[Кейс] Оптимизация CRM-системы у застройщика из топ-30 России: снижение расходов на 83 млн и рост выручки на 140 млн

После внедрения CRM в компании-застройщике конверсии из лидов в продажи упали на 30%. Застройщик обратился к нам в InTechPromo, чтобы вернуть конверсии на прежний уровень. Мы смогли перевыполнить поставленную цель.

Компания-застройщик входит в топ-30 строительных компаний России. Её оборот составляет 20 млрд руб. в год. Компания строит дома, жилые комплексы и коттеджные посёлки в нескольких регионах России.

В 2017 году застройщик внедрил CRM-систему, которой постоянно пользуются 75 человек: коммерческий директор, менеджеры по продажам и бэк-офис.

Застройщик столкнулись с той же проблемой, с которой обычно сталкиваются компании без опыта внедрения CRM — после первичного внедрения показатели начали ухудшаться. Через несколько месяцев после внедрения конверсия из лидов в продажи упала на 30%, а менеджеры по продажам отказывались ею пользоваться.

Вот часть трудностей, с которыми пришлось столкнуться:

Во-первых, эффективность отдела продаж снизилась, потому что CRM заставляла менеджеров выполнять много лишних действий. Например, одной из серьёзных проблем стал большой поток автозадач, которые в теории должны были разгрузить сотрудников. Вместо этого они создавались на каждом шаге, и за день у одного менеджера могло накопиться до 100 автозадач. Естественно, что никто не хотел тратить время на их разбор, поэтому менеджеры передвигали задачи на следующий день. Автозадачи копились, среди них терялись действительно важные, а у менеджеров больше не было контроля над собственной работой.

Или возьмём другую проблему — дублирующиеся сделки. Если клиент обращался в компанию по разным каналам — сначала несколько раз звонил, потом оставлял заявку на сайте или писал в соцсети — в CRM создавалась отдельная карточка по каждому из обращений. Менеджеру приходилось постоянно закрывать ненужные карточки.

Когда на каждого менеджера приходится 20 лидов в день, слишком много автозадач или дублирование заставляют менеджеров совершать сотни ненужных действий. Это перегружает сотрудников: у них не остаётся времени непосредственно на продажи.

Во-вторых, атмосфера в коллективе испортилась. По сути, менеджерам пришлось делать в два раза больше работы, которая никак не отражалась на их результате и зарплате. CRM казалась бесполезной, следовательно, у менеджеров не было мотивации ею пользоваться. Возникло жёсткое сопротивление, вплоть до того, что сотрудники не заносили в CRM около 60% своих сделок или вносили сделку только на этапе заключения договора, то есть когда клиент уже был готов покупать.

В-третьих, руководитель отдела не мог принимать правильные управленческие решения из-за того, что сотрудники не использовали CRM так, как надо. Она не отражала реальную картину: кто хорошо продаёт, а кто — плохо. В итоге руководителю приходилось принимать решения интуитивно.

Через несколько месяцев после первичного внедрения конверсия из лидов в продажи опустилась на 30%, а менеджеры в отделе продаж отказывались использовать CRM.

Компания обратилась к нам, потому что мы до этого общались по поводу внедрения CRM и они были знакомы с нашим подходом к работе. Это дало им уверенность, что мы сможем помочь.

Изначально задача стояла так: вернуть всё как было. То есть поднять конверсию из лидов в продажи до прежнего уровня.

Мы же решили добавить в задачу две дополнительные цели — снизить расходы в фонде оплаты труда и расходы на маркетинг. Точных прогнозов мы дать не могли, однако объяснили, почему эти цели достижимы:

Мы достигли поставленной застройщиком задачи, и повторное внедрение CRM уже полностью себя окупило.

После того, как CRM стала соответствовать реальному процессу продаж и мы обучили менеджеров ею пользоваться, цифровые показатели изменились. К маю 2019 года ситуация была такая:

Мы предполагаем, что к концу 2019 года конверсия увеличится ещё на 10%.

Это произойдёт за счёт того, что мы привели процесс продажи в CRM в соответствие с тем, как он идёт в реальности. Если раньше менеджеры могли пропустить какие-то из шагов продажи, то теперь это невозможно. Сотрудники начали действовать чётко по регламентам, потому что мы внедрили систему контроля, которая позволяет оценить качество работы менеджеров и точечно работать над проблемными зонами каждого из них.

Детали проекта:

Стоимость: 5 млн руб.

Продолжительность: декабрь 2018 — май 2019.

Участники со стороны клиента: руководитель коммерческого подразделения, руководитель отдела продаж, директор бэк-офиса и специалист по работе с партнёрами.

Несмотря на то, что CRM-система в компании уже работала, мы начали весь процесс заново, чтобы ничего не упустить. Всего мы прошли шесть этапов:

Это обязательные этапы при внедрении CRM. Причём идти по ним нужно именно в такой последовательности, так как все наработки с предыдущего этапа — основа для следующего. Без досконального описания процесса невозможно правильно реализовать его в CRM-системе, а без правильной реализации менеджеры по продажам не смогут пользоваться CRM. Это как замкнутый круг.

Если хотя бы один из этапов недостаточно глубоко проработан или вообще пропущен, высоки риски, что CRM как минимум будет бесполезна, а как максимум — принесёт убытки, как это случилось с падением конверсии в компании.

Вот как шла работа:

1. Описание бизнес-процессов

CRM напрямую влияет на управление отделом продаж: помогает руководителю предотвращать ошибки, повышать эффективность сотрудников и автоматизировать процесс. Поэтому её внедрение должно основываться на том, как в реальности работает компания.

