благодаря знакомствам на стажировке нашли первых клиентов. Через две недели после запуска Коллисоны обработали первую транзакцию на сумму $40. Вскоре клиентов стало 30, и их число продолжало расти, пишет The Generalist.

Название вскоре пришлось сменить из-за наличия в нём косых черт: с ними основатели не смогли бы даже создать домен. После долгих обсуждений будущий технический директор Грег Брокман заявил: если в течение недели компания ничего не придумает, они назовут её Stripe — «Полоса».

Вариант всем понравился: название ассоциируется с чёрной полоской на кредитке и строками кода, намекает на высокую скорость транзакций и легко запоминается.

В 2021 году компания оценивается в $95 млрд и привлекает миллиарды от крупнейших инвесторов мира. Издание The Generalist выделило главные особенности продукта и культуры компании.

Stripe хотела улучшить онлайн-платежи и в процессе поняла, что на рынке мало инструментов для борьбы с мошенниками, выпуска карт и поиска финансирования.

Однажды Патрик заметил, что чем больше в компании сотрудников, тем медленнее она развивается: их нужно обучать, поддерживать культуру, и на продукт остаётся всё меньше времени. Однако это не про Stripe, пишет издание. За первые пять лет она выпустила два продукта, а с 2015 по 2021 год — 11.

Широкий набор услуг выделяет Stripe на рынке. Поэтому, добавляет The Generalist, у компании высокие комиссии: за транзакции она взимает 1%, а её конкурент Adyen — 0,5%.

До 2018 года основной целью компании было «увеличить ВВП интернета» — нарастить прибыль цифрового сектора экономики. Теперь же Stripe стремится стать «всемирной банковско-финансовой сетью» и охватить весь спектр финансовых операций: от зачислений и выплат до хранения и управления средствами, пишет издание.

Некоторые её продукты не относятся напрямую к платежам: например, аналитический инструмент Sigma или запущенный в 2016 году сервис для оформления стартапа Atlas.

Однако они, по словам The Generalist, дают компании конкурентное преимущество и позволяют выйти на новые рынки. К примеру, в 2021 году платежи Stripe доступны в 44 странах, а Atlas — в 140.

Платежи — это бизнес с низкой маржой, поэтому Stripe ищет дополнительные источники дохода, добавляет издание. Например, взимает комиссию за операции внутри сервисов:

Также компания предлагает клиентам комплексно использовать и другие сервисы, например, дополнительно подключить «антифрод» Radar. В качестве мотивации обещает не взимать плату за транзакции.

На старте компания предлагала предприятиям принимать платежи с помощью «семи строк кода». И её задача остаётся прежней — упростить взаимодействие конечного пользователя с сервисом, считает The Generalist.

«Stripe — одна из тех удивительных компаний, которые предлагают ценный инструмент и заставляют его работать именно так, как это себе представляет человек, который ничего не смыслит в разработке», — говорит аналитик Бирн Хобарт.

Издание отмечает, что Stripe продумывает всё до мелочей — от дизайна до функциональности — и даже прячет «пасхальные яйца» для любопытных пользователей.

Соучредитель Uber Трэвис Каланик и основатель Facebook Марк Цукерберг руководствуются принципом «цель оправдывает средства», даже если ради неё придётся вторгнуться в частную жизнь или пренебречь моралью, пишет The Generalist. Братья Коллисоны же выступают за этику: намерения, говорят они, важнее результата.

Старшего Патрика считают «мозговитым» братом. Он обожает историю и считает, что идеи необязательно создавать — их можно заимствовать у тех, кто уже преуспел.

На своём сайте он анализирует прогресс различных проектов — от строительства Эйфелевой башни и развития Amazon до разработки JavaScript и вакцины против коронавируса. А также рассказывает, у кого учится и что его заинтересовало.

По мнению Патрика, «все работы важны» и успехом компания обязана не руководству, а сотрудникам. Чтобы знать, каково им приходится, раз в квартал он выбирает отдел, где работает как рядовой сотрудник.

Несмотря на скромность, предприниматель очень амбициозен, пишет издание, и движут им не деньги или власть, а дух соперничества. По словам бывших сотрудников, ему всегда хотелось стоять среди гигантов вроде Amazon и Google и предлагать больше, чем просто API-инструменты.

Джон, в отличие от брата-аналитика, прагматик и, как отмечает Грэм, заметно эмоциональнее и общительнее. Он с особым интересом следит за корпоративной средой и тем, какие компании покупают конгломераты и как это помогает им расти. Среди фаворитов у него производитель предметов роскоши LVMH и разработчик ПО Constellation Software.

Джонсон присоединилась к Stripe в 2014 году в качестве главного операционного директора — в управлении опытная Джонсон разбиралась лучше, чем братья.

