Кто такой внутренний клиент и зачем с ним работать?

Когда компания разрабатывает мобильные приложения и ИТ-сервисы, она в первую очередь ориентируется на внешних клиентов и партнёров. Однако не менее, а часто и более активными пользователями таких продуктов являются внутренние клиенты.

В том, кто это такие и как обратная связь от них помогает бизнесу, разбираемся в этой статье вместе с руководителем группы развития клиентского опыта ПГК Филиппом Зуевым.

Внутренние клиенты — это сотрудники, которые пользуются в своей работе теми же сервисами, что и внешние клиенты. Например, получают данные и аналитику по клиенту или услуге из мобильного приложения, онлайн-сервиса и других цифровых продуктов, а также взаимодействуют с клиентом с помощью этих сервисов.

На всех этапах работы с клиентами менеджеры транслируют своё отношение к IT-продуктам компании. Неудовлетворённость сотрудников может повлиять на взаимодействие клиента с этим продуктом или сервисом, поэтому у коллег важно регулярно запрашивать обратную связь.

Представим, что в компании возникают сложности со сроками предоставления услуги.

Менеджер не понимает причин задержки и говорит клиенту, что процесс затягивается по вине руководства. Этим он сохраняет свою репутацию перед клиентом за счёт имиджа компании, а такого быть не должно.

Обратная связь помогает понять, какой информации коллеге не хватает, выяснить почему это происходит, и исправить эту ситуацию. Возможно сотрудник не получает важную рассылку или его необходимо подключить к регулярным совещаниям с другим департаментом, чтобы погрузить в процесс. Менеджер, который видит ситуацию в целом и понимает причины событий и решений руководства, качественнее выстраивает отношения с клиентом.

Допустим, в мобильном приложении компании появились дополнительные возможности. Менеджер не понимает целей цифровизации и опасается, что новая опция может угрожать его положению. Он даёт клиенту неверное представление о сервисе. Например, под предлогом ненадёжности новой функции предлагает сделать всё вручную.

Чтобы такого не происходило, важно доносить до коллег цели нововведений и объяснять их ценность для самих сотрудников.

В ПГК разработан Личный кабинет клиента. Сервис аккумулирует всю информацию о перевозке: от заявки до доставки в пункт назначения. Приложение регулярно обновляется, в нём появляются новые функции, которые делают работу с ним удобнее.

После каждого обновления мы в первую очередь доносим информацию о новых возможностях до менеджеров, чтобы они оценили их и могли транслировать эту пользу клиентам.

Также мы рассказываем менеджерам, как внедрение новых опций поможет автоматизировать их рутину и высвободить их ресурс для лучшего взаимодействия с клиентом. Коллеги понимают: новые инструменты не заменяют их, а облегчают работу.

По всем вопросам, связанным с нашей работой, клиент в первую очередь обращается к своему менеджеру. Именно он первым узнаёт обо всех предложениях и сложностях в работе с продуктом, передаёт их в работу команде или руководству. На основе информации от клиентов сотрудники делятся инсайтами, которые помогают улучшать цифровые сервисы.

Для повышения удовлетворённости сотрудников, развития продуктов и клиентского сервиса мы в ПГК запустили опросы внутренних клиентов.

Чтобы обратная связь была эффективной, важно:

— Собирать её регулярно. Мы будем проводить опросы в каждом квартале.

— Опрашивать достаточное количество сотрудников.

— Всегда возвращаться к внутреннему клиенту с отчётом о проделанной работе. Понимание, на что повлияла обратная связь, повышает ценность опросов в глазах коллег и помогает увеличить количество отзывов.

Вот, какие мероприятия для сбора обратной связи мы проводим:

Сотрудники разных уровней и департаментов оценивают работу друг друга.

В недавней оценке участвовали все менеджеры, которые взаимодействуют с клиентами, работают над договорами и принимают участие в обработке заявок клиентов.

По итогам первого квартала мы получили более 500 оценок коллег, на их основе выявили точки роста и составили план работы.

Чтобы улучшить внутреннюю коммуникацию с подразделениями, которые взаимодействуют с клиентами, мы решили:

— Регулярно проверять знание инструкций, процедур, процессов.

— Устраивать интервью с сотрудниками для оценки их компетенций и качества работы.

— Построить EJM (employee journey map) по процессам.

— Проанализировать соответствие EJM и внутренних процессов.

Также обратная связь помогла нашим бизнес-заказчикам и руководителям продуктовых команд определить «проседающие» зоны в работе одного из новых подразделений, и улучшить его показатели.

Чтобы получить обратную связь о работе Личного кабинета клиента, мы отправляли сотрудников в командировки. Они наблюдали за тем, как клиенты пользуются сервисом, и делились обратной связью.

Также мы проводили опросы. Например, собрали 78 анкет среди коммерческого блока — это почти половина подразделения! По итогам первого квартала узнали у внутренних клиентов нарекания и предложения по расширению функционала Личного кабинета, выявили точки роста в работе сервиса и технической поддержки.

По результатам обратной связи занялись оптимизацией системы корректировки заявок и скорости отработки запросов на консультацию техподдержки.

Бывает, что сотрудники пользуются сервисами чаще, чем клиенты, поэтому их обратная связь открывает самые широкие возможности для развития.

У нас есть сервис для расчёта ставок в Личном кабинете клиента

Каждый день сервис обновляется в определенное время. Из-за этого обновления время расчёта ставок вместо нескольких минут могло занимать до получаса. Никто из клиентов не сообщал про этот баг, его успел заметить сотрудник компании, который передал информацию команде продукта, и проблема была решена.

Подробнее о том, как мы прокачали Личный кабинет клиента, рассказали в статье «Личный кабинет клиента: что изменилось».

Это позволяет учиться на чужих ошибках и перенимать успешные подходы к работе, поэтому важно, чтобы у команды была возможность делиться удачными и неудачными решениями.

В прошлом году мы провели конкурс по обмену опытом среди сотрудников. Коллеги активно участвовали в нём и делились друг с другом кейсами.

Один менеджер привлёк трёх клиентов, которые ранее перестали работать с нами из-за сложностей взаимодействия. Партнёры увидели изменение в отношении к ним и возобновили сотрудничество. Это значит, что мы на правильном пути.

Партнёрам и клиентам — менеджера, который погружён во внутренние процессы компании и готов решать их задачи.

Компании в целом — возможность улучшать продукты и сервисы.

На своём опыте мы выделили три общих совета по работе с внутренним клиентом:

— относиться к нему как к внешнему;

— своевременно собирать обратную связь;

— регулярно сообщать коллегам об обработке их замечаний и предложений.

Помните: счастливый сотрудник — счастливый клиент.

Если у вас остались вопросы, задавайте их в комментариях. Мы с удовольствием поделимся опытом!