Чтобы понять, как устроены продажи в компании, мы провели интервью с коммерческим директором, руководителем отдела продаж и менеджерами. Так как у каждого участника процесса свой уровень вовлечённости и своё видение, эти интервью помогли нам составить общую картину.

Но одних интервью недостаточно, потому что в реальности даже менеджеры по продажам могут вести себя не так, как они говорят, а руководители тем более этого не видят. Так что после интервью мы провели мистери-шоппинг: наблюдали и оценивали работу бэк-офиса со стороны, чтобы составить свою непредвзятую и более глубокую картину.

В результате мы составили технологическую карту бизнес-процессов, которая отражает реальную ситуацию в отделе продаж застройщика. Она показывает такие процессы, как работа с клиентом по воронке, бронирование квартиры, оформление сделки и т. д.

Когда бизнес-процессы детально описаны, мы сможем так настроить CRM-систему, чтобы она поддерживала их, а не усложняла.

2. Внедрение CRM

Внедрение CRM-системы состояло из двух этапов: настройки базовых функций и интеграции с текущей инфраструктурой застройщика.

Перед настройкой базовых функций, мы собрали таблицу, чтобы понять, какие этапы воронки должны быть, какие задачи на каждом из них, кто ответственный и какие поля заполняет. Это стало техническим заданием для настройки CRM.

Следующий шаг — интеграция CRM с текущей инфраструктурой: сайтом, телефонией и учётными системами застройщика (по работе с риелторами, по работе с документооборотом, по учёту объектов недвижимости).

Интеграция с инфраструктурой включает несколько важных аспектов:

3. Обучение сотрудников

Чтобы обучить сотрудников, мы составили подробный регламент по ведению CRM. В нём расписан каждый этап воронки: куда переходить, зачем переходить, какой статус для клиента выбрать, какое поле заполнить.

После того, как менеджеры ознакомились с регламентом, мы провоели для них личное обучение «в четыре руки». На консультации мы объяснили логику новой CRM и показали, как ею пользоваться. После этого сотрудники заводили сделки под нашим присмотром, а затем полностью самостоятельно. Время от времени мы контролировали, как идёт работа и давали обратную связь. По нашему опыту, обучение в формате «показать → сделать вместе → дать сделать самому под присмотром → дать сделать самому без присмотра → дать обратную связь» самое эффективное.

Во время обучения мы использовали жизненные кейсы самих менеджеров, чтобы донести до них, какую пользу CRM может принести каждому. Например, один из менеджеров начал правильно вести своих клиентов в CRM, и его продажи выросли в 2,5 раза. Такие наглядные примеры вдохновляют остальных, потому что показывают, чего они могут достигнуть.

4. Аттестация сотрудников

За обучением следует аттестация в виде проверочных тестов. Она позволяет оценить, как сотрудники понимают CRM и работают в ней. Например, по итогам аттестации может выясниться, что часть менеджеров не умеет правильно ставить задачи. Тогда мы будем проговаривать это с ними до тех пор, пока не убедимся, что они всё поняли.

Кроме первичной аттестации, сотрудники сдают аттестацию по нововведениям. Если в течение месяца в CRM появляются новые функции, в конце месяца менеджеры сдают по ним тест. Так мы проверяем, хорошо ли они усвоили новую информацию.

5. Внедрение системы по контролю качества работы менеджеров по продажам

Чтобы объективно оценивать, как работают менеджеры в новой CRM, мы внедрили систему по контролю качества. С её помощью мы анализируем работу менеджеров, используя два вида показателей — количественные и качественные. Количественные показатели сигнализируют, на каком этапе разговора возникает проблема, а качественные помогают сделать вывод, что именно не так.

Если, предположим, у одного из сотрудников конверсия из лида во встречу ниже, чем у остальных, значит у него возникли проблемы в работе. Чтобы найти причину, мы прослушиваем все его первые звонки клиентам и оцениваем их по заранее определённым критериям. Если по какому-то из критериев сотрудник проседает, значит в нём и проблема.

Для оценки качества работы менеджеров мы используем только те метрики, которые можно объективно измерить. Например, очень сложно оценить метрику «был внимательным», потому что она выражается во множестве мелочей: и как разговаривал, и что спрашивал в целом, и как реагировал на каждое слово клиента. Чем длиннее разговор, тем больше таких аспектов надо учитывать. Вместо этого мы используем такие измеримые метрики, как «выявил потребность клиента». Чтобы выполнить её на 100%, менеджеру достаточно задать два вопроса: каков бюджет клиента и сколько комнат он хочет в квартире. Если менеджер плохо выполняет критерий, мы точно знаем, как обучить его. Будь метрика абстрактной, разобрать ошибки было бы невозможно.

6. Санкционирование и контроль

Внедрение любых изменений встречает сопротивление людей, через которое надо пробиться. И внедрение CRM — не исключение. На этом проекте сопротивление было сильным: у менеджеров уже был негативный опыт с CRM, поэтому они не стремились ею пользоваться.

Чтобы процесс шёл быстрее, в дополнение к обучению мы разработали систему санкций. Если сотрудник не сдавал аттестацию после изучения регламента по работе в CRM-системе и обучения, его отправляли на переаттестацию. После третьей неудачной аттестации сотрудника лишали премии или увольняли.

Так мы могли быть уверены, что сотрудники точно знают, как пользоваться CRM-системой. Прочувствовать собственную выгоду им предстояло на практике.

Спустя полгода после старта работ у застройщика есть полноценная CRM-система, которая работает на конкретные цели компании. Мы достигли поставленной задачи по конверсии — подняли её на 30%, т.е. на предыдущий уровень, а также сократили расходы на зарплаты и маркетинг на 83 млн рублей.