До сервиса она занималась политикой, в 2004 году устроилась в Google, где доросла до вице-президента Google X — проекта, занимающегося беспилотниками, дополненной реальностью и нейронными сетями.

Пока основатели изучают технические процессы, Джонсон анализирует коллектив: ей важно, чтобы команда адаптировалась к любого рода вызовам, тесно взаимодействовала между собой, преследовала одну цель и при этом могла положиться на квалифицированных руководителей.

Внутренняя культура Stripe ориентируется на долгосрочную перспективу, ставит мнение клиентов во главу, гарантирует «радикальную» прозрачность и не боится искать сотрудников по два года.

Руководство верит, что Stripe по-прежнему находится на раннем этапе развития, и с той же мыслью подходит и к найму. Чтобы найти первых двух сотрудников, компании потребовалось полгода, а некоторые вакансии она закрывала только через несколько лет.

По словам Патрика, осторожность особенно важна, когда дело касается руководящих позиций, ведь именно главы отделов впоследствии нанимают себе подчинённых.

Stripe изначально выстраивала тесные взаимоотношения с клиентами, поскольку ими часто становились технические специалисты — от них руководство получало релевантную обратную связь.

Пользователи сервиса также активно оставляют отзывы, благодаря чему менеджеры узнают, что требуется развить или улучшить. С аудиторией в Twitter постоянно общается и Патрик.

В первые годы работы сотрудники добавляли друг друга в копию всех писем: так техподдержка знала, что обсуждают основатели, а основатели видели, как она общается с клиентами. О конфиденциальности не шло и речи, а критике подвергались даже орфографические ошибки. По рассказам, в неделю сотруднику могло прийти около 2000 писем.

Таким образом, поясняет Патрик, руководство мотивировало сотрудников давать друг другу обратную связь и задавало стандарты. Информация доходила до всех, независимо от должности и отдела, а идеи мог предложить даже рядовой сотрудник.

Практически все бывшие и нынешние сотрудники, которых опросило издание, признаются: работать в Stripe нелегко, а делать это приходится в том числе по ночам и на выходных.

Компания изначально не планировала нанимать много людей, напоминает издание. А давление на практике даже приносит пользу: в штат приходят высокоэффективные специалисты, которых трудности только мотивируют.

До 2015 года у компании не было продуктового отдела. Вместо него идеи выдвигали инженеры, что, с одной стороны, логично, считает The Generalist, ведь компания создаёт продукт для разработчиков. Но с другой — это также указывало на недоверие руководства к нетехническим отделам.

Так, в 2009 году основатели не хотели нанимать своего будущего сотрудника Уильяма Альварадо, поскольку тот «не писал код». Однако Альварадо разбирался в промышленном инжиниринге и был вице-президентом продуктового отдела техкорпорации Seven Networks.

Stripe основала корпоративное управление на принципе децентрализации. Начальство здесь номинальное, а мнение сотрудников учитывается независимо от отдела и должности, пишет издание. Благодаря этому мелкие задачи решаются сразу на местах, а на первый план выходят только действительно сложные.

Похожими мыслями поделился и сотрудник компании: «В Stripe все самостоятельные и чётко выраженной иерархии нет. Руководители, безусловно, есть и им вряд ли хотелось бы постоянно со мной общаться, но я рад, что чувствую себя полноценной частью коллектива».

Stripe — посредник, потому полезен многим: начиная от дизайнеров и заканчивая разработчиками. И в этом, как считает издание, ей нет равных по двум причинам.

Во-первых, у Stripe есть чувство стиля. По словам The Generalist, достаточно взглянуть на дизайн её сайта в 2011 году. Эту черту ищут в сотрудниках и основатели.

Понять, что именно для них «чувство стиля», непросто. Глава отдела по развитию объясняет его так: «Если вы долгое время пытаетесь понять, почему вам что-то нравится, и знаете, как это аргументировать, то вкус у вас есть».

Раньше, чтобы понять, есть ли он у потенциальных кандидатов, Stripe просила их поработать в компании в пару недель. Прояснялось всё только на практике.

Второй козырь Stripe — выход на не самые очевидные для неё рынки: она первая из разработчиков ПО выпустила собственное издание. Increment — это печатный и цифровой журнал о том, «как команды создают, управляют и масштабируют цифровые системы».

По словам The Generalist, через него компания транслирует идеи в массы и привлекает «созерцателей».

Весной 2017 года Stripe также приобрела форум для разработчиков Indie Hackers. Stripe не меняла дизайн и функциональность поглощённого сервиса и позволила ему развиваться самостоятельно. Сделка помогла компании следить за конкурентами, лидерами рынка и талантами, которых хочет нанять.

В январе Stripe объявила, что теперь её сервис мгновенных платежей Checkout работает на 65% быстрее. Улучшать скорость компания стала из-за конкуренции с сервисом Fast, в который в 2020 году она сама же инвестировала.

