{"id":10861,"title":"\u0417\u0430\u043f\u0443\u0441\u0442\u0438\u0442\u0435 \u043f\u0438\u043b\u043e\u0442 \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0435 PwC Venture Hub","url":"\/redirect?component=advertising&id=10861&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/349044-korotko-zapustit-pilot-i-poluchit-novyh-klientov-s-pwc&placeBit=1&hash=4330fcc6373e035951e6ff64a3ae572ba5f30463fe8776204270bbc0bd091c81","isPaidAndBannersEnabled":false}

Накупили и не «переварили»: почему Zillow отказался от идеи перепродажи жилья?

Маркетплейс для продажи недвижимости Zillow навсегда отказался от идеи перепродажи жилья. В III квартале 2021 года стартап купил слишком много домов, но не смог вовремя реализовать их и, соответственно, заработать. Из-за неправильных прогнозов искусственного интеллекта резко упала капитализация компании.

Почему алгоритмы потопили перспективный стартап? Что делать остальным игрокам, чтобы оставаться на плаву?

Энергичное начало

Услуга Zillow Offers для «мгновенных предложений» появилась в портфеле компании в 2018 году. Принцип работы простой – владельцы выставляют объект на продажу и запрашивают предложение у Zillow. Инспектор (со стороны компании) посещает дом, затем стартап оценивает жилье и предлагает свою цену, а после – покупает объект (за быструю операцию берет комиссию от 6% до 9%). Финальный штрих – сервис делает небольшой ремонт и выставляет объект на перепродажу.

Бизнес-модель понятная и очень перспективная. Особенно в условиях стремительного роста цен на недвижимость. Компания быстро нашла заинтересованных клиентов и в первые годы работы показала отличные результаты. По задумке, стартап должен был покупать примерно по 5 тыс. объектов в месяц к 2024 году, однако планы сломала пандемия – сначала ускорила развитие сервиса, а потом загнала его в тупик.

Точка отсчета

В условиях ажиотажного спроса компания стала предлагать более высокие цены и начала агрессивное масштабирование. В III квартале она купила более 9,5 тыс. домов. Но, к сожалению, продать смогла только около 3 тысяч – прогнозы не оправдались, убыток (до вычета налогов) составил примерно 380 млн долларов.

На графике видно, что, когда Zillow начал увеличивать число покупок, конкуренты, напротив, стали активно сокращать их. Кроме того, из-за неправильных подсчетов компания покупала дома по слишком высокой цене.

Потом рост цен внезапно замедлился, продажи упали, рук для ремонта оказалось недостаточно, – в середине октября компания взяла перерыв. С другой стороны, ежемесячная аудитория сайта на тот момент достигла рекордных 36 млн уникальных пользователей, но даже это не помогло спасти положение. Следующим шагом, уже в начале ноября, Zillow объявила, что уволит около 25% сотрудников и прекратит развитие этого направления.

По словам руководства компании, непредсказуемость в прогнозировании цен серьезно превысила ожидания. Продолжение масштабирования может привести к слишком большим рискам в прогнозировании доходов и угрозе получения огромных убытков, – так было сказано в письме акционерам.

С 29 октября по 3 ноября стоимость акций компании упала со 105,72 до 65,86 долларов – более чем в полтора раза.

Кстати, конкурент компании – сервис Opendoor, закончил III квартал с результатом выше ожиданий и опубликовал позитивный прогноз на следующие три месяца. Выручка стартапа за июль-сентябрь составила 2,3 млрд долларов, что на 72% превысило показатели аналогичного периода прошлого года.

НЕ оставляя на потом

По факту получилось так: некоторое время назад основатели Zillow поняли, что big data – это «новая нефть», и начали выстраивать бизнес-процессы на основании алгоритмов. Увы, в итоге компания потеряла много денег и приняла решение о закрытии одного из самых перспективных подразделений. Почему так произошло?

Агрессивный подход компании к принятию решений напомнил мне фондовый рынок – мы увидели игру по-крупному и неоправданный риск. Желание получить много денег и захватить рынок, а впридачу еще и несовершенство алгоритмов, по сути, привело стартап к убыткам. Компания не смогла «переварить» такое значительное количество объектов.

Поэтому тут с уверенностью можно сказать, что увлекаться алгоритмами и перекладывать ответственность, не имея влияния на все параметры, как минимум, очень опасно, а как максимум – чревато если не банкротством, то существенным удешевлением. Российским компаниям это пока не грозит – нет претендентов с такими масштабами и такой верой в алгоритмы. Но зарубежным игрокам стоит внимательно присмотреться к этой истории.

Далеко не всегда мы можем предсказать будущее развитие событий с помощью данных. Есть «черные лебеди» типа пандемии и другие локальные факторы, которые могут полностью обрушить рынок. Я бы сказал, что нужно не увлекаться, а четко смотреть за объемами. Не стоит играть по принципу «куплю сейчас, а разберусь потом». Нужно браться за то, что можешь «переварить», понимая при этом все риски.

0
1 комментарий
Популярные
По порядку
Alex Petrov

Вот же лохи. Взяли бы и спросили Яндекс или WB, секрет успеха маркетплейса и агрегатора, всегда старайся перекладывать все издержки и риски на партнеров, ведь как говорит Яндекс им так "комфортней работать". Старайся все репутационные риски тоже перекладывать на других, см. кейс WB с неуловимой скидкой на МИР.
Говорите такое не прокатит, если есть массовая конкуренция на рынке, и независимые суды, а государство не устанавливает для отдельных игроков и бизнесменов особые условия ведения бизнеса ? Ну так вы тоже выберете кого ни будь из ФБР или ЦРУ или АНБ, и пусть он 21 год сидит без вылазно и у вас так же будет.

Ответить
1
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
«Холакратия, любимые мемчики и прозрачность»: программист о работе в Точке, моделинге и запуске треков на Spotify

Точка — это про людей. Про сотрудников, которые создают удобный банк для бизнеса. Мы запускаем серию интервью с нашей командой, чтобы рассказать, как у нас всё устроено.

Российскую операционную систему «Фантом» довели до тестирования после 12 лет разработки с нуля Статьи редакции

Система использует необычную архитектуру, не похожую на Windows и Linux.

Система «Фантом» в виртуальной машине QEMU
Умереть в каршеринге: «Делимобиль» заставил ждать выездную службу в –20°

В Свердловской области сломалась машина «Делимобиля». Поддержка заставила пользователей ждать пять часов на морозе.

Как мы сделали корпоративную культуру инструментом роста. Опыт региональной IT-компании
Как пандемия изменила рынок онлайн-страхования

Выяснили и рассказываем, как изменился онлайн-спрос на услуги страхования с начала пандемии.

Хоть кто-то был в курсе?

В Москве появился фонд, инвестирующий в перспективные транспортные проекты

Фонд развития московского транспорта будет поддерживать стартапы, разрабатывающие прорывные технологии.

«Инновации — это поле для сражений»

Как фуд-ритейл внедряет новые технологии.

ИКЕА смогла предоставить самый худший клиентский сервис в моей жизни
«Абрау-Дюрсо» запустила производство и продажу косметики под собственным брендом Статьи редакции

Купить косметику можно в магазинах бренда в Москве, Воронеже, Архангельске, Краснодаре и других городах.

Почему бизнесу нужно создавать команды, а не группы сотрудников?
Ваши руководители работают:
Да, как команда
Нет, как группа
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
null