«Зависеть на 90% от одной страны — всегда риск»: основатель автоматизатора торговли «МойСклад» о выходе на новые рынки

Аскар Рахимбердиев рассказал vc.ru, почему Индия без монополистов может стать «следующим Китаем», в чём ей проигрывают Мексика и Бразилия и почему США — привлекательный, но слишком дорогой «тестовый полигон».

В начале мая 2022 года облачный сервис для управления торговлей «МойСклад» вышел на рынок Индии. Под брендом Kladana компания планирует помочь индийскому малому бизнесу автоматизировать производство: вести складской учёт и расчёты, обрабатывать заказы и анализировать клиентов.

Со стороны кажется, что стремительный выход сервиса в Индию связан с кризисом в России. Но масштабирование компания запланировала задолго до начала «спецоперации».

О том, как фирма набивала шишки в США и почему теперь выбрала для этого Индию, рассказал vc.ru основатель и гендиректор «МоегоСклада» Аскар Рахимбердиев.

Почему «МойСклад» захотел выйти на зарубежный рынок именно сейчас? Потому что внутренний сжался?

На самом деле российский рынок сам по себе довольно большой, клиенты по-прежнему приходят, так что с кризисом наше решение не связано. О выходе за рубеж мы задумались ещё в 2019 году, потому что, как и любая другая растущая компания, хотели большего.

Тогда в качестве «пробной» страны мы выбрали США, но особого успеха не добились, поэтому в начале 2020 года стали присматриваться к другим рынкам. Сперва ставили на Европу и даже забронировали стенд на крупной выставке онлайн-торговли во Франкфурте-на-Майне, Германия. Думали пообщаться с коллегами и потенциальными клиентами, посмотреть, как работает бизнес.

Но мир охватила пандемия. Число заболевших росло каждый день, и оставалось только гадать: мы заразимся по приезде или даже приехать не успеем. В итоге за несколько дней до начала выставку отменили, а нам пришлось забыть о поездках и сфокусироваться на внутреннем рынке.

В ноябре 2021 года мир, казалось, начал понемногу открываться, и мы решили попробовать снова — на этот раз в Индии. Пока готовились, началась «спецоперация». Кризис и наше масштабирование — это совпадение, но думаю, что зависеть на 90% от одной страны — это в любом случае риски, которые всегда лучше диверсифицировать.

Зачем в качестве «тестового полигона» выбирать США? Не проще испытывать свои силы на рынках поменьше?

Отвечу фразой из расхожего анекдота: мы искали ключи не там, где потеряли, а под фонарями — где светло. Именно таким «удобным» вариантом нам казались тогда США:

Зная это, мы заранее — со ставкой на США — занялись переводом интерфейсов на английский язык. Это пригодилось и иностранцам из российских фирм, которые пользовались «МоимСкладом» в России, и впоследствии нам самим при выходе в ту же Индию.

Если США, по вашим словам, чуть ли не идеальный кандидат, тогда что же пошло не так?

Запускать облачные сервисы в «штатах» следовало в 2012 году, когда «облачность» ещё считалась серьёзным конкурентным преимуществом. А в конце 2010-х — в условиях ожесточившейся конкуренции — удивлять нужно было чем-то другим. Чем-то, чего у нас не было.

Мы на тот момент не хотели интегрироваться с американскими сервисами — той же онлайн-бухгалтерией. А массово привлекать лиды, чтобы рассказать о каких-то своих сильных сторонах, было трудно: привлечение обходилось в десятки раз дороже, чем в России.

К тому же потребности у американских клиентов несколько отличаются. Они не любят самостоятельно разбираться в продукте и долго в него вникать. Американцы, в отличие от россиян, привыкли к культуре продаж, которая развивалась в стране как минимум с 19 века.

Для этого нам пришлось бы найти местного специалиста, который умеет продавать b2b-продукты: знает, как выстроить диалог и чем завлечь. Вот только нанять такого сотрудника в США затратно, потому что рабочее время там стоит очень дорого.

Мы могли пойти на этот шаг, если бы конверсия оправдывала ожидания, но увы. Мы подключили к сервису несколько десятков клиентов, однако деньги, которые мы с них получали, не окупали затраты на привлечение.

И какой вы сделали вывод?

Мы увидели для себя три пути:

Мы никак не могли спрогнозировать «выхлоп» от первых двух вариантов, поэтому выбрали наиболее безопасный третий.

Получается, «другим рынком» стала для вас Индия. Почему?

Индия — страна с быстрорастущей экономикой и 63%-ной долей малого бизнеса, который обеспечивает 45% экспорта страны. Предприятий среднего и малого бизнеса там целых 63 млн, а в России, для сравнения, всего 6 млн.