На вопрос о том, нет ли здесь конфликта интересов, Патрик ответил: «У нас разные продукты, процессинг и сферы использования, несмотря на сходство». The Generalist считает иначе: продукты почти наверняка будут бороться за одни и те же рынки.

Однако в этом особенность её подхода к инвестированию: компания открыто вкладывается в потенциальных конкурентов, чтобы через несколько лет их купить. При этом она всё же замечает, что в интернете «хватит места нескольким победителям».

При инвестировании братья руководствуются двумя правилами:

К 2021 году Stripe вложилась в 21 фурму из разных регионов. Уговорить основателей ей нетрудно, пишет издание. Во-первых, сделка со Stripe подогревает к бизнесу интерес. Во-вторых, компания может поделиться со стартапами ценным опытом.

Аналитик Бен Томпсон называет Stripe «платформой платформ»: она предлагает свои услуги другим сервисам, которые затем предоставляют их клиентам. Пример тому её онлайн-банкинг Treasury, через который Shopify работает с партнёрами.

К 2021 году Stripe купила 11 компаний: во многом чтобы улучшить продукт и расширить географию. В 2019 она объявила о покупке европейского сервиса Touchtech, чтобы защитить транзакции и подготовиться к новым законам ЕС. Благодаря этому с марта 2020 года к Stripe присоединились 200 тысяч европейских компаний.

Самым крупным приобретением по-прежнему остаётся нигерийский сервис Paystack. Сделка в $200 млн позволила Stripe выйти на рынки Нигерии, Ганы и Южной Африки.

Сама Stripe готова покупать больше, но ограничена в средствах. В марте 2021 года она привлекла $600 млн, но говорить о миллиардных вливаниях пока не приходится — для этого нужно участие государственных инвесторов, пишет издание.

По его мнению, компании также следует вложиться в сферу страхования, одну из самых прибыльных в экономике, и расшириться в Бразилии и Индонезии. Последняя, по прогнозам, обещает стать крупнейшей онлайн-экономикой к 2025 году.

Интернет-коммерция всё ещё развивается, поэтому задача бизнеса не обойти конкурентов, а сохранить размер доли по мере роста рынка. Впрочем, со временем это изменится, полагает издание.

Самый прямой конкурент Stripe — платёжная платформа Adyene:

Напрямую конкурирует со Stripe и платёжный шлюз для мерчантов Braintree, выкупленный в 2013 году PayPal. Впрочем, последняя не очень успешна в продвижении пакетов услуг, как делает это Stripe, да и едва ли работает над Braintree, пишет издание.

На рынке банковских карт со Stripe конкурирует Marqeta. После выхода на биржу в июне 2021 года её рыночная капитализация составила $16 млрд, что значительно меньше объёмов Stripe, отмечает The Generalist.

У компании есть и насущные проблемы: таргетирование, высокие затраты, низкая маржа, трудности с поиском кадров. Да, широкая линейка сервисов выделяет Stripe на фоне остальных, но при этом, как говорит издание, может оказаться отвлекающим фактором.

Stripe обслуживает как малый бизнес, так и корпорации вроде Amazon. Это сознательный, но неоднозначный выбор, считаю аналитики.

Большинство компаний ориентируются либо на одних, либо на других. Окупится ли такой подход — неизвестно. Как считает Грэм, усидеть на двух стульях мало кому удаётся, но у Stripe есть все шансы.

В том, что компания предлагает инструменты уже состоявшимся корпорациям, есть недостаток: они могут создать их сами.

Так, сервис бронирования Airbnb решил разработать собственный платёжный шлюз, хотя мог подключить Stripe Connect. По словам бывшего сотрудника, Airbnb хотел самостоятельно контролировать систему и сократить затраты в будущем.

Чтобы повысить стоимость компании до триллиона долларов и стать как Amazon, Apple и Microsoft, Stripe должна обратить внимание, во-первых, на потенциал цифрового рынка, а во-вторых, на доступность услуг, считает издание.

Stripe полагает, что на 2021 год доля цифровой экономики в среднем составляет 5-7% от всего сектора: многие до сих пор совершают покупки в физических магазинах, а у 40% населения вовсе нет доступа в интернет.

Однако со временем это изменится, пишет издание: всё больше людей начнут покупать в онлайне, а значит, Stripe сможет увеличить количество транзакций в десять раз.

Кроме того, компании только предстоит охватить несколько крупных рынков, поскольку в 10 из 25 крупнейших по ВВП стран мира она не представлена. Среди них Южная Корея, Индонезия, Турция, Аргентина и Таиланда.

В Китае, России и Саудовской Аравии она испытывает особые сложности, а в Индии и Бразилии пока только тестирует свои технологии. Безусловно, каждый рынок имеет свои особенности и ограничения, однако это не должно останавливать Stripe, считает издание.

#stripe #финтех #платежи #менеджмент #инвестиции