Сфокусироваться мы решили на определённой нише — это d2c-компании, которые сами производят, продвигают и продают свой товар. Продуктов для автоматизации производства в Индии практически нет — как и засилья монополистов.

В Индии, вдобавок ко всему, только-только формируется сфера электронного документооборота. Появляются новые требования, понижается порог выручки, при которой компания обязана переходить на безбумажный инвойсинг и регистрировать счета через государственные порталы. А где инвойсинг, там и автоматизация.

Для нас это отличный шанс зарекомендовать продукт среди местного бизнеса и потом постепенно адаптировать его под запросы индийских регуляторов. Именно так мы по сути «выросли» и в России. Сперва в 2016 году, когда предприниматели переходили на онлайн-кассы, затем в 2020-2021 годах — когда производителей и импортёров обязали маркировать одежду и обувь.

Ну и ещё один немаловажный аргумент — это готовый англоязычный интерфейс «МоегоСклада». Да, в Индии более 20 официально признанных языков, но основным для ПО, документации и делового общения считается именно английский, второй государственный язык после хинди.

Кажется, что это мелочь, но на деле это экономит нам деньги и время. Мы, например, думали выйти на вьетнамский рынок: экономика там растёт, численность молодого населения увеличивается, доля малого бизнеса тоже немалая. Но вот с английским языком там плохо — пришлось бы тратиться на локализацию.

А как дела в Индии с лидами и конверсией? Нет тех проблем, что были в США?

Стоимость лида низкая, но коллеги и партнёры, с которыми мы общались, говорят, что низкая и конверсия: местные не любят платить за сервисы. А ещё сарафанное радио работает плохо и полагаться нужно прежде всего на интернет-трафик. Об этом мы знали до запуска, потому что отбирали страны в том числе и по трафику и по цене за привлечение.

Но однозначно сказать пока не могу. Первые лиды у нас уже есть — это клиенты, которые приходят с рекламы в Google. Осталось понять, чего они ждут от продукта, как строить с ними общение и действительно ли это тот малый бизнес, на который мы таргетируем рекламу.

Через два-три месяца станет ясно, нужно ли что-то менять в объявлениях, вливать больше денег в разработку или начинать набирать местный штат.

Раз вы отбирали страны, какие ещё были варианты и в чём они проигрывали Индии?

Мыслей было много, но выбирали между тремя странами — Индией, Мексикой и Бразилией. Мексика — типичный представитель испаноязычного латиноамериканского региона и один из самых крупных местных рынков. Если компании удастся освоиться там, бонусом она получит продажи сразу в нескольких странах: скажем, в Чили, Колумбии, Аргентине.

Всё потому, что в странах Латинской Америки хорошо развито сарафанное радио, а ещё у них «общий» язык и экономические связи. Получается такое единое пространство, как в бывших странах СНГ: когда многие продукты и для бизнеса, и для потребителей расходятся из России сразу по нескольким «соседям».

Бразилия, в свою очередь, относительно однородный рынок с растущей экономикой. Там развивается офлайн- и онлайн-торговля, есть «прокачанный» венчурный сектор, где технологические стартапы получают от инвесторов оценки в десять раз больше, чем в России. Но остановило вот что:

В Индии таких проблем не было, поэтому и запустились мы месяца за два.

К слову о венчурном рынке. Не страшно, что за рубежом никто не станет вкладываться в российский бизнес?

Пока потребности в иностранном капитале у нас нет — хватает прибыли от российского предприятия и поддержки от 1С. Это наш стратегический партнёр, с которым мы работаем уже 11 лет.

Но если деньги понадобятся, то не думаю, что в Индии возникнут какие-то сложности. Мне кажется, что местное государство в целом позитивно настроено по отношению к России. Из того, что я слышал, оно, наоборот, хочет наращивать импорт и товарооборот и в расчётах постепенно переходит на индийские рупии.

Сколько человек нужно, чтобы подготовиться к выходу на новый рынок, если раньше работал только в России?

У нас этим занимается человек, наверное, восемь. Мы назначили главного менеджера, который отвечает только за Индию, выделили отдельную продуктовую команду и периодически даём задачи маркетинговому отделу. Этого достаточно, чтобы прощупать почву и запуститься. Нанимать местных специалистов по продажам и техподдержке лучше только тогда, когда усилия, очевидно, начинают окупаться.

Но из своего опыта вот что скажу: в штате точно должен быть хотя бы один сотрудник, который будет заниматься исключительно новым для компании рынком. Я развивал американский бизнес, продолжая посвящать 80% времени российскому, и понял, что такой подход не работает.

Каких финансовых показателей хотите достичь в Индии и что планируете делать после?

Пока не загадываем. Посмотрим, как пойдут дела, и уже потом подумаем.

#индия #сша